關于長沙黃花國際機場組建AOC和TOC的探討

1、關于在長沙黃花國際機場組建AOC和TOC的探討根據(jù)集團公司對長沙機場運營管理和業(yè)務流程模式調查報告批示精神，長沙黃花國際機場各一線單位管理人員對AOC和TOC的組建進行分析和探討，并對相關資料進行搜集匯編，以下將AOC和TOC的相關情況匯報如下：一、AOC和TOC的概念AOC是機場運行中心（Airport Operation Center）的簡稱。AOC作為機場運行控制中心和飛行區(qū)區(qū)域運行管理主體的地位，其管理范圍主要包括機場運行現(xiàn)場和飛行區(qū)安全運行管理。它是機場運行管理和應急指揮的核心，是機場日常航班安全生產和旅客服務現(xiàn)場的最高協(xié)調管理機構。TOC是航站樓運行管理中心(Terminal Op

2、eration Center)的簡稱,它是機場航站區(qū)運行的區(qū)域管理者,是航站樓內日常運營,安全生產和服務保障核心機構,是整個航站樓現(xiàn)場運行的指揮中心.TOC定位于整個航站區(qū)的日常管理主體和指揮中心,是航空公司客運的保障和支持中心,是駐樓單位和旅客遇到困難時的協(xié)調和指導中心,TOC對整個航站區(qū)的日常運營和航站區(qū)內各駐樓單位進行統(tǒng)一管理。二、AOC和TOC的運作模式簡介（一）AOC的運作核心模式是：“集中指揮+分級管理”。集中指揮體現(xiàn)在由AOC統(tǒng)一管理整個機場關鍵性的業(yè)務，負責各中心之間的協(xié)調、應急事件的統(tǒng)一指揮；各中心指揮所屬區(qū)域的日常運行、服務與安全。分級管理體現(xiàn)在AOC、各中心及各中心指揮體

3、系下各部門的管理與運作。AOC單體的主要功能又分解為：營運指揮中心、應急指揮中心、信息中心三個核心功能。營運指揮中心的功能定位設計主要為所轄范圍內（飛行區(qū)）資源分配管理和飛行區(qū)秩序管理和飛行區(qū)保障生產業(yè)務的常態(tài)管理，并承擔對基地航空公司、空管等的對外溝通協(xié)調，以及對業(yè)務和資源管理界面上出現(xiàn)業(yè)務鏈斷裂或者不清（或者管理范圍不明確）的狀況的指揮協(xié)調。一旦在出現(xiàn)大范圍或者影響重大的安全生產事故，則AOC啟動應急指揮程序，進入非常態(tài)的應急指揮管理狀態(tài)，進行全范圍的指揮調度協(xié)調，因此應急指揮中心在功能設計上，必須考慮常態(tài)和非常態(tài)（戰(zhàn)時狀態(tài)）兩種應用情景。信息中心，集中了機場生產運行的主要IT信息系統(tǒng)，如

4、集成、離港等，是信息的獲取中心以及集中處理中心。（二）TOC的運作航站樓運行管理中心TOC是航站樓運行管理的核心機構，集中管理航站樓的各類業(yè)務，提高響應能力、運行效率及服務質量，在各管理職能之間及時溝通，信息共享。作為整個機場運行管理的關鍵管理單元從屬于機場管理中心（AOC）的統(tǒng)一調度和指揮。特別是當有重大突發(fā)事件發(fā)生時。TOC主要負責管轄范圍內航站樓的日常生產運行、服務質量監(jiān)督、安全防范以及所有樓內系統(tǒng)、機電設備的運行、管理、維護和火災的防范等。主要職責包括：1、設備設施運行管理；2、機場候機樓航班信息發(fā)布管理；3、值機柜臺、行李分揀及到達轉盤資源分配及管理;4、航站樓空防及安全管理；5、服

5、務質量監(jiān)督管理；6、根據(jù)應急預案規(guī)定,完成候機樓突發(fā)事件的處理。TOC按其功能分為兩大部分：核心操作管理區(qū)和機房及系統(tǒng)維護管理區(qū)。1核心操作管理區(qū) 核心操作管理區(qū)由四大區(qū)域（協(xié)調管理區(qū)、航班運行區(qū)、設備設施監(jiān)管區(qū)和安全監(jiān)管區(qū)）、兩個操作用房（廣播操作室和服務報修接聽室）及輔助管理用房組成。其中四大區(qū)域承擔航站樓主要的管理運行職能：（1）航站樓協(xié)調指揮區(qū)：作為航站樓生產調度的指揮核心，總體協(xié)調航站樓內各部分的的生產運作及指揮調度，并負責與AOC及其他中心協(xié)調處理各項重大事件，負責候機樓內的航空公司與旅客服務、協(xié)調、監(jiān)督等。（2）航班運行區(qū)：包括系統(tǒng)操作，如航班信息顯示管理、航站樓內資源的分配（包

6、括值機柜臺、行李裝箱轉盤、行李提取轉盤/出口）、廣播服務、航空業(yè)務統(tǒng)計管理等。（3）安全監(jiān)控區(qū)：負責候機樓內安全監(jiān)控與管理，包括：生產安全監(jiān)督空防安全監(jiān)控管理出入權限管理消防報警管理（4）設備監(jiān)控區(qū)：負責候機樓內設備的監(jiān)控與管理，包括電梯、樓宇自控、登機橋等。2機房及系統(tǒng)維護管理區(qū)機房及系統(tǒng)維護管理區(qū)主要為候機樓各系統(tǒng)維護及保障區(qū)域，主要包括以下：（1）聯(lián)合設備機房：集中設置候機樓大部分系統(tǒng)主機、存儲及網絡等設備。（2）系統(tǒng)設備維護區(qū)：負責候機樓內的信息、機電等設備及系統(tǒng)的維護維修。 （3）系統(tǒng)調試室： 候機樓各系統(tǒng)測試及調試機房。（4）商業(yè)監(jiān)控區(qū)： 負責候機樓內商業(yè)出租管理和監(jiān)控。 （5）其

7、它：會議室、資料室等在充分研究國內外TOC的管理模式的基礎上,歸納TOC的管理模式主要分為兩種類型：分散型和集中型。1分散型分散型是指由不同管理職能的管理單位派相關人員進入TOC實施管理，在這些來自不同職能部門的人員之上再設立TOC的主管人員，負責TOC的日常工作。由于來自不同的基層單位，其優(yōu)點是對不同職能的深入了解比較深刻；其缺點是可能會引起各自為政的局面，對TOC的主管人員協(xié)調面對的不同的部門，其效率相對會有所降低。與傳統(tǒng)的機場管理相比，其不同點只是這些不同的職能部門坐在了一起，物理距離相對拉近了，但并沒有實質性的改變其管理的理念。 典型的運用實例是廣州機場。2集中型 簡單的講，集中型的管

8、理模式是由專門的TOC運行管理單位，設置TOC管理機構，由TOC主管負責航站樓日常所有事物的協(xié)調和決策（其權限范圍內）。其下根據(jù)各席位的不同設立不同的崗位，負責各自的管理。其它的管理部門均作為它的支持部門，聽從TOC的調度，協(xié)同配合TOC部門的工作。 典型的運用實例是法蘭克福機場、多倫多機場及香港機場等三、為什么要組建AOC和TOC？（一）傳統(tǒng)的機場運營結構布局分散，環(huán)節(jié)較多一線服務和保障部門由于各自業(yè)務的不同性質不同，導致各單位的辦公及值班區(qū)域在位置布局上不盡合理，相關運營部門在空間位置的選擇方面受條件所限，很難顧全空間布局對運營流程執(zhí)行效率的影響，加上具體業(yè)務部門人員分散值班，見面的機會少

9、、時間短，遇到突發(fā)問題只能通過對講機或電話進行溝通，進而影響應急反應的效率及應急處置的效果。目前公司的直線職能型組織架構，在正常情況下，兩個二級機構通過指揮中心協(xié)調配合工作，如圖4所示：從生產一線的工作小組C1發(fā)出請求到工作小組C2收到請求，需要經過六個信息傳遞環(huán)節(jié)；即使不經過指揮中心協(xié)調，也需經過五個中間環(huán)節(jié)。過多的中間環(huán)節(jié)會極大地影響信息的傳遞速度和準確度。類似的情況同樣出現(xiàn)在航站樓內，同樣是困擾候機樓服務質量提升的一個重要問題。（二）信息在各部門之間傳遞準確性差，效率較低。信息在不同的環(huán)節(jié)傳遞的過程中，由于中間傳遞人的知識背景不同、工作經歷各異以及對信息的接收與理解的差異，信息產生偏差在

10、所難免，加之中間傳遞人可能不了解工作現(xiàn)場的具體情況，極易使信息產生變化與失真。經過專家研究，語言信息經過五個以上的口頭傳遞環(huán)節(jié)，信息失真度可超過50%，如圖5所示：業(yè)務單位在空間上布局分散，專業(yè)人員無法當面溝通，以及相互之間信息傳遞環(huán)節(jié)較多，導致各職能部門溝通、協(xié)調效率大大降低。尤其是需要不同專業(yè)之間相互緊密配合才能完成的復雜工作，處置速度和完成質量往往難以令人滿意。（三）具體業(yè)務部門反應緩慢，指揮部門協(xié)調困難當機場遇到惡劣天氣及航班大面積延誤等突發(fā)情況時，快速、合理的應急反應及高效的客流疏導是保障機場正常運轉及減少旅客有效投訴的最佳應對策略。但機場公司現(xiàn)有的職能式組織結構及過多的層級設置使得

11、組織自身的反應較慢，無法滿足旅客和航空公司對響應速度的要求；又因為指揮中心和運輸候管部在行政級別上與公司其他二級機構平級，組織協(xié)調的力度就會受到一定的限制；尤其是在需要多個服務與保障部門互相配合，共同解決某一突發(fā)事件時，無論是各部門的反應速度，還是不同部門之間配合協(xié)調能力，都有待大幅的提高。我們往往會看到以下情形：一方面，旅客大面積滯留機場，因得不到確切的航班信息和及時的食宿安排，導致投訴、爭吵事件大幅增加；另一方面，公司領導親臨一線，協(xié)調指揮各生產保障單位，解決各種具體問題，充任救火員與調度員的角色，晝夜不息。 如圖6所示，航班大面積延誤時的應急處理流程是：每個職能部門都直接向公司高層匯報具

12、體情況，然后將上級指令再層層傳達到生產一線。此時，公司高層領導為提高運營流程的效率，成為各種生產信息的交匯點，而高層的各種決策信息要想最終轉化成一線員工的具體行動，可能又要經過兩到三個層級的傳遞。而每一層級的信息傳遞，又包括：信息接受與理解，任務分析與分解，制定實施步驟，向下一層傳遞或具體實施四個環(huán)節(jié)。如圖7所示：可以發(fā)現(xiàn)，除了因高層的現(xiàn)場拍板而指揮效果明顯外，由于運營結構設置不盡合理，信息傳遞層級過多及部門之間配合效率較低，當高峰期來臨和航班大面積延誤時機場運營的整體效率是較低的。而且，隨著時間的推移，受到體力、精力的限制，依賴大量人員加班加點，維系機場正常運轉的運營效率會快速下降。因此，這

13、種應對策略只能是權宜之計和應付一時之需。結構性缺陷阻礙機場運營效率進一步提高 通過上述分析，我們初步認識到：在機場現(xiàn)有的直線職能型組織結構框架下，現(xiàn)場指揮中心和候機樓管理部在生產運營和候機樓事務方面的指揮協(xié)調功能在轉樓后已經盡了全力，再單純的依賴增加崗位和人員設置，已經無法滿足機場快速發(fā)展和樞紐戰(zhàn)略的客觀需要。我們初步認為可行的解決方案應該是：改變機場現(xiàn)有的運營管理模式和架構，打破原有的、帶有行政色彩的、條塊分割的職能型組織結構，借鑒國內外知名機場的模式，在長沙黃花國際機場建立AOC和TOC，從而大幅提升機場的運營保障能力。四、如何在長沙黃花國際機場現(xiàn)有結構下組建AOC和TOC?下面筆者擬從A

14、OC和TOC的崗位設置、職責分配、人員構成與專業(yè)素質、組織結構的優(yōu)點、AOC、TOC與其他二級機構的關系、職位設置方案、發(fā)展規(guī)劃等八個方面對組建進行討論。（一）崗位設置與職責分配現(xiàn)階段，在不改變原有行政組織結構的前提下，以指揮中心為基礎組建AOC，以候機樓管理部為基礎組建TOC，將分散的各業(yè)務科室值班人員集中到AOC、TOC統(tǒng)一值班，合署辦公。AOC、TOC設立首席運營值班代表和各專業(yè)值班代表兩種崗位。經機場總經理全權授權的首席運營值班代表全面負責機場當日的運營管理工作，指揮、協(xié)調、管理各專業(yè)值班代表的服務與保障工作，監(jiān)督機場各運營流程的運行效率，對突發(fā)事件進行快速的協(xié)調和處置，并及時向公司最

15、高層匯報機場的運營情況。 各專業(yè)的值班代表在首席運營值班代表的統(tǒng)一指揮、管理下，同其他專業(yè)值班代表一起相互協(xié)調、共同配合，快速、高效地行使專業(yè)管理職能，共同保障機場的正常運營。 （二）AOC和TOC的人員構成及專業(yè)要求AOC和TOC的首席運營值班代表必須非常熟悉機場內部的各種客貨服務和航空保障流程,TOC的首席運營值班代表還必須了解候機樓管理方面的知識，同時具備很強的溝通協(xié)調、快速反應能力和豐富的應急處置經驗，建議由機場主要生產部門二級正職管理人員擔任。各專業(yè)值班代表必須對本專業(yè)的工作流程和應急處置程序十分熟悉，能夠根據(jù)首席值班代表的指令，配合其他專業(yè)人員快速處置業(yè)務工作中出現(xiàn)的各類

16、技術性問題，保證各專業(yè)流程順利、安全地運行。專業(yè)值班代表可由目前各業(yè)務科室的專業(yè)管理人員和技術人員擔任。（三）AOC、TOC與其他二級機構的關系 AOC和TOC是在指揮中心、候機樓管理部的基礎上成立起來的二級運營管理機構，AOC、TOC中的專業(yè)值班代表來自于機場各二級機構業(yè)務保障科室的值班管理人員。在他們當班時，統(tǒng)一集中到AOC或TOC，接受AOC、TOC首席值班代表的管理，配合其他專業(yè)完成各項運營保障工作。換句話說，成立AOC、TOC，就是將原先分散于各個二級機構的業(yè)務值班人員集中起來，合署辦公。這樣做的最大優(yōu)點是：便于各專業(yè)之間互相溝通和配合，便于統(tǒng)一行動，提高運營效率和應急反應速度。各值

17、班代表在AOC、TOC值班結束后，仍回到所屬部門繼續(xù)進行原有日常工作。首席值班代表只對服務、保障的運營流程和突發(fā)事件的應急處置有調配權和決策權；而AOC、TOC所涉及到的各個專業(yè)服務與保障科室的行政管理和其他日常事務仍由各二級機構負責管理。這樣一來，AOC和TOC的建立就不會對公司現(xiàn)有的組織結構產生沖擊和影響，便于得到各二級機構的理解與支持。（四）AOC和TOC專業(yè)值班代表的席位設置方案專業(yè)值班代表是AOC、TOC的基本構成元素，也是AOC、TOC得以高效運行的具體執(zhí)行人。因此，專業(yè)值班代表的席位設置必須以運營流程為衡量標準，囊括機場內部所有關鍵性的服務與保障崗位。通過對這些關鍵崗位進行統(tǒng)一、科學、高效的管理，使得機場的運營效率得到全面的提高。下面以客貨服務、安全及基礎保障、安全及質量監(jiān)督三個基本業(yè)務流程為基礎，對AOC、TOC中專業(yè)值班代表的席位進行設計，如表1所示： 五、在組建過程中可能會存在的困難：（一）組織的整合問題。 目前長沙黃花國際機場機坪、航站樓運營過程中，涉及到的單位很多，有空港實業(yè)公司、航空油料公司、公安等周邊單位，有些是集團內部的單位、有些甚至是集團之外的單位，要整合在一起需要方方面面的配合和協(xié)作。（二）辦公場所、信息設備的集成問題。