國有商業(yè)銀行人才問題分析

1、國有商業(yè)銀行人才問題分析國金Q0441 吳昊摘要：在國有銀行整體實力不強，員工素質不高，人員過剩，結構不和理，業(yè)內積極性不高，金融人才的選拔、配置、激勵和培養(yǎng)機制不夠健全的事實面前我們應該有清醒的頭腦，要意識到金融銀行領域的競爭很大程度上是人才的競爭，面對當前我國人才的實際情況我們應該有充分的危機感，應該盡早建立一套完善的切實可行的人才選拔配置培養(yǎng)和激勵機制，練好基本功來應對其他銀行的沖擊，在競爭中立于不敗之地。關鍵詞：國有商業(yè)銀行 人才 競爭國有商業(yè)銀行與其他銀行的競爭歸根到底是人才的競爭。而現(xiàn)在國有銀行職員的本地化傾向，預示著國有銀行在未來幾年的人員擴充中會重點吸納熟悉銀行業(yè)務的本地人員加

2、盟，比如能力強、熟知市場情況的銀行客戶經(jīng)理，通過他們加快了解中國國情、貼近當?shù)厥袌龅倪^程，所以人才對于國有商業(yè)銀行相當?shù)闹匾?，鑒于此我們首先有必要認清我們當前國有商業(yè)銀行人才競爭中存在的問題。 一、國有商業(yè)銀行人才競爭中存在的問題1、 商業(yè)銀行人才選拔制度不合理當今社會越來越多的大學生選擇在銀行就業(yè)，不同專業(yè)的、不同學歷的人才在銀行業(yè)這一領域的涌現(xiàn)使得銀行對人才的任用非常的混亂，像我這樣的大學生剛剛畢業(yè)去銀行就業(yè)就面臨著不得不排隊的問題，一些曾經(jīng)有銀行工作經(jīng)驗的和那些銀行職工子女保送制度下的學生就可以輕松得到不錯的工作機會，這樣的選拔制度對于廣大的大學生來說是極為不公平和不合理的。不錯，銀行要

3、發(fā)展，但怎么發(fā)展、如何發(fā)展，不是一兩個人說了算得，而是要靠不同的對銀行有作用的多專業(yè)人才來實現(xiàn)的。以上海為例，作為中國金融改革的前沿陣地，上海市現(xiàn)有銀行從業(yè)人員約10萬，但國有銀行中從事信貸業(yè)務的不足總數(shù)的10%，隨著傳統(tǒng)銀行業(yè)務的弱化，新的信貸業(yè)務每年仍將繼續(xù)有大幅度遞增，信貸專業(yè)人士要有效防范銀行的資產(chǎn)風險，必須掌握諸如冶金、化工、機械、電子、航天、交通等一項或多項專業(yè)知識，熟悉復合型信貸營銷業(yè)務。人才多了，但質素下降了同樣影響銀行業(yè)的發(fā)展。人才的素質決定銀行的總體形象和銀行處理業(yè)務的能力，這一點決不能忽視。根據(jù)調查金融人才增量表明， 隨著中國金融業(yè)的快速發(fā)展，中國金融人才總量在總體上不斷

4、增長。金融、保險業(yè)職工人數(shù)比改革開放之初有了較快增長，1985年為126萬人，1998年的最高峰為301萬人。受四大國有銀行減員增效改革的影響，從業(yè)人數(shù)自1998年以來有所下降。到2002年底，中國金融、保險業(yè)共有從業(yè)人員287萬人。銀行系統(tǒng)人員數(shù)為182.7萬人，其中男女員工各占從業(yè)人員總數(shù)的58.7%和41.3%；保險系統(tǒng)人員數(shù)為19.4萬人，其中男女員工各占從業(yè)人員總數(shù)的63.4%和36.6%。 金融業(yè)從業(yè)人員學歷結構明顯高于社會平均水平，國有金融機構擁有的高學歷人才數(shù)量最多，股份制商業(yè)銀行擁有的高學歷人才比重最高。中國金融業(yè)大專以上學歷員工占51.2%，遠高于15.9%的社會平均水平。

5、但中小城市及農(nóng)村金融行業(yè)從業(yè)人員的整體素質較低。 中國金融業(yè)從業(yè)人員大部分處于3140歲年齡段，平均年齡比較輕。金融業(yè)從業(yè)人員以具有初級職稱的員工為主，具有高級職稱的員工缺乏。這就需要把好人才選拔關，拋棄陳舊的選拔觀念，使得銀行工作人員的素質有了整體性的提高。2 、國有商業(yè)銀行在人才配置方面存在一些問題銀行信貸人才、國際金融人才、金融計算機人才、金融法律人才、資本運作人才是現(xiàn)代金融行業(yè)的主要力量。但在配置上出現(xiàn)了一些問題，例如專業(yè)不對口、人才錯位等等，對于銀行來說如何更好的把這些人才放在他們最能發(fā)揮所長的位置是一個很重要的問題。人才的配置關乎銀行業(yè)未來的發(fā)展，多種專業(yè)人才多了卻不一定能給銀行帶

6、來很好的發(fā)展，這就需要銀行在人才配置方面做出合理的調整從而實現(xiàn)人才的最優(yōu)組合，使得人才之間成為一個有機的整體。人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益,甚至會出現(xiàn)資源內耗,形成資源浪費。例如：國內某銀行在聘用了大量人才后，并不根據(jù)他們的專業(yè)專長而把這些人放在同一崗位上，就像把信貸專業(yè)的人才放在銀行柜臺上數(shù)錢，這樣下去不但銀行損失了信貸的開發(fā)同時也耽誤了這個人的專業(yè)發(fā)展前途。一群不同專業(yè)的人才沒有一個合理的配置去完成一個目標，這樣對銀行發(fā)展會有什么樣的結果不言而喻，真是令人惋惜。因此人才配置是一個急待解決的問題，對銀行也是一種挑戰(zhàn)。3、人事體制弊端多，激勵機制不健全。目前國有商業(yè)

7、銀行的人事體制是從舊有的機關模式蛻化而來，沒有健全的人才選拔機制，在人事管理上仍以職務的升遷作為個人發(fā)展的唯一途徑，沒有建立一套直接與收益掛鉤、針對專業(yè)技術人員的等級評定、升遷標準，崗位設置、職責、報酬不明晰，獎罰不分明，嚴重影響了人才資源配置的優(yōu)化和員工積極性的發(fā)揮。在未來的人才競爭中，如不能很好地完善培育激勵機制，極有可能形成優(yōu)秀人才外流。在我國商業(yè)銀行內實行的是無差別的用工制度，也就是說，管理層、市場營銷層、操作層使用同樣一種管理方法。許多大學生、研究生長期在營業(yè)部做柜臺業(yè)務。這一方面會加大用人成本，另一方面會喪失對人才的激勵作用。從整體上判斷，國有商業(yè)銀行員工的工資總額并不低。但“大鍋

8、飯”問題仍然沒有解決。在建行北京分行，一個高級客戶經(jīng)理比一般員工享受的最多不過是每月幾十、上百元的電話費或租車費。一個手中掌握上百萬美元的外匯交易員，一出一進，為銀行掙得大量外匯，一年不過只有兩萬多塊的年薪。這些人的收入水平明顯低于市場價格。而一些柜臺人員實際收入水平則遠高于市場價格。因此我們的高人力成本并沒有實行有效的分解和組合。一旦外資行開出高薪，人心思變不可避免。銀行作為一個特殊的企業(yè)，它的生存和發(fā)展離不開人才，面對如此的國有銀行人才競爭軟肋，亡羊補牢，為時不晚，只要我們有清楚的認識，制定相應的應對措施，抓住國有銀行商業(yè)化改革之契機，實行人才戰(zhàn)略計劃，并把人才戰(zhàn)略作為整個金融系統(tǒng)的一項系

9、統(tǒng)工程看待，盡快地培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的金融人才，我們才有信心、有決心、有能力和外資銀行展開競爭，贏得主動權。4、商業(yè)銀行在人才培養(yǎng)方面存在一些問題國以才立，業(yè)以才興。人才培養(yǎng)問題是商業(yè)銀行改革發(fā)展、興旺發(fā)達的關鍵所在。目前，商業(yè)銀行在人員總量出現(xiàn)較大幅度減少的同時，人員知識結構和年齡結構老化的問題愈顯突出。2004年2月末與2002年末相比，商業(yè)銀行總人數(shù)減少13.63；具有博士學位人員比例下降0.02，具有碩士研究生學歷人員比例下降0.22，具有大學本科學歷人員比例上升1.8，具有中專及以下學歷人員比例上升0.1。在年齡結構上，2003年人民銀行職工平均年齡39歲，比2002年末上升1歲，其中，

10、30歲以下職工人數(shù)減少3.41，31歲至35歲職工人數(shù)減少1.38，36歲至40歲職工人數(shù)減少1.47，41歲至45歲職工人數(shù)增加2.15，46歲至50歲職工人數(shù)增加2.12，51歲至54歲職工人數(shù)增加1.16，55歲至59歲職工人數(shù)增加0.74，60歲及以上職工人數(shù)增加0.09。由此可見，商業(yè)銀行人才隊伍建設形勢嚴峻，任務艱巨。銀行發(fā)展到一定水平，就是人才的競爭。要想開展業(yè)務，團隊很關鍵。目前，商業(yè)銀行開展投行業(yè)務最大的一根軟肋是人才的缺乏。但按照商業(yè)銀行的收入水平，想要請到合適的人才并非易事。人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為國有商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。銀行制定人力資源計劃往往出于應付

11、銀行一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮銀行長遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與銀行同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。二、國有商業(yè)銀行應采取的對策1.剔除不利人才選拔因素，制定優(yōu)越的人才選拔機制，把好人才選拔關人才選拔是銀行人才管理的關鍵環(huán)節(jié)。銀行經(jīng)營關鍵在于合理使用人才。在人才的選拔上要真正做到：能者上、庸者下、平者讓的原則，要真正做到“四個不唯”，即：不唯文憑看水平，不唯年齡看本領，不唯資歷看潛力，不唯業(yè)務看業(yè)績。要堅持以下四項原則：  1.競爭原則。在選人用人上要采取優(yōu)勝劣汰的競爭機制，要堅持“三公”，即：公開、公平、公正。如：中銀國際控股有限公司實行末尾淘汰競爭

12、機制，具體是實行年均5的末尾淘汰與首位晉升制度，其目的在于確保選拔、晉升優(yōu)秀人才。     2.能力原則。重點在于考核、測試員工實際工作能力，如：美國花旗銀行衡量標準有：人際關系能力與數(shù)學技能，為客戶服務意識和專業(yè)能力與可靠性。 3.績歷原則。考察員工已經(jīng)或正在取得的成就及獲得成就的經(jīng)歷。如：日本銀行非常重視員工近10年的工作業(yè)績和工作潛力。 4.內行原則。在選拔人才上，重點從銀行內部挑選優(yōu)秀人才，以保證“內行”。其次從銀行以外選拔符合銀行需要的優(yōu)秀人才，以利于內、外部人才的互補。人才選拔是實行人才戰(zhàn)略的第一步，也是關鍵的一步，做到三個打破一個實行。（1）要打破金

13、融系統(tǒng)內的勞動用工制度上的“鐵飯碗”，實施全員勞動合同制。（2）要打破干部終身制，把崗位和行政級別分離，建立一個能進能出、能上能下的聘用機制，真正實行“崗位”工資。（3）要打破論資排輩的條條框框，不拘一格任用人才。（4）實行干部年輕化、知識化，杜絕官僚作風和外行領導內行的怪圈現(xiàn)象。在人才選拔的過程中要堅持民主、自愿、考試、公開、換屆的原則，把政治思想好、工作有成績、責任心強、業(yè)務素質高的職工提拔到相應的領導崗位。同時鼓勵競爭上崗，讓那些符合任聘條件、群眾擁護的職工通過競爭上崗擔任一定的經(jīng)營管理工作，盡快完善公平用人機制，讓最優(yōu)秀的人才去駕馭金融企業(yè)。此外，針對國有商業(yè)銀行業(yè)務的不斷擴展，對金融

14、人才的選擇還應有特殊的要求：（1）有正確的人生觀，經(jīng)得起金錢的誘惑，具有豐富的金融知識和管理經(jīng)驗的國際化、外向型和復合型的特性；（2）具有廣泛的經(jīng)濟知識和社會知識，善于處理公共關系；（3）具有對銀行數(shù)字的敏感性和一絲不茍的工作作風；（4）具有堅實的理論基礎和分析才能，有較強的調查研究能力。 2.做好人才的配置工作，讓團體發(fā)揮更大的優(yōu)勢，順利實現(xiàn)國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標。人才的配置是舉足輕重的，“明星隊不一定是最好的隊”，這就是現(xiàn)代管理科學強調的“群體最優(yōu)組合”。而人才的配置就是要實現(xiàn)最優(yōu)組合的目標，即根據(jù)每一個金融人才的素質和特點，通過合理配置，既要保證銀行經(jīng)營活動的勞動力需要，又要使每一個金融

15、人才各得其所，人盡其才，以確保銀行的整體經(jīng)濟效益和運轉效率?，F(xiàn)代商業(yè)銀行是一個綜合性經(jīng)濟實體，是各種金融人才共同勞動的有機整體，勞動分工和勞動協(xié)作是共同勞動不可分割的兩個方面。因此，要想實現(xiàn)金融人才的有效配置，一方面只有合理分工，明確職責范圍，才能節(jié)約人力，提高效率；另一方面，只有通過勞動協(xié)作，才能把各個勞動組合成一個有機整體，使之在分工的基礎上，互相配合，協(xié)調行動，以創(chuàng)造一種集體的生產(chǎn)力。銀行只有通過對金融人才的合理配置，做到人人定崗定位，既有合理分工，又有嚴密協(xié)作，才能產(chǎn)生銀行的整體運轉效率，確保經(jīng)營管理目標的全面實現(xiàn)。3.通過對激勵機制的優(yōu)化，使人人都能發(fā)揮更大的潛力，提高工作效率。實踐

16、證明，有了相應的金融人才并經(jīng)合理配置后，并不一定意味著銀行就有很高的運轉效率。如果沒有每一個銀行職工的積極努力工作，也很難提高銀行的整體經(jīng)濟效益。因此，如何通過激勵機制充分發(fā)揮每一位銀行職工的主觀能動性，挖掘金融人才的潛力，增強銀行的凝聚力，就成為銀行人才戰(zhàn)略的核心問題。從當前我國商業(yè)銀行實際發(fā)出，應從以下幾方面努力：（1）做好思想政治工作，發(fā)揮精神激勵作用，尤其是行領導以身作則，發(fā)揮示范和表率作用；（2）建立具有競爭激勵機制的勞動、人事、工資、管理制度，使各種金融人才在合理的競爭環(huán)境中施展各自的才能。如競爭上崗、以德、勤、能、績?yōu)榭己藘热?，制定能上能下、能進能出的用工制度。以崗定編、以編定員

17、，真正體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則；建立科學的員工績效考核體系。不同層次的人才要拉開收入差距和職位差距，很重要的一項基礎性工作，就是要建立一個員工的業(yè)績評價系統(tǒng)。目前，國有商業(yè)銀行內部的該項系統(tǒng)還比較落后，在沒有依據(jù)的情況下，只有實行平均分配制度，大大挫傷了優(yōu)秀員工的積極性。香港匯豐銀行一直以來就十分重視對員工的考核，并以考核結果作為員工加薪和晉升的依據(jù)，取得了良好的效果。（3）要增加銀行的凝聚力。實行全行全員聘用制，大膽啟用有真才實學、業(yè)績顯著、貢獻較大的員工，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”，使全行職工能夠始終保持一種敬業(yè)、勤奮、向上的良好精神狀態(tài)。4.做好人才培養(yǎng)工作，為銀行提供更多的

18、專業(yè)金融高級人才，提高整體員工的素質和銀行的核心競爭力。金融系統(tǒng)應根據(jù)自己的實際情況，自上而下，建立相應的教育基地，建立健全教育和培訓制度，選拔和鼓勵業(yè)務骨干進行在職或脫產(chǎn)深造，建立多渠道、多層次、多形式的教育和培訓體系，以全面提高現(xiàn)有職工的文化科學知識水平和專業(yè)水平，這是我國商業(yè)銀行實行人才戰(zhàn)略的根本途徑。由于金融人才尤其是高層次的金融人才，需要在實踐中鍛煉、提高、成長。因此在金融人才的培養(yǎng)過程中應注意結合以下幾點做出整體規(guī)劃：（1）選送到大型企業(yè)集團進行實踐培訓，使其具備生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐經(jīng)驗和知識，建議在高校有這種資源的情況下可以給學生提供到金融部門實踐的機會，讓他們脫離枯燥，在實踐中去感受金融、理解金融，提高應用知識的能力和創(chuàng)新的能力，為國家培養(yǎng)金融培養(yǎng)人才；（2）有計劃地聘請國內外的專家學者來本行舉辦講座，以提高、充實和更新員工的知識水平，了解金融發(fā)展動態(tài)；（