企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行培訓(xùn)講師

1、第 1 頁企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行第 2 頁Transition Page目錄頁第 2 頁0101 企業(yè)戰(zhàn)略概述第 3 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠(yuǎn)，古稱“韜略”， “戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指謀略，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。孫子兵法是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局籌劃的著作。隆中對(duì)是中國(guó)歷史上具有代表性的戰(zhàn)略案例。現(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對(duì)策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略第 4 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述u毛澤東：戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭(zhēng)全局性規(guī)律的東西。

2、u馮紐曼：一種完整的計(jì)劃，在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。u德魯克：一種統(tǒng)一、綜合、一體化的計(jì)劃，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。名家論論戰(zhàn)略計(jì)劃Plan計(jì)策Ploy模式Pattern定位Position觀念Perspective第 5 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢(shì)失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢(shì)，或者在沒有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略原點(diǎn)：即主導(dǎo)公司命運(yùn)？客戶及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。一、什么是戰(zhàn)略一、什么是戰(zhàn)略12 23騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力抄襲及超越功力整合并購(gòu)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求

3、第 6 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略基本特征特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性客觀性競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性第 7 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述三、為什么需要戰(zhàn)略三、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛 默生美國(guó)思想家每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。杰克韋爾奇GE前董事長(zhǎng)彼得德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。名家觀點(diǎn)第 8 頁企業(yè)戰(zhàn)略概述公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)

4、爭(zhēng)，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系公司戰(zhàn)略體系/ /層次層次第 9 頁戰(zhàn)略管理概述為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理相當(dāng)于個(gè)人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點(diǎn)子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時(shí)間思考”或者“思考太多而沒時(shí)間工作”的自我成長(zhǎng)陷阱。第 10 頁戰(zhàn)略管理概述二

5、、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應(yīng)環(huán)境原則第 11 頁戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的基本步驟戰(zhàn)略管理的基本步驟第 12 頁Transition Page目錄頁第 12 頁0202 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略思維第 13 頁互聯(lián)網(wǎng)思維這是一個(gè)這是一個(gè)VUCAVUCA的的時(shí)代時(shí)代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復(fù)雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長(zhǎng)安德魯格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存第 14 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預(yù)警給企業(yè)的預(yù)警 過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是

6、你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好。第 15 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個(gè)預(yù)警個(gè)預(yù)警 路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個(gè)微信，消滅你的絕不會(huì)在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中產(chǎn)生。因?yàn)樽蛱斓摹敖鉀Q方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會(huì)造成“陷阱局面”，錯(cuò)失機(jī)遇。第 16 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個(gè)預(yù)警個(gè)預(yù)警 增長(zhǎng)的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)停滯（注意不是增長(zhǎng)放緩），那么事實(shí)證明其幾乎不可能東山再起。當(dāng)一個(gè)技術(shù)革命

7、帶來高效率，資源自然會(huì)向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強(qiáng)中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長(zhǎng)停滯時(shí)，只有4%能夠重啟增長(zhǎng)引擎。第 17 頁互聯(lián)網(wǎng)思維“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的給企業(yè)的4 4個(gè)預(yù)警個(gè)預(yù)警 結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)。第 18 頁互聯(lián)網(wǎng)思維互聯(lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)互聯(lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1、把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素電商即互聯(lián)網(wǎng)；2、互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3、因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4、適合做營(yíng)銷，不適合其它

8、領(lǐng)域新營(yíng)銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)第 19 頁互聯(lián)網(wǎng)思維用戶思維簡(jiǎn)約思維極致思維迭代思維流量思維社會(huì)化思維大數(shù)據(jù)思維平臺(tái)思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念和消費(fèi)者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維互聯(lián)網(wǎng)思維“獨(dú)孤九劍獨(dú)孤九劍”第 20 頁互聯(lián)網(wǎng)思維用戶思維：用戶思維：一切以用戶為中心一切以用戶為中心1個(gè)性化2參與感3用戶體驗(yàn)用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級(jí)管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個(gè)性化定制。原來是聽上級(jí)的，上級(jí)叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。第

9、 21 頁互聯(lián)網(wǎng)思維少即是多 業(yè)務(wù)規(guī)劃：專注才有力量（專一戰(zhàn)略） 品牌定位：用戶喜歡只需要一個(gè)理由 做減法：選擇不做什么比做什么更重要。簡(jiǎn)約即美 外觀設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)潔 操作流程：減化 找到痛點(diǎn)，解決關(guān)鍵需求。簡(jiǎn)約思維：簡(jiǎn)約思維：大道至簡(jiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品戰(zhàn)略大道至簡(jiǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡(jiǎn)潔：一目了然；用起來簡(jiǎn)化：一鍵到底；說起來簡(jiǎn)單：一傳十、十傳百。大道至簡(jiǎn)第 22 頁互聯(lián)網(wǎng)思維 思維簡(jiǎn)化槍斃切復(fù)雜的手段 精力簡(jiǎn)化2080法則，牽住牛鼻子 組織簡(jiǎn)化輕裝上陣，責(zé)任唯一 溝通簡(jiǎn)化說結(jié)果，越過過程 文案簡(jiǎn)化消滅吸血的“文字” 環(huán)境簡(jiǎn)化只留下需要的管理管理實(shí)踐：實(shí)踐：精兵簡(jiǎn)政第 23 頁互聯(lián)網(wǎng)思維極

10、致思維：極致思維：從渠道為王到產(chǎn)品為王從渠道為王到產(chǎn)品為王產(chǎn)品為王 匠人精神 只有第一，沒有第二 好產(chǎn)品會(huì)說話讓用戶尖叫 需求要抓得準(zhǔn) 自己要逼得狠 管理要盯得緊服務(wù)即營(yíng)銷 超越期待 同理心 人人都是服務(wù)員第 24 頁互聯(lián)網(wǎng)思維迭代思維：迭代思維：快：先開槍，再瞄準(zhǔn)；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。第 25 頁互聯(lián)網(wǎng)思維打造多方共贏的生態(tài)圈把企業(yè)打造成員工的平臺(tái)平臺(tái)思維：動(dòng)車?yán)碚撆c生態(tài)圈平臺(tái)思維：動(dòng)車?yán)碚撆c生態(tài)圈火車?yán)碚?動(dòng)車?yán)碚摶疖嚺艿目?，全靠車頭帶人人都應(yīng)成為發(fā)動(dòng)機(jī)第 26 頁互聯(lián)網(wǎng)思維組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：從：從“金字塔金字塔”走向走向“扁平化扁平化”；如果外部變化比內(nèi)部變化快，那么

11、企業(yè)的死期就不遠(yuǎn)了杰克韋爾奇分工+標(biāo)準(zhǔn)化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式第 27 頁互聯(lián)網(wǎng)思維決策決策體系：讓一線成為引擎；體系：讓一線成為引擎；4個(gè)思路個(gè)思路1上司更多傾聽專家下屬的顛覆過去的權(quán)威2后喻時(shí)代長(zhǎng)輩向晚輩學(xué)習(xí)人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代第 28 頁互聯(lián)網(wǎng)思維決策是否需尋求意見一致？決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對(duì)不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實(shí)開始的，而是從個(gè)人見解開始的在鼓勵(lì)大家提出見解的同時(shí)，也會(huì)要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個(gè)決策？

12、有時(shí)候不做任何新決策，可能是最好的決策運(yùn)用反面意見唯有反面意見才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力第 29 頁Transition Page目錄頁第 29 頁0303 戰(zhàn)略分析第 30 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析u找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。u通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？一、為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？有人問松下幸之助有什么經(jīng)營(yíng)秘訣時(shí)，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。” 松下的環(huán)境觀。第 31

13、 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）制約和影響企業(yè)的政治因素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）教育水平、生活方式、價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析二

14、、外部環(huán)境分析- -宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境練習(xí)：請(qǐng)用房地產(chǎn)行業(yè)或所在行業(yè)進(jìn)行PEST分析第 32 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析波特的“五力模型”新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力三、外部環(huán)境分析三、外部環(huán)境分析- -微觀環(huán)境微觀環(huán)境第 33 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析核心核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力的定義的定義01稱“核心能力”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。四、內(nèi)部環(huán)境分析四、內(nèi)部環(huán)境分析- -核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估評(píng)估02可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三

15、個(gè)層面來評(píng)估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)是獨(dú)特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)力的培育培育03集中法、借用法、收購(gòu)法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。第 34 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；2）化解和克服內(nèi)部劣勢(shì)和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅?！維WOTSWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對(duì)S

16、O、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。五、內(nèi)外環(huán)境分析五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT-SWOT分析法分析法第 35 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣五、內(nèi)外環(huán)境分析五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT-SWOT分析法分析法第 36 頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析類型：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長(zhǎng)；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務(wù)投資組合分析六、

17、業(yè)務(wù)投資組合分析波士頓矩陣波士頓矩陣第 37 頁Transition Page目錄頁第 37 頁0404 戰(zhàn)略制定第 38 頁戰(zhàn)略制定遠(yuǎn)景價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)我們要成為什么？我們要遵循什么？我們要實(shí)現(xiàn)什么？誰與你一起走得最遠(yuǎn)？不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？不一定是目前最有才華的人第 39 頁戰(zhàn)略制定一、愿景一、愿景 未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。什么是愿景 回答誰會(huì)與我們一起走到最后。它有什么用 判斷指明方向，野心提供動(dòng)力。為何要遠(yuǎn)景第 40 頁戰(zhàn)略制定2個(gè)維度： 企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展對(duì)行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷； 公司希望發(fā)展到怎樣的位置對(duì)行業(yè)發(fā)展

18、的野心。功能： 一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣 。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動(dòng)而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的，分析性的理性語言。遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？第 41 頁戰(zhàn)略制定二、核心價(jià)值觀二、核心價(jià)值觀 人類價(jià)值對(duì)事業(yè)至關(guān)重要的公理。什么是核心價(jià)值觀 定義共同的行為準(zhǔn)則或工作標(biāo)準(zhǔn)。它有什么用 志同道合吸引親信的途徑。為何要核心價(jià)值觀第 42 頁戰(zhàn)略制定核心價(jià)值觀如何形成？核心價(jià)值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進(jìn)入企業(yè)的生活。領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動(dòng)力u 言行一

19、致以身作則u 持之以恒始終堅(jiān)定第 43 頁戰(zhàn)略制定三、戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略目標(biāo) 為實(shí)現(xiàn)愿景，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的業(yè)績(jī)目標(biāo)。什么是戰(zhàn)略目標(biāo) 反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。它有什么用 對(duì)企業(yè)愿景的進(jìn)一步具體化量化現(xiàn)實(shí)利益。為何要戰(zhàn)略目標(biāo)第 44 頁戰(zhàn)略制定種子業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)第 45 頁戰(zhàn)略制定什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。相對(duì)獨(dú)立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點(diǎn)現(xiàn)金：以量化經(jīng)營(yíng)指

20、標(biāo)為主，考核核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性成長(zhǎng)： 增長(zhǎng)和資金利用率長(zhǎng)久：考核回報(bào)量與成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)、質(zhì)量、周期銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、新客戶項(xiàng)目階段性目標(biāo)實(shí)際結(jié)果對(duì)比分析第 46 頁Transition Page目錄頁第 46 頁0505 戰(zhàn)略實(shí)施第 47 頁戰(zhàn)略實(shí)施只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因第 48 頁戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)核心流程三個(gè)核心流程戰(zhàn)略流程（做對(duì)的事）人員流程（用對(duì)的人）運(yùn)營(yíng)流

21、程（把事做對(duì)）第 49 頁Transition Page目錄頁第 49 頁一、戰(zhàn)略流程（做對(duì)的事）一、戰(zhàn)略流程（做對(duì)的事）第 50 頁戰(zhàn)略實(shí)施1 1、將人員與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合、將人員與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合u 與可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；u 與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；u 并提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃；是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？盲目：目標(biāo)不清晰或好高婺遠(yuǎn)盲從：聞腥而動(dòng)盲打：心中無數(shù)，急于求成。孫子兵法孫子兵法道、天、地、將、法道、天、地、將、法第 51 頁戰(zhàn)略實(shí)施2 2、戰(zhàn)略評(píng)估與爭(zhēng)論、戰(zhàn)略評(píng)估與爭(zhēng)論 每個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)自己所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的了解有多深入？ 你的組織執(zhí)行該計(jì)劃的能力如

22、何？ 這份計(jì)劃重點(diǎn)突出目標(biāo)聚焦嗎？ 我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？ 戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連結(jié)是否清晰？第 52 頁Transition Page目錄頁第 52 頁二、人員流程（用對(duì)的人）二、人員流程（用對(duì)的人）第 53 頁戰(zhàn)略實(shí)施所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。1 1、人員流程比戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程更重要、人員流程比戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程更重要第 54 頁戰(zhàn)略實(shí)施有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機(jī)構(gòu)興奮起來，能鼓勵(lì)人們?nèi)バ袆?dòng)。有鋒芒，有自信去

23、面對(duì)棘手的問題，要說是或不，而不是也許。要實(shí)施，即要永遠(yuǎn)兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是基于執(zhí)行能力的要求：2 2、人員流程的四個(gè)基石：、人員流程的四個(gè)基石：u將人員與組織戰(zhàn)略相匹配；u提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；u有效處理績(jī)效不佳的人員； u人力資源與實(shí)際效益結(jié)合。第 55 頁戰(zhàn)略實(shí)施一、找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；二、提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)；三、毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。3 3、杰克、杰克韋爾奇用人的三大理念韋爾奇用人的三大理念第 56 頁戰(zhàn)略實(shí)施4 4、正確

24、用人理念，鑄造執(zhí)行文化、正確用人理念，鑄造執(zhí)行文化重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國(guó)企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。第 57 頁戰(zhàn)略實(shí)施用師者王用師者王用友者霸用友者霸用徒者亡用徒者亡這里住著一個(gè)人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘請(qǐng)能力比他強(qiáng)的人來打理和發(fā)展他的事業(yè)。-美國(guó)卡內(nèi)基鋼鐵公司創(chuàng)始人安德魯卡內(nèi)基的碑文第 58 頁Transition Page目錄頁第 58 頁三、運(yùn)營(yíng)流程（把事做對(duì)）三、運(yùn)營(yíng)流程（把事做對(duì)）第 59 頁戰(zhàn)略實(shí)施1 1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系u制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；u假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行怎么辦；u需要相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。 HOW怎么挑？ WHO誰來挑？ WHEN什么時(shí)候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM誰來檢查？ WHAT結(jié)果如何考核？第 60 頁戰(zhàn)略實(shí)施案例：諸葛