管理學(xué)案例分析總結(jié)含答案

1、 第一章 案例分析 升任總裁后的思考 1你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化?應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?2你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。3如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分配等能力。 2郭寧要成功地

2、勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。 3所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上戰(zhàn)略,決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。 第三章案例一：瑪格麗特·奎因女士是東方電力公司總經(jīng)理問題： 1、如果你是顧問，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制定計劃? 2、關(guān)于將來的計劃期限多長，你將給公司提出什么樣的忠告？ 3、你將怎樣向總經(jīng)理提出建議使你推薦的事情付諸實施？答：作為公司的總經(jīng)理，瑪格麗特奎因把編制

3、計劃的任務(wù)先后指派了三個人 來完成，那么計劃就會產(chǎn)生矛盾，安排不合理等情況。而各部門負(fù)責(zé)人也只按照 自己的觀點我行我素，職員也不照計劃執(zhí)行，管理出現(xiàn)混亂，目標(biāo)不明確。 （1）作為最高管理者，奎因女士必須要有一個總的計劃，要將三個部門之 間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，在保證各方利益的前提下制定。而三個下屬的部門要在 整體的計劃下，有計劃，有目的的實施。 （2）計劃應(yīng)該分為短期計劃，中期計劃，長期計劃。根據(jù)行業(yè)特點和時代 發(fā)展的需要，電力公司要把短期的計劃制定成 23 年。因為科技發(fā)展迅速， 需求變化快，電線老化等問題都要考慮到，所以短期計劃不宜過長。短期計劃已 解決眼前的問題為主，而中長期計劃就要以公司

4、利益最大化為目標(biāo)，以滿足顧客 需求為目標(biāo)。 （3）向總經(jīng)理分析案例背景，介紹計劃實施的必要性，這樣更有說服力。 并根據(jù)總經(jīng)理的性格特點，心態(tài)等行為采取適合她的談話方式。注重溝通技巧， 溝通要感情式的溝通，準(zhǔn)確表達(dá)，讓信息接受者準(zhǔn)確接收。案例3-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資 問題：1決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3科學(xué)決策需要注意哪些問題？案例分析要點： 1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個以上的可供選擇的方案，對方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會比較分

5、析，用多種方法進(jìn)行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因： 二家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。 3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：科學(xué)決策應(yīng)注意 按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。案例32 某制藥公司的目標(biāo)管理 一家制藥公司決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，并根

6、據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，每年進(jìn)行一次績效評估。 問題： 這家制藥公司的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況

7、下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例分析劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。 這說明： A、  張總不重視管理咨詢 B、  張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況

8、C、  張總可能過于集權(quán)D、  張總重視民主管理。分析：題中顯示出的基本信息是張總的管理工作有問題，總經(jīng)理屬于高層管理人員，其主要任務(wù)是決策而不是具體的指揮和指導(dǎo)。所以，從理論上講，C是正確的，過分集中必然導(dǎo)致下屬遇到事情都必須請示匯報。 案例四: 湯姆的目標(biāo)與控制討論問題： 1湯姆就任后制定的計劃屬于什么計劃？2你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么? 3湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？4湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？1答：湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。2答：湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)

9、與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實到各崗位和個人。3答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低10%-15%;把用于支付工人超時間工作得費用從原來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。4湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？4答：未必能完成目標(biāo)，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。第二章案例分析 美國聯(lián)合郵包服務(wù)公司1、UPS的管理體現(xiàn)了什么樣的管理理念和管理方法？ 2、你對這種管理理念和管理方法有何評價？答案1：泰羅 科學(xué)管理理論第四章案例 X媒體的組

10、織結(jié)構(gòu) 早上8：30分，當(dāng)一般的上班族拎著早點走進(jìn)公司的時候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營團(tuán)隊隊員，早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？問題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱；董事長董事長難以超脫。 案例 王業(yè)震現(xiàn)象根據(jù)以上案例，回答以下問題：1. 王業(yè)震出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為：A.事業(yè)剖制 B.職能制 C.直線職能制 D.矩陣制該廠的兩位車間主任每天提前進(jìn)廠生爐子，然后整天在現(xiàn)場干活，下班后工人全走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。結(jié)果被王廠長免職，主要原

11、因是：A.兩車間主任并非經(jīng)?！绊敯嗌蠉彙?B.以前和王廠長頂撞過 C.他們忽視了自己的主要職責(zé)是管理工作 D.沒有與一線員工進(jìn)行有效的溝通3 通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為：A.5層，39人 B.4層，68人 C.3層，59人 D.6層，48人4王廠長工作上不搞“遙控”，反對事必躬親，意味著王廠長：A 工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán) B 具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C 在其位不謀其政 D 表面上分權(quán)實際上是集權(quán)5 王廠長破例發(fā)給參與搶修工作員工的加班費和誤餐補助費，這一作法說明王廠長一方面在正確運用組織賦予的權(quán)力時堅持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了

12、雙因素理論的什么因素？A.慎重用權(quán)，保健因素 B.例外處理，激勵因素 C.公正用權(quán)，保健因素 D.A+B+C1.C 2.C 3.A 4.B 5.B案例李華剛的變革經(jīng)歷李華剛第二次變革的收獲：讓有關(guān)人員參與變革計劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)；使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅； 讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；使變革者與反對者增進(jìn)交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計

13、劃。案例分析巴恩斯醫(yī)院1這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2有人越權(quán)行事了嗎？3這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？第五章案例:電腦公司新CEO某電腦公司正處于危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千丈，股東一片嘩然。管理啟示 領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用如下情況：1、危機情況比如公司正處于扭虧為贏的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；2、任務(wù)簡單明確下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。 不易采用專制型領(lǐng)導(dǎo)方式的情況 當(dāng)任務(wù)比較復(fù)雜，專制可能會帶來反

14、叛；對自我激勵，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發(fā)展而趨于反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。 案例一: 應(yīng)管與不應(yīng)管 某學(xué)校的李校長，是教育學(xué)會的理事長、區(qū)政協(xié)委員。他因為要經(jīng)常參加社交活動而不能每天都到學(xué)校，但學(xué)校的工作卻井然有序。1李校長的說法與做法對嗎？ 2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； 李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和

15、例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。案例：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

16、3保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答案：1保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自感召性權(quán)力，譬如在能力、情感等方面。2此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論： 因為保羅同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。 3保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。 （2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。 (3)社會環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。 第六章案例：錯誤的數(shù)字一家大型銀行的營銷部為推出一項新產(chǎn)品，準(zhǔn)備進(jìn)行一項直接郵寄廣告活動。他們印刷

17、了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現(xiàn)小冊子中有一個錯誤在電話號碼中有一個錯誤的數(shù)字。電話不是打不到呼叫中心，而是無法打通電話。他們首先應(yīng)該怎樣做呢解雇營銷經(jīng)理還是重新印刷小冊子呢？ 答：營銷經(jīng)理打電話給放出那個號碼的電話公司，并買下了這個錯誤的電話號碼。把這根電話線重新接到呼叫中心，然后把郵寄材料發(fā)了出去。價格標(biāo)簽許多商店把價格定的略微低于一個整數(shù)，如9.99美元而不是10美元，或者99.95美元而不是100美元。通常假設(shè)這樣做會使顧客覺得價格看起來更低。但是它并不是這種做法開始的原因。這種定價方法本來的原因是什么呢？答：一開始的做法是為了保證店員不得不在每筆交易中打開放錢的抽屜，找給顧客零錢。

18、這樣就會把銷售收入記錄下來，并且使得店員不得把這些錢據(jù)為己有。七只鐘一家位于紐約的商店店名叫做七只鐘，然而在它外面卻掛著八只鐘。這是為什么呢？答：一開始這是一個錯誤，但是店主發(fā)現(xiàn)許多人會來到店里指出這個錯誤，由此就大大增加了他的業(yè)務(wù)量。物質(zhì)利益在加利福尼亞淘金熱期間，一位年輕的創(chuàng)業(yè)者懷著把帳篷賣給礦工的想法來到了加利福尼亞。他認(rèn)為，成千上萬的人聚集在一起挖找金礦，那里肯定會有一個非常好的帳篷市場。不幸的是，天氣非常溫暖，礦工們都是露天睡覺，沒有多少人買他的帳篷。他是怎么做的呢？答：他把他的帳篷上的粗棉布割下來，然后用它做成褲子賣給礦工們。這個人的名字叫做萊維·施特勞斯（Levi St

19、rauss）。通過適應(yīng)市場環(huán)境和創(chuàng)新，他得以創(chuàng)建了一個一直持續(xù)到今天的品牌。第八章誰來修路？某大型企業(yè)廠區(qū)面積很大，內(nèi)部有有段交通要道凹凸不平，特別是下雨后，長期泥濘，往來車輛和行人都感到不便。廠領(lǐng)導(dǎo)要基建部門負(fù)責(zé)修復(fù)，基建部門說，他們負(fù)責(zé)房屋維修，道路維修不是他們職能范圍的事，廠區(qū)內(nèi)的環(huán)境應(yīng)按各車間劃定的清潔負(fù)責(zé)包干，要鄰近的車間負(fù)責(zé)修復(fù)，有關(guān)車間說，他們只能負(fù)責(zé)清潔區(qū)的清潔衛(wèi)生，對道路不能負(fù)責(zé)，再說，在此道路上往來的是全廠職工和來往車輛，并不只是該車間單獨使用，不應(yīng)由他們負(fù)責(zé)。這樣，問題長期不能解決。廠長責(zé)成秘書小劉負(fù)責(zé)處理此事。小劉應(yīng)該怎么做？小劉找來了基建部門和有關(guān)車間的負(fù)責(zé)人，說明廠

20、長要求一定要修好這一段路，問他們有沒有反對意見。大家都表示沒有意見。小劉又說：“既然大家的看法和廠長是一致的，問題就好辦了。我們一起來辦這件錒，有人的出人，有設(shè)備的出設(shè)備，突擊兩個小時，修好這段路。我們辦公室，抽我來挖土，各位盡你們所能，為群眾辦件好事?！痹趫龅母髫?fù)責(zé)人早有修路打算，只是不想自己單位單獨承擔(dān)，現(xiàn)在由廠辦公室出面協(xié)調(diào)，大家出力修路，當(dāng)然不好推托。于是互相協(xié)商，由基建部門出機械車輛，各車間出人，定好時間，一起動手，不到兩個小時，路就修好了。星期五，公司的部門主管例行會議，會上大家一致決定要向每位員工傳達(dá)公司目前碰到的財務(wù)困難以及裁員的可能性。會后，一位部門主管回到辦公室，便根據(jù)會上

21、決定要傳達(dá)的內(nèi)容草擬了一封信，并于當(dāng)天寄往本部門各位員工的家中。當(dāng)星期一的早晨他來到公司，發(fā)現(xiàn)大家都在三五成群地議論著什么，一看到他，便停止了交談，并且冷漠地注視著他，他感到了他們明顯的敵意，知道肯定與那封信有關(guān)系，但他不知道問題出現(xiàn)在哪里，你知道嗎？（ C ） A、該部門主管將關(guān)于公司和工作的信寄到員工家里本身就是一個錯誤，工作上的事就應(yīng)該在公司里解決。B、裁員是一個極為敏感的問題，非常容易引起下屬與主管之間的矛盾與沖突。C、對于這類問題，該部門主管不應(yīng)該寄那封信，而是應(yīng)該與員工當(dāng)面進(jìn)行口頭溝通。D、他以自己的名義發(fā)的信，使得大家將矛頭都集中到他身上，引起了誤會。答案：c解析：“裁員“屬于重

22、要人事決策，宜采取面談?？陬^溝通的優(yōu)點：迅速交流，及時取得反饋信息，可以提問，可以澄清問題，同時上級與下屬面談，可以讓下屬覺得受到重視。張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對于這種情況的出現(xiàn)，最可能的是：（ ）A、張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格格不入。B、張山對基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺乏交流的基礎(chǔ)。C、被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感。D該班組可能存在非正式組織。答案：b解析：基層管理者因為

23、面對的主要是工人，所以必須具備較強的技術(shù)技能，否則難以建立溝通的基礎(chǔ)，難以服眾。練習(xí)題一單項選擇1協(xié)調(diào)最基本的手段就是（ ）。 A加強信息溝通 B制定規(guī)章制度 C強調(diào)組織紀(jì)律 D運用組織的凝聚力 2企業(yè)要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，這就是（ ）。 A管理 B協(xié)調(diào) C組織 D指揮 3為保持個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，以促進(jìn)組織總目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞總目標(biāo)進(jìn)行。從此意義上講，實現(xiàn)組織分工與協(xié)作的有效工具是（ ）。 A制定計劃 B加強溝通 C目標(biāo)管理 D明確責(zé)任 4對生產(chǎn)要素進(jìn)行協(xié)調(diào)的主要工具是（ ）。 A會議 B制定工作程序 C計劃 D原材料供

24、應(yīng)制度 5協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（ ）。 A正式途徑內(nèi)的關(guān)系 B工作中形成的相互關(guān)系 C上下級之間的關(guān)系 D正式途徑外的非正式關(guān)系 620世紀(jì)40年代以前，管理學(xué)界對沖突的認(rèn)識是這樣的：（ ）。 A沖突具有二重性 B沖突對組織是不利的 C沖突具有有利的一面 D沖突對組織的影響很小 7表現(xiàn)程度最激烈的沖突就是：（ ）。 A對抗 B競爭 C辯論 D戰(zhàn)斗8最簡單的協(xié)調(diào)組織沖突的對策就是（ ）。 A強制解決 B回避 C妥協(xié) D合作 9有了（ ），信息溝通進(jìn)入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。 A通暢的信息傳遞途徑 B現(xiàn)代管理信息系統(tǒng) C信息的傳遞與被理解 D信息的及時傳遞

25、答案：A B C C D B D B B 第九章WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。案例：工資全額浮動為何失靈？ 1該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點？實施工資全額浮動后有什么變化？2試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。案 例林肯電氣公司的“雙贏模式”林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。1. 你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性? 2. 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工的工作? 3. 你認(rèn)為這種激勵制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么

26、問題答案：林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：1) 公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。2) 期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努

27、力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。3) 目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。4） 激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作

28、。2答：從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。3答任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有

29、效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：1）激勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。2）激勵導(dǎo)致員工拼命干，去實現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵以實現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計目標(biāo)，這便使管理層在動態(tài)的激勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的