保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制_ (1)

1、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)控制第一節(jié) 財(cái)務(wù)控制概述一、概念(一)財(cái)務(wù)控制的定義與特點(diǎn)財(cái)務(wù)控制是指利用財(cái)務(wù)程序、制度以及流程控制，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)、跟蹤與監(jiān)控，并利用評(píng)價(jià)系統(tǒng)引導(dǎo)控制對(duì)象的行為，以實(shí)現(xiàn)對(duì)組織、物及人之間的財(cái)務(wù)關(guān)系的制約。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的主要組成部分。財(cái)務(wù)控制具有以下特點(diǎn)：1、財(cái)務(wù)控制是以制度管理為主要特征，從制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。2、財(cái)務(wù)控制是一種價(jià)值控制。這種控制借助價(jià)值手段進(jìn)行，無(wú)論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報(bào)告、以及公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系都需借助價(jià)值指標(biāo)體系或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。3、財(cái)務(wù)控制以致力于消除隱患防范風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范經(jīng)營(yíng)提高效率為宗旨和

2、目標(biāo)。(二)財(cái)務(wù)控制的作用 1、減低代理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化保險(xiǎn)公司多采用股份制的形式，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)管理權(quán)相分離，因而產(chǎn)生因經(jīng)營(yíng)者行為偏離股東目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者以非法手段轉(zhuǎn)移公司財(cái)富的代理成本。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是使代理成本與財(cái)務(wù)收益均衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。2、強(qiáng)化內(nèi)部控制，滿(mǎn)足公司管理的要求由于保險(xiǎn)公司規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)部職能部門(mén)的增多，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)更加分散，控制權(quán)層次更加復(fù)雜。這樣保險(xiǎn)公司客觀上要求建立完善的包括組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)程序在內(nèi)的具有自我控制和自我調(diào)節(jié)功能的管理機(jī)制。財(cái)務(wù)控制是強(qiáng)化這種管理機(jī)制的手段，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮關(guān)鍵作用。3、防范保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)可

3、以分為產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)運(yùn)作和后援管理四個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)控制作為一項(xiàng)監(jiān)控工具，可以識(shí)別和分析以上各環(huán)節(jié)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，從而指定相關(guān)的措施以防范和規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。二、財(cái)務(wù)控制的分類(lèi)(一)按控制的時(shí)間分類(lèi)財(cái)務(wù)控制按控制的時(shí)間分為事前財(cái)務(wù)控制、事中財(cái)務(wù)控制和事后財(cái)務(wù)控制。事前財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)收支活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制，如財(cái)務(wù)收支活動(dòng)發(fā)生之前的申報(bào)審批制度，產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的規(guī)劃；事中財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)收支活動(dòng)發(fā)生過(guò)程中所進(jìn)行的控制，如按財(cái)務(wù)預(yù)算要求監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，對(duì)各項(xiàng)收入的去向和支出的用途進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本進(jìn)行監(jiān)控等；事后財(cái)務(wù)控制是指對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的結(jié)果所進(jìn)行的考核及相應(yīng)的獎(jiǎng)罰

4、，如按財(cái)務(wù)預(yù)算的要求對(duì)各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行評(píng)價(jià)，并劇此進(jìn)行獎(jiǎng)罰，在產(chǎn)品成本形成之后進(jìn)行綜合分析與考核，以確定各責(zé)任中心和企業(yè)的成本責(zé)任。(二)按控制的主體分類(lèi) 財(cái)務(wù)控制按控制主體分為出資者財(cái)務(wù)控制、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)控制。 出資者財(cái)務(wù)控制是為了實(shí)現(xiàn)資本保全和資本增值目標(biāo)而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行的控制，如對(duì)成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定等；經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)控制是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)而對(duì)企業(yè)及各責(zé)任中心的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)所進(jìn)行的控制，這種控制是通過(guò)經(jīng)營(yíng)者制定財(cái)務(wù)決策目標(biāo)，并促使這些目標(biāo)被貫徹執(zhí)行而實(shí)現(xiàn)的。如公司的籌資、投資、資產(chǎn)運(yùn)用、成本支出決策及其執(zhí)行等。財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)控制是通過(guò)編制現(xiàn)金預(yù)算

5、，執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的控制。如對(duì)各項(xiàng)貨幣資金用途的審查等。通常認(rèn)為出資者財(cái)務(wù)控制是一種外部控制，而經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)控制是一種內(nèi)部控制。(三)按控制的依據(jù)分類(lèi) 財(cái)務(wù)控制按控制的依據(jù)分為預(yù)算控制和制度控制。預(yù)算控制是指以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整。預(yù)算明確了其執(zhí)行主體的責(zé)任和目標(biāo)，規(guī)定了預(yù)算執(zhí)行主體的行為。制度控制是指通過(guò)制定財(cái)務(wù)制度，以此約束企業(yè)和各責(zé)任中心財(cái)務(wù)收支活動(dòng)。制度控制通常規(guī)定只能做什么，不能做什么。制度控制具有防護(hù)性的特征，而預(yù)算控制主要具有激勵(lì)性的特征。 (四)按控制的對(duì)象分類(lèi)財(cái)務(wù)控制按控制的對(duì)象分，主要包括資金控制和成本費(fèi)

6、用控制。資金控制是指依據(jù)預(yù)先編制的資金計(jì)劃進(jìn)行資金收支，并將執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃比較，衡量資金計(jì)劃的執(zhí)行情況，以限制不利因素。成本費(fèi)用控制與資金控制的方式大體一致，但控制的對(duì)象是成本費(fèi)用。(五)按控制的手段分類(lèi) 財(cái)務(wù)控制按控制的手段分為定額控制和定率控制，也可稱(chēng)為絕對(duì)控制和相對(duì)控制。定額控制是指對(duì)公司和責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)采用絕對(duì)額進(jìn)行控制。一般而言，對(duì)激勵(lì)性指標(biāo)確定最低控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)約束性指標(biāo)確定最高控制標(biāo)準(zhǔn)。定率控制是指對(duì)公司和責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)采用相對(duì)比率進(jìn)行控制。通常來(lái)說(shuō)，定率控制強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出對(duì)比、開(kāi)源與節(jié)流并重。相對(duì)地，定額控制缺乏彈性，定率控制具有彈性。三、財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)是

7、指進(jìn)行財(cái)務(wù)控制所必須具備的基本條件，主要包括以下方面：（一）組織保證就控制主體而言，應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)控制建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評(píng)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果應(yīng)建立相應(yīng)的考評(píng)機(jī)構(gòu)。就被控制對(duì)象而言，被控制對(duì)象應(yīng)落實(shí)到公司內(nèi)部各部門(mén)、各層次和各崗位，建立各種責(zé)任中心。(二)制度保證 應(yīng)建立相應(yīng)的制度保證措施，如人事制度、獎(jiǎng)罰制度等，確保財(cái)務(wù)控制工作的效果。（三）預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)控制應(yīng)以健全的財(cái)務(wù)預(yù)算為重要依據(jù)，其控制目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一致。(四)會(huì)計(jì)信息 會(huì)計(jì)信息或資料對(duì)財(cái)務(wù)控制非常重要，必須通過(guò)健全會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)工作，確保會(huì)計(jì)信息或資料真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)，并建立按

8、責(zé)任中心設(shè)置的會(huì)計(jì)核算體系。(五)信息反饋系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過(guò)程，要達(dá)到設(shè)定的控制目標(biāo)必須建立一個(gè)信息反饋系統(tǒng)，不斷地調(diào)整信息偏差。四、財(cái)務(wù)控制的流程設(shè)計(jì)（一）確定控制對(duì)象1、選擇關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為控制目標(biāo)。如選擇市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)、新險(xiǎn)種的研制開(kāi)發(fā)等作為控制的主要對(duì)象。2、選擇關(guān)鍵的資源作為控制對(duì)象。不僅要注意對(duì)人力、資金等有形資源進(jìn)行控制，同時(shí)要注意對(duì)公司品牌和商譽(yù)等無(wú)形資源進(jìn)行控制。3、選擇關(guān)鍵的費(fèi)用或成本項(xiàng)目作為控制對(duì)象。保險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特征決定了成本費(fèi)用控制對(duì)保險(xiǎn)公司尤為重要。（二）確定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)是為了衡量實(shí)際績(jī)效而預(yù)先確立的依據(jù)。各階層的管理者分別訂立科學(xué)、客觀、合理的標(biāo)準(zhǔn)

9、目標(biāo)以后，不管目標(biāo)是否量化，都須引用為標(biāo)準(zhǔn)。 （三）衡量結(jié)果正確地計(jì)量?jī)?nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，然后將信息及時(shí)、準(zhǔn)確地提供給公司主管和有關(guān)部門(mén)，以便采取糾正措施。（四）分析差異差異是指控制目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的差異(或者說(shuō)是執(zhí)行結(jié)果偏離控制目標(biāo)的現(xiàn)象)。分析時(shí)應(yīng)著重找出形成差異的主要因素。例如，對(duì)費(fèi)用率上升的情況的審查，首先要分析影響費(fèi)用上升的各種因素，確定出需要進(jìn)一步分析調(diào)查的范圍。如果將10%以上的費(fèi)用預(yù)算差異列為分析對(duì)象，對(duì)10%以下的差異可相對(duì)簡(jiǎn)略分析。（五）選擇措施財(cái)務(wù)控制措施的選擇要考慮成本和收益，措施的實(shí)施是有成本的，必須預(yù)先估計(jì)實(shí)施成本和帶來(lái)的收益。（六）評(píng)價(jià)控制財(cái)務(wù)控制的評(píng)價(jià)

10、，即是指對(duì)財(cái)務(wù)控制制度的恰當(dāng)性與有效性，進(jìn)行分析和評(píng)定。財(cái)務(wù)控制評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)控制制度的設(shè)計(jì)與執(zhí)行情況。第二節(jié) 財(cái)務(wù)控制組織體系不同的保險(xiǎn)公司會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)發(fā)展的需要，不同的公司組織結(jié)構(gòu)要求有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。建立與公司的組織結(jié)構(gòu)相適宜的財(cái)務(wù)控制組織體系是財(cái)務(wù)管理的重要工作。適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制組織體系應(yīng)當(dāng)在發(fā)揮各部門(mén)主體積極性同時(shí)，實(shí)施合理控制，最大限度發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一、公司組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)控制模式公司組織形成有傳統(tǒng)型和現(xiàn)代型之分。傳統(tǒng)型的公司組織形式主要是適應(yīng)單一產(chǎn)品企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)內(nèi)部多采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代型公司組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)“

11、產(chǎn)品個(gè)性化”的更加徹底的分權(quán)組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成，通過(guò)向低層級(jí)的授權(quán)方式提高組織柔性，以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)多樣化和國(guó)際化要求。（一）傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)介紹傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)大致有三種：1、 控股公司（holding company）結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)H型。這一類(lèi)型公司結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后，子公司保持了較大的獨(dú)立性。這種控股公司型結(jié)構(gòu)也是實(shí)行公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式：子公司或分公司是獨(dú)立的法人，具有很大的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性。總公司對(duì)子公司或分公司的投資承擔(dān)責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制，子公司或分公司可分布在完全不同的行業(yè)。 2、一元結(jié)構(gòu)（unitary structure）簡(jiǎn)稱(chēng)U型即集權(quán)

12、的、按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)。這是一種以權(quán)力集中于公司高層為特征的公司組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時(shí)，財(cái)務(wù)體制也實(shí)行集中管理。公司內(nèi)的各部門(mén)并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，只有整個(gè)公司才是一個(gè)利潤(rùn)核算單位。但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，U型結(jié)構(gòu)就會(huì)有缺陷，影響企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。3、多分權(quán)單位結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）即機(jī)型結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)稱(chēng)M型。這種組織結(jié)構(gòu)是以企業(yè)總部與中層管理者之間的分權(quán)為特征的。這種企業(yè)在整體上是M型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部?jī)?nèi)采用U型結(jié)構(gòu)(直線職能劃分)。 M型公司結(jié)構(gòu)下，公司總部授予事業(yè)部很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立的企業(yè)那樣根據(jù)市場(chǎng)情況自主經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部按性

13、質(zhì)可以分利潤(rùn)中心、投資中心和戰(zhàn)略事業(yè)單位。 （二）傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)下公司財(cái)務(wù)控制模式 傳統(tǒng)公司組織結(jié)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理上有一點(diǎn)是共同的，即加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控。然而，不同組織結(jié)構(gòu)的公司在具體財(cái)務(wù)控制上有很大差別。1、H型結(jié)構(gòu)下財(cái)務(wù)控制模式此結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)控制方式是分權(quán)制。其中，整個(gè)集團(tuán)是一個(gè)松散的聯(lián)合體，各子公司都有獨(dú)立財(cái)務(wù)權(quán)，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)和審批權(quán)。在這樣的體制下，子公司相對(duì)獨(dú)立，只需將決策結(jié)果提交母公司即可。這樣的分權(quán)制主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)集團(tuán)或公司中的非核心部門(mén)。（1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置母公司設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對(duì)各子公

14、司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核(與董事會(huì)的有關(guān)部門(mén)一起)。子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這一機(jī)構(gòu)在管理上不直接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，而只是接受母公司財(cái)務(wù)指導(dǎo)，因此，它不是母公司的派出機(jī)構(gòu)，而只接受母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。子公司財(cái)務(wù)部門(mén)只對(duì)所在公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期報(bào)告。（2）財(cái)務(wù)權(quán)限分權(quán)制并不意味著母公司對(duì)子公司的所有權(quán)力都下放，從根本上說(shuō)，母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效益，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。如子公司的資本增減變動(dòng)權(quán)、重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)、股利分配決策權(quán)、子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇與任命權(quán)等。（3）財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)在分權(quán)制下，母公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要基于結(jié)果的考核，它是建立

15、在一種完全的委托受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司或管理總部，需要有明確的目標(biāo)與管理要求（如目標(biāo)資本收益率），同時(shí)要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)者完全賦予責(zé)任與權(quán)利；而作為受托方的子公司及其管理者，要全面對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況負(fù)責(zé)，并向母公司或總部報(bào)告實(shí)施計(jì)劃的責(zé)任，由母公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行考核。2、U型結(jié)構(gòu)下財(cái)務(wù)控制模式此結(jié)構(gòu)下，實(shí)施的是集權(quán)式的管理。集團(tuán)母公司的相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)子公司的所有管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)。（1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置母公司所擁有的對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限包括所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)：子公司的資本增減決策權(quán)、對(duì)外投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處

16、置權(quán)、現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán)、內(nèi)部審計(jì)權(quán)、管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)等。（2）財(cái)務(wù)權(quán)限子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員聘用有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營(yíng)上受公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，而且作為母公司的派出機(jī)構(gòu)與派出人員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限最終落實(shí)在母公司，類(lèi)似“委派制”。（3）集權(quán)制特點(diǎn)子公司沒(méi)有任何財(cái)務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮公司參與管理的積極性，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。母公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略上，事無(wú)巨細(xì)地對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)

17、規(guī)劃和發(fā)展，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。3、M型結(jié)構(gòu)下財(cái)務(wù)控制模式此類(lèi)型中，財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵是決定集權(quán)與分權(quán)的組合方式，財(cái)務(wù)控制多采用相融制，即事業(yè)部制。在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制，在財(cái)務(wù)控制上形成包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金機(jī)制的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制體系。（1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)。在重大問(wèn)題的決策與處理上，母公司或管理總部起著決策中心的作用(從財(cái)務(wù)上視為投資中心)。母公司或管理部從各方面對(duì)事業(yè)部進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其手段因集團(tuán)組織模式不同而不同，但共性的調(diào)控手段有：資金控制、預(yù)算控制、人事控制。事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部有自己的職

18、能部門(mén)，其設(shè)置除財(cái)務(wù)部門(mén)外不一定與集團(tuán)總部統(tǒng)一，且與集團(tuán)總部的職能部門(mén)也不是垂直的領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，以保證事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤(rùn)中心而發(fā)揮獨(dú)立的作用。事業(yè)部實(shí)際上是代表母公司管理集團(tuán)當(dāng)中某一產(chǎn)業(yè)或某一地區(qū)業(yè)務(wù)的中間管理機(jī)構(gòu)。在事業(yè)部下是一個(gè)具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的子公司或生產(chǎn)廠。事業(yè)部本身不作為企業(yè)法人存在，但在財(cái)務(wù)上作為一級(jí)利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。通過(guò)事業(yè)部這一中間管理層的設(shè)置，將行業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略管理的職責(zé)放到中間層，以減輕集團(tuán)總部的管理責(zé)任。從財(cái)務(wù)上看，它使得總部的財(cái)務(wù)管理組織與管理活動(dòng)更具有戰(zhàn)略性。事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理的核心部門(mén)，具有雙重身份：一方面作為總部的一個(gè)派出機(jī)構(gòu)(與其他職能管

19、理部門(mén)不同)，執(zhí)行管理總部的各項(xiàng)方針政策，規(guī)劃資本需求量，組織資本的調(diào)度，管理事業(yè)部的投資決策等；另一方面它又是事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，與下屬公司的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與被控制的關(guān)系。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)管理總部的財(cái)務(wù)管理職能主要定位于：戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；確定最佳的集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，以保證為實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來(lái)源渠道；協(xié)調(diào)與外界的財(cái)務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計(jì)師和資本市場(chǎng)等； 建立與實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)政策；負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計(jì)劃等；風(fēng)險(xiǎn)管理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿的控制；業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)化的建立，并通過(guò)預(yù)

20、算考評(píng)等方式實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告政策的制定與報(bào)告制度的建立。（3）事業(yè)部財(cái)務(wù)組織的職能事業(yè)部的戰(zhàn)略預(yù)算編制、上報(bào)與組織實(shí)施；執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行控制；加強(qiáng)子公司的業(yè)績(jī)考核；規(guī)劃事業(yè)部?jī)?nèi)的各子公司間的資金平衡與調(diào)度。事業(yè)部自身的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上受管理總部的直接指導(dǎo)，其財(cái)務(wù)經(jīng)理由管理總部直接委派。在管理體制上，一方面受事業(yè)部部長(zhǎng)的行政控制，一方面受管理總部的財(cái)務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)。事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)則可相對(duì)獨(dú)立，采用分權(quán)制，子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人選的任免等，可由子公司自行安排，但必須接受事業(yè)部財(cái)務(wù)主管的考核，報(bào)管理總部的財(cái)務(wù)部門(mén)

21、備案。（三）現(xiàn)代型公司組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)控制模式1、這種組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：“恒星”層級(jí)、“行星”層級(jí)和“衛(wèi)星”層級(jí)。各層級(jí)之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級(jí)授予下一層級(jí)相對(duì)自主的決策權(quán)，使得各層級(jí)擁有相對(duì)獨(dú)立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機(jī)制一直深入到管理組織層級(jí)的底層，是一種事業(yè)部?jī)?nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級(jí)，通過(guò)向較低層級(jí)授權(quán)的方式來(lái)增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營(yíng)多樣化和國(guó)際化要求的能力，從而解決管理幅度和多樣化經(jīng)營(yíng)的矛盾，提高組織的柔性，加強(qiáng)對(duì)下一層級(jí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控。2、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財(cái)務(wù)管理模式集成化管理提供了基礎(chǔ)，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財(cái)務(wù)管理在時(shí)間上、空間上和效率

22、上都發(fā)生了改變，極大地提高了財(cái)務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理能達(dá)到原來(lái)不可及的水平。所謂集成化財(cái)務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應(yīng)鏈集成起來(lái)，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前后時(shí)間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫(kù)存等，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求。這種財(cái)務(wù)管理模式與傳統(tǒng)型公司組織結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理模式的主要不同點(diǎn)在于：它將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財(cái)務(wù)管理中，實(shí)行從源頭管理，通過(guò)遠(yuǎn)程管理、在線管理，實(shí)行對(duì)財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)

23、的事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋。二、財(cái)務(wù)委派制財(cái)務(wù)委派制是適應(yīng)公司分權(quán)治理而采用的財(cái)務(wù)監(jiān)督手段，即由母公司直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理監(jiān)督。采用財(cái)務(wù)委派制可以有效提高母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制效率，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的監(jiān)控。根據(jù)派出財(cái)務(wù)人員在子公司的權(quán)限可將財(cái)務(wù)委派制分為以下幾種。（一）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制管理模式財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制就是母公司以所有者或出資人身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對(duì)其投入資本法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)利益保護(hù)的考慮，具有一種財(cái)務(wù)監(jiān)事的性質(zhì)。財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：檢查、監(jiān)督子公司。財(cái)務(wù)政策是否

24、符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，以及是否得到了切實(shí)的貫徹，財(cái)務(wù)管理制度是否健全有效；對(duì)子公司所做出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；如果財(cái)務(wù)總監(jiān)確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在著重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；對(duì)董事或經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)、母公司政策、目標(biāo)和章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；行使對(duì)子公司重大的意外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。（二）財(cái)務(wù)主管委派制管理模式財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以經(jīng)營(yíng)者的身份通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制進(jìn)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的同時(shí)，使之管理子公司的財(cái)務(wù)

25、管理事務(wù)，進(jìn)而直接介入子公司的管理決策層。與以監(jiān)督機(jī)制為特征的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制相比，財(cái)務(wù)主管委派制所體現(xiàn)的主要是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。作為子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的主管者，財(cái)務(wù)主管相當(dāng)于子公司的總會(huì)計(jì)師和專(zhuān)司財(cái)務(wù)管理的副總經(jīng)理，是子公司經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)助手。其職責(zé)權(quán)限涵蓋單一法人企業(yè)總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)工作的副總經(jīng)理。此外，作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，亦即財(cái)務(wù)主管，同時(shí)擁有子公司經(jīng)營(yíng)者助手與母公司經(jīng)營(yíng)者代表的雙重身份。作為子公司經(jīng)營(yíng)者的助手，需要接受子公司經(jīng)營(yíng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)，在主管子公司日常的財(cái)務(wù)工作、建立健全財(cái)務(wù)控制體系的同時(shí)，還要協(xié)助經(jīng)營(yíng)者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)決策事宜，并從財(cái)務(wù)角度對(duì)子公司業(yè)務(wù)部門(mén)的活動(dòng)發(fā)揮專(zhuān)

26、業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)作用。對(duì)于例外的財(cái)務(wù)事務(wù)，在子公司經(jīng)營(yíng)者的授權(quán)下，可以對(duì)其進(jìn)行決策和組織管理。而作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)主管需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義對(duì)于公司決策項(xiàng)目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的統(tǒng)一性作出分析。（三）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制管理模式除了上述兩種財(cái)務(wù)委派制的情形外，許多企業(yè)集團(tuán)的母公司對(duì)子公司還采取了財(cái)務(wù)監(jiān)理的委派形式。財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制，就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)于公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財(cái)務(wù)決策機(jī)制的雙重職能。即作為母公司對(duì)子公司投資所有者的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能的同時(shí)，又作為母公司經(jīng)營(yíng)

27、者的代表，并以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的經(jīng)營(yíng)決策管理層，主管子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。從母公司的主觀愿望上講，似乎能夠彌補(bǔ)財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制或財(cái)務(wù)主管委派制單一形式的缺陷，達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策相結(jié)合的目的，但對(duì)同一財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)賦予財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重身份，無(wú)論是從理論上還是從實(shí)踐的角度講都是自相矛盾的。如果對(duì)子公司分別委派財(cái)務(wù)監(jiān)事和財(cái)務(wù)主管，理論上是可行的，但要解決財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制與財(cái)務(wù)主管委派制各自固有的缺陷，以及協(xié)調(diào)好財(cái)務(wù)監(jiān)事與財(cái)務(wù)主管彼此間的行為關(guān)系的矛盾抵觸。第三節(jié) 資金控制資金控制是指依據(jù)預(yù)定的資金計(jì)劃，運(yùn)用各種方法進(jìn)行資金收支，以實(shí)際收支與計(jì)劃收支比較，衡量資金計(jì)劃的

28、執(zhí)行情況和經(jīng)營(yíng)成績(jī)與效果，同時(shí)嚴(yán)格限制不利差異，達(dá)到預(yù)期目的。一、資金控制的一般模式介紹 資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。企業(yè)集團(tuán)資金控制的模式分五種：（一）統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表。（二）撥付備用金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點(diǎn)是：集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)；集團(tuán)

29、所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，其支出的報(bào)銷(xiāo)仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的審核。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，該方式通常不適宜于子公司。（三）設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制方式具有以下特點(diǎn)：1、各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。2、集團(tuán)公司對(duì)各分公司的現(xiàn)金實(shí)施

30、統(tǒng)一結(jié)算。3、實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，當(dāng)各分公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。4、對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制，對(duì)各項(xiàng)用款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制，超過(guò)分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式，結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金動(dòng)支、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。（四） 設(shè)立內(nèi)

31、部銀行方式。 內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貸款中心和監(jiān)管中心。（五） 財(cái)務(wù)公司方式財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷(xiāo)債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由國(guó)家監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具

32、體功能表現(xiàn)在：1、通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過(guò)融資租賃和買(mǎi)方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)兩方面的問(wèn)題；通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢(xún)等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。2、財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股、從事外匯及有價(jià)證券的買(mǎi)賣(mài)等手段，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。3、將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：1.它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。2.它是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。3

33、.承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。二、保險(xiǎn)公司資金控制的重要性（一）資金構(gòu)成由于壽險(xiǎn)公司的資金表

34、現(xiàn)較為復(fù)雜，以下部分以壽險(xiǎn)為例介紹保險(xiǎn)公司的資金控制。壽險(xiǎn)資金從大的方面分為自有資金和外來(lái)資金兩類(lèi)，其主要構(gòu)成如圖10-1自有資金資本（股本）資本公積盈余公積未分配利潤(rùn)外來(lái)資金人身險(xiǎn)責(zé)任準(zhǔn)備金未到期責(zé)任準(zhǔn)備金未決賠款準(zhǔn)備金保單紅利準(zhǔn)備金再保險(xiǎn)準(zhǔn)備金給付準(zhǔn)備金特別準(zhǔn)備金壽險(xiǎn)資金外來(lái)資金比重較大，其中又以責(zé)任準(zhǔn)備金為最。（二） 資金控制的重要性壽險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)之一就是要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)所處的情況，對(duì)可控的資金分配進(jìn)行管理，形成匹配的現(xiàn)金流，在回避、分散、緩和風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，獲得較高收益。尤其是保險(xiǎn)公司“利差”的形成，需要確定適宜的現(xiàn)金流量，以避免過(guò)多閑置現(xiàn)金引起投資收益率下降。1、擴(kuò)大保險(xiǎn)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影

35、響壽險(xiǎn)公司加強(qiáng)對(duì)資金的管理，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和融通資金的雙重功能。即一方面，壽險(xiǎn)公司對(duì)遭受意外的被保人實(shí)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，另一方面，也可以充分利用壽險(xiǎn)資金進(jìn)行投資，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮，提高壽險(xiǎn)公司的自身發(fā)展水平。一般而言，人們投保后，只有在遭受傷害得到補(bǔ)償或領(lǐng)取給付金時(shí)，才感到保險(xiǎn)的必要性。因此通過(guò)加強(qiáng)資金管理，提高壽險(xiǎn)公司的償付能力，對(duì)改變我國(guó)目前保險(xiǎn)意識(shí)弱的現(xiàn)狀，意義十分重大。2、 加強(qiáng)壽險(xiǎn)資金管理，可增強(qiáng)壽險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。壽險(xiǎn)公司通過(guò)資金管理，合理、有效地進(jìn)行資金運(yùn)用，取得盈利，加快了保險(xiǎn)基金的積累，可以提高壽險(xiǎn)公司應(yīng)付巨災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的能力，增加了財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性，同時(shí)也為社會(huì)生活的穩(wěn)定起到了很大的作用。

36、3、提高壽險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)的巨大潛在利益引起國(guó)內(nèi)及至全世界業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，幾年時(shí)間，壽險(xiǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，同時(shí)，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)亦愈加劇烈。競(jìng)爭(zhēng)一般是從服務(wù)質(zhì)量的提高和保險(xiǎn)費(fèi)率的降低兩方面進(jìn)行，服務(wù)質(zhì)量的提高使公司的經(jīng)營(yíng)成本上升，費(fèi)率的降低使公司的收入相對(duì)減少，從而可能導(dǎo)致壽險(xiǎn)公司總的承保利潤(rùn)的降低，以致保費(fèi)收入不足以應(yīng)付賠款支出和費(fèi)用開(kāi)支。因此壽險(xiǎn)公司必須加強(qiáng)資金管理，只有增加投資收益，才能保證壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)上的總體收支平衡，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。4、 公司發(fā)展的要求公司經(jīng)營(yíng)的目的在于盈利，只有盈利公司才能發(fā)展。壽險(xiǎn)公司也一樣，必須合理、有效地使用資金使公司獲利，壽險(xiǎn)公司才能發(fā)展。壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)獲利的渠道

37、主要是投資收益，要獲得較高的投資收益，就必須提高投資資產(chǎn)的比率，降低沉淀資金量，同時(shí)將投資資產(chǎn)合理分配到期望投資報(bào)酬率高的項(xiàng)目上。三、 資金控制的內(nèi)容對(duì)于壽險(xiǎn)資金的控制，主要包括壽險(xiǎn)資金計(jì)劃的編制和目標(biāo)現(xiàn)金余額。資金計(jì)劃的編制主要介紹資金上劃回調(diào)運(yùn)用計(jì)劃的編制。目標(biāo)現(xiàn)金余額主要介紹現(xiàn)金持有的幾種成本及目標(biāo)現(xiàn)金余額的確定。（一）壽險(xiǎn)資金計(jì)劃的編制1、資金計(jì)劃的內(nèi)容在公司資金計(jì)劃實(shí)務(wù)中，一般認(rèn)為，資金計(jì)劃可包括資金上劃計(jì)劃、資金回調(diào)計(jì)劃、資金運(yùn)用計(jì)劃。通過(guò)資金計(jì)劃的編制、修正、執(zhí)行、考核這一資金管理程序，以達(dá)到盤(pán)活存量、優(yōu)化增量、事前控制、合理調(diào)撥的效果，保證公司資產(chǎn)保值與增值。2、資金上劃計(jì)劃的

38、編制資金上劃計(jì)劃是壽險(xiǎn)各分支機(jī)構(gòu)（子公司）根據(jù)超限額上劃制度的要求、對(duì)于超限額保費(fèi)資金上劃至總公司指定帳戶(hù)的計(jì)劃。影響資金上劃計(jì)劃編制的因素有：保費(fèi)收入、保費(fèi)上劃率、賠付/還本計(jì)劃、固定資產(chǎn)購(gòu)置計(jì)劃、各機(jī)構(gòu)存款限額等因素。3、資金回調(diào)計(jì)劃的編制資金回調(diào)計(jì)劃指各分支機(jī)構(gòu)（子公司）因滿(mǎn)期給付或賠付或其它較大金額的用款需要而從總公司調(diào)撥資金的計(jì)劃，這對(duì)于資金集中管理，統(tǒng)籌安排是很必要的。影響資金回調(diào)計(jì)劃編制的因素有：賠付率各指標(biāo)、還本或給付時(shí)間及金額、購(gòu)置固定資產(chǎn)計(jì)劃等。4、資金運(yùn)用計(jì)劃的編制資金運(yùn)用計(jì)劃是指各用款單位根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃或進(jìn)度，用于投資或其他用途的資金需求計(jì)劃。 在資金運(yùn)用計(jì)劃的編制中

39、：各資金運(yùn)用部門(mén)可根據(jù)本單位實(shí)際或工程進(jìn)度來(lái)編制用款計(jì)劃，包括用款時(shí)間(時(shí)間區(qū)間)、用款金額、幣種、用款事項(xiàng)等。（二）目標(biāo)現(xiàn)金余額的確定公司置存現(xiàn)金的原因，主要是滿(mǎn)足交易性需要、預(yù)防性需要和投機(jī)性需要。公司缺乏必要的現(xiàn)金，將不能應(yīng)付業(yè)務(wù)開(kāi)支，使公司蒙受損失。公司由此而造成的損失，稱(chēng)之為短缺現(xiàn)金成本。但是，如果公司置存過(guò)量的現(xiàn)金，又會(huì)因這些資金不能投入周轉(zhuǎn)無(wú)法取得高的回報(bào)而遭受另一些損失。因此確定一個(gè)適宜的目標(biāo)現(xiàn)金余額，可以確保公司的剩余資金最大限度地用于投資，獲得高收益。確定目標(biāo)現(xiàn)金余額的方法很多，這里僅介紹成本分析模式。成本分析模式是通過(guò)分析持有現(xiàn)金的成本，尋找使持有成本最低的現(xiàn)金持有量。公

40、司持有的現(xiàn)金有三種成本。1、資金成本 現(xiàn)金作為公司的一項(xiàng)資金占用，是有使用代價(jià)的，這種代價(jià)就是它的資金成本。假定某公司的資金成本率為8%，年均持有40萬(wàn)元的現(xiàn)金，則該公司每年現(xiàn)金的資金成本為3.2萬(wàn)元?，F(xiàn)金持有額越大，資金成本越高。公司為了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，需要擁有一定的現(xiàn)金，付出相應(yīng)的資金成本，但現(xiàn)金擁有量過(guò)多，資金成本上升，就會(huì)形成損失。2、管理成本公司擁有現(xiàn)金，就會(huì)發(fā)生管理費(fèi)用，如管理人員工資、安全措施費(fèi)等。這些費(fèi)用是現(xiàn)金的管理成本。管理成本是一種固定成本，與現(xiàn)金持有量之間無(wú)明顯的比例關(guān)系。3、短缺成本現(xiàn)金的短缺成本，是指由于缺乏必要的現(xiàn)金，不能應(yīng)付業(yè)務(wù)開(kāi)支所需，而使公司蒙受的損失或?yàn)榇烁冻龅拇?/p>

41、價(jià)。現(xiàn)金的短缺成本隨現(xiàn)金持有量的增加而下降，隨現(xiàn)金持有量的減少而上升。使上述三項(xiàng)成本之和最小的現(xiàn)金持有量，即可作為目標(biāo)現(xiàn)金持有量。如果把以上三種成本線放在一個(gè)圖上，就能表現(xiàn)出持有現(xiàn)金的總成本(總代價(jià))，找出這一現(xiàn)金持有量的點(diǎn)：資金成本線向右上方傾斜，短缺成本線向右下方傾斜，管理成本為平行于橫軸的平行線，總成本便是一條拋物線，該拋物線的最低點(diǎn)即為持有現(xiàn)金的最低總成本。超過(guò)這點(diǎn)，資金成本上升的代價(jià)又會(huì)大于短缺成本下降的好處；這一點(diǎn)之前，短缺成本上升的代價(jià)又會(huì)大于資金成本下降的好處。這一點(diǎn)橫軸上的量，即是目標(biāo)現(xiàn)金余額。管理成本線資金成本線短缺成本線總成本目標(biāo)現(xiàn)金余額的具體計(jì)算，可以先分別計(jì)算出種種方

42、案的資金成本、管理成本、短缺成本之和，再?gòu)闹羞x出成本之和最低的，相應(yīng)的現(xiàn)金量就是目標(biāo)現(xiàn)金余額。例某公司有四種現(xiàn)金持有方案，它們各自的資金成本、管理成本、短缺成本如表10-1現(xiàn)金持有方案表10-1：?jiǎn)挝唬涸桨疙?xiàng)目甲乙丙丁現(xiàn)金持有量5000100002500020000資金成本600120018002400管理成本4000400040004000短缺成本240013505000注：資金成本即該公司的資本收益率為12%。上述四種方案的總成本計(jì)算結(jié)果如表10-2將以上各方案的總成本加以比較可知，丙方案的總成本最低，也就是說(shuō)當(dāng)公司持有25000元的現(xiàn)金時(shí)，各方面的總代價(jià)最低，對(duì)公司最合算，故25000

43、元是該公司的目標(biāo)現(xiàn)金余額?，F(xiàn)金持有成本計(jì)算表10-2單位：元方案項(xiàng)目甲乙丙丁資金成本600120018002400管理成本4000400040004000短缺成本240013505000總成本7000655063006400第四節(jié) 成本費(fèi)用控制成本控制是指運(yùn)用成本會(huì)計(jì)中的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開(kāi)支成本費(fèi)用，對(duì)實(shí)際成本和成本限額進(jìn)行比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異。我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)近年來(lái)有很大變化：（1）利率的多次調(diào)整及通貨膨脹率的變化；（2）金融行業(yè)及保險(xiǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈；（3）公眾投資與保險(xiǎn)意識(shí)的加強(qiáng)。因此，保險(xiǎn)公司應(yīng)從多方面掌握分析成本費(fèi)用變化情況，以便做出

44、適時(shí)的因應(yīng)對(duì)策。就壽險(xiǎn)公司而言，利潤(rùn)主要來(lái)自死差益、費(fèi)差益和利差益三個(gè)方面；對(duì)于產(chǎn)險(xiǎn)公司而言，各業(yè)務(wù)支出和各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支直接影響到承保利潤(rùn)。因此，有效地控制成本，盡力降低成本費(fèi)用支出，可以增大費(fèi)差益和承保利潤(rùn)，成本費(fèi)用控制是保險(xiǎn)公司提高利潤(rùn)的重要手段。一、成本歸集與分配 成本歸集與分配是成本費(fèi)用控制的兩個(gè)重要前提，經(jīng)過(guò)歸集與分配后的成本數(shù)據(jù)，才能為管理者的經(jīng)營(yíng)決策提供有益幫助。（一）成本歸集成本歸集是指將經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)成本歸集到特定的會(huì)計(jì)科目和項(xiàng)目下，成本帳戶(hù)的設(shè)置必須考慮到成本歸集的方便。從管理的角度出發(fā)，成本需按不同的方法進(jìn)行歸集，在保險(xiǎn)公司，成本的歸集方法一般包括以下四種.1、 按成

45、本性質(zhì) 這是現(xiàn)行的保險(xiǎn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中一種通用的歸集法，比如將成本按性質(zhì)歸集分為工資、傭金、公雜費(fèi)、折舊等。在這種歸集方式下，不考慮成本發(fā)生的地點(diǎn)等其他特征。比如，公司所有內(nèi)勤管理人員的工資都?xì)w集在“職工工資”這一個(gè)科目下，而不考慮某一員工具體屬于哪一個(gè)部門(mén)。這一成本分類(lèi)歸集辦法是目前保險(xiǎn)公司中運(yùn)用的基本方法，主要用于對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的編報(bào)所需。這種辦法也會(huì)為管理者分析某項(xiàng)具體費(fèi)用的變化趨勢(shì)提供幫助，但對(duì)于其它更廣泛的目標(biāo)則作用有限。2、按業(yè)務(wù)類(lèi)型 產(chǎn)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)可以分為車(chē)險(xiǎn)和非車(chē)險(xiǎn)；壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型可分為團(tuán)體險(xiǎn)個(gè)人保險(xiǎn)和銀行代理保險(xiǎn)等（按銷(xiāo)售渠道劃分）。每類(lèi)業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)方式上有很大區(qū)別，同樣發(fā)生的相關(guān)

46、費(fèi)用也會(huì)有不同特點(diǎn)。按業(yè)務(wù)類(lèi)型對(duì)成本進(jìn)行分類(lèi)歸集，有助于： （1）進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)。如團(tuán)險(xiǎn)險(xiǎn)種與個(gè)險(xiǎn)險(xiǎn)種相關(guān)經(jīng)營(yíng)成本數(shù)據(jù)的歸集，可為各自不同的訂價(jià)策略提供依據(jù)； （2）分析不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效及險(xiǎn)種的盈利能力。例如，通過(guò)業(yè)務(wù)類(lèi)型歸集成本收據(jù)，管理者發(fā)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的成本支出較相同保費(fèi)規(guī)模的另類(lèi)業(yè)務(wù)明顯偏高，就可以通過(guò)提高該類(lèi)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)格或改善業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程，降低成本開(kāi)支解決這一問(wèn)題。 3、按部門(mén)或成本中心 為完成特定工作量需發(fā)生相關(guān)成本費(fèi)用的部門(mén)就可以看作是成本中心，例如財(cái)務(wù)部、人事部、精算部等，因此按成本中心歸集成本費(fèi)用的范圍是本部門(mén)所發(fā)生的一切費(fèi)用。在每一個(gè)成本中心的實(shí)際歸集過(guò)程中，同時(shí)需按業(yè)務(wù)類(lèi)型

47、或成本類(lèi)型等作輔助分類(lèi)。建立成本中心，并以此進(jìn)行成本歸集，保險(xiǎn)公司可以明確不同部門(mén)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用水平。成本中心同時(shí)可按管理層次進(jìn)行分級(jí)，下一級(jí)成本中心的成本費(fèi)用數(shù)額歸集可以得到上一級(jí)成本中心的成本費(fèi)用數(shù)額。這種歸集方法的最大好處在于能評(píng)價(jià)不同部門(mén)及個(gè)人的效率。 4、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 保險(xiǎn)公司按實(shí)現(xiàn)的職能可將業(yè)務(wù)劃分為不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，依此突破了部門(mén)的界限，可將成本費(fèi)用歸集為承保費(fèi)用、保單維持費(fèi)用、理賠費(fèi)用等。承保費(fèi)用包括為促成保單出售而發(fā)生的費(fèi)用，如業(yè)務(wù)員傭金、手續(xù)費(fèi)、廣告費(fèi)、印刷費(fèi)、體檢費(fèi)等；保單維持費(fèi)用指為維持保單有效而發(fā)生的費(fèi)用包括保全員工資、收費(fèi)費(fèi)用、保單管理費(fèi)用、保單變更費(fèi)用等等；理賠費(fèi)用指理賠

48、過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，比如理賠人員的工資、理賠查勘費(fèi)、律師費(fèi)等等。每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的費(fèi)用，都可以按工資、設(shè)備折舊、辦公用品費(fèi)等進(jìn)行分類(lèi)。按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費(fèi)用要比按其它方法歸集復(fù)雜一些，這一方法的關(guān)鍵在于確定一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要包括哪些具體的作業(yè)活動(dòng)，某些活動(dòng)有可能同時(shí)服務(wù)于多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在這種情況下，還需對(duì)某一活動(dòng)的費(fèi)用在不同環(huán)節(jié)進(jìn)行分配。（二）成本分配 成本分配指將歸集在一定項(xiàng)目下的成本按一定的分配方法分配到不同的產(chǎn)品或責(zé)任中心。1、 分配方法 在按業(yè)務(wù)類(lèi)型、成本中心、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費(fèi)用時(shí)，需要對(duì)相關(guān)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行分配，合理科學(xué)地進(jìn)行成本分配，要求對(duì)各項(xiàng)成本的發(fā)生源有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。 例某壽險(xiǎn)公司19

49、xx年3月份共發(fā)生工資費(fèi)用64萬(wàn)元，分配如下：（1）按成本中心 A客戶(hù)服務(wù)部 22 B核保核賠部 24 C契約部 18 合 計(jì) 64（2）按業(yè)務(wù)類(lèi)型 A團(tuán)險(xiǎn) 29 B個(gè)險(xiǎn) 35合計(jì) 64（3）按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)A承保費(fèi)用 29 D保單維護(hù)費(fèi)用 20 C理賠費(fèi)用 15 合計(jì) 64 以上的分配方法是一種直接分配的方法，主要用于直接成本的分配上，因此它關(guān)鍵在于確認(rèn)成本的發(fā)生應(yīng)歸屬于哪個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)。但對(duì)于間接成本，相對(duì)復(fù)雜，成本分配的關(guān)鍵在于分配基礎(chǔ)的選定。 2、 分配基礎(chǔ) 分配基礎(chǔ)是指間接成本在成本中心之間的分配依據(jù)。常見(jiàn)的分配基礎(chǔ)有：使用面積、員工數(shù)量、直接成本比例等。（1）使用面積。這一分配基礎(chǔ)假定間接

50、成本的分配是依據(jù)各成本中心的工作場(chǎng)所的面積大小來(lái)進(jìn)行的，公用事業(yè)費(fèi)以及房租費(fèi)等可以此來(lái)分配。 （2）員工數(shù)量。這一分配辦法是按各部門(mén)人員規(guī)模來(lái)進(jìn)行的。一個(gè)部門(mén)的人員數(shù)量越多，所應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用份額也越大。例如一個(gè)部門(mén)員工占公司總?cè)藬?shù)的21，其間接費(fèi)用也可按21的比例進(jìn)行分?jǐn)偂?（3）直接成本比例。這種方法假定間接成本應(yīng)按各部門(mén)發(fā)生的直接費(fèi)用的比例進(jìn)行分?jǐn)?，例如客?hù)服務(wù)部每年發(fā)生直接費(fèi)用為20萬(wàn)，占公司直接費(fèi)用總額的17，那么間接費(fèi)用應(yīng)按17的比例分?jǐn)偟娇蛻?hù)服務(wù)部。以上不同的分配基礎(chǔ)適用于不同的成本類(lèi)型，需要分析人員根據(jù)實(shí)際情況加以選用。下面以工資分配為例介紹一些典型的間接費(fèi)用的分配辦法。工資在保險(xiǎn)

51、公司的間接費(fèi)用中一般是最大的部分，比如說(shuō)公司分管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理的工資對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，是直接成本，但對(duì)于具體的各營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)，如核保、理賠、營(yíng)銷(xiāo)部等來(lái)說(shuō)，又是一種間接費(fèi)用。那么為了將營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理的工資應(yīng)盡可能準(zhǔn)確地分配到其分管的各個(gè)職能部門(mén)中去，一般可采用“時(shí)間分析法”，就是確定分管副總經(jīng)理的工作時(shí)間中具體用于處理不同部門(mén)事務(wù)的比例，然后按這個(gè)比例分?jǐn)偅唧w包括估計(jì)時(shí)間法、實(shí)際時(shí)間法和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間法。 估計(jì)時(shí)間法。通過(guò)估計(jì)分管副總經(jīng)理工作時(shí)間中處理不同部門(mén)事務(wù)的比例，將工資加以分配，這是一種較簡(jiǎn)便和印省時(shí)的方法； 實(shí)際時(shí)間法。選好一段時(shí)間，如兩個(gè)星期或一個(gè)月，記錄分管副總經(jīng)理具體用在不同部門(mén)或

52、活動(dòng)的時(shí)間。這一段時(shí)間的選取，應(yīng)能代表最一般的工作情況，然后將時(shí)間記錄轉(zhuǎn)化成百分比作為將工資在不同部門(mén)間分配的基礎(chǔ)； 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間法。通過(guò)動(dòng)作時(shí)間研究確定處理各項(xiàng)事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間用量，并轉(zhuǎn)化為百分化作為分配依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行適時(shí)的修正。除去間接工資外，間接費(fèi)用還有如租賃費(fèi)、公用事業(yè)費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、電子設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)等。這些間接費(fèi)用的分配要考慮公司的大小、成本控制方案和管理的信息要求，因此不同的保險(xiǎn)公司可能有不同的分配辦法。 二、利用成本分析實(shí)施財(cái)務(wù)控制以上的成本分類(lèi)、歸集及分配是為成本分析和控制服務(wù)的。成本分析的方法主要包括對(duì)比分析法、業(yè)務(wù)成本分析法和作業(yè)成本計(jì)算法。（一）對(duì)比分析法

53、對(duì)比分析法是對(duì)不同期間同一成本費(fèi)用項(xiàng)目的絕對(duì)及相對(duì)變化情況進(jìn)行分析的方法，成本項(xiàng)目變化趨勢(shì)一般與業(yè)務(wù)趨勢(shì)保持一致，借此管理者可以了解經(jīng)營(yíng)過(guò)程的波動(dòng)情況，并可對(duì)未來(lái)的成本費(fèi)用開(kāi)支做出預(yù)測(cè)。但缺陷是不能直接反映出成本費(fèi)用變化的具體原因。（二）業(yè)務(wù)成本分析法 業(yè)務(wù)成本是圍繞某一項(xiàng)業(yè)務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)活動(dòng)所支出的成本費(fèi)用的歸集，它突破了部門(mén)或成本中心的限制。一項(xiàng)業(yè)務(wù)成本需分析一項(xiàng)業(yè)務(wù)所包括的作業(yè)活動(dòng)，比如續(xù)期收費(fèi)不僅包括續(xù)期收費(fèi)員工資，自動(dòng)轉(zhuǎn)帳的手續(xù)費(fèi)，而且包括收費(fèi)通知單的印刷費(fèi)、郵遞費(fèi)、印刷設(shè)備的折舊費(fèi)等所有與續(xù)期收費(fèi)有關(guān)的活動(dòng)費(fèi)用開(kāi)支。 業(yè)務(wù)成本法幫助管理者能從整個(gè)業(yè)務(wù)流程角度關(guān)注成本費(fèi)用，而不僅僅著

54、眼于部門(mén)結(jié)構(gòu)的成本費(fèi)用。保險(xiǎn)公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)就是圍繞推銷(xiāo)保單、簽發(fā)保單、保全服務(wù)、理賠及給付等中心環(huán)節(jié)而開(kāi)展的，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)以完成特定工作量為標(biāo)志，如推銷(xiāo)保單可為實(shí)現(xiàn)一定量的預(yù)收保單件數(shù)或預(yù)收保費(fèi)收入，承保為承保單數(shù)，保全服務(wù)為處理各項(xiàng)保全作的業(yè)務(wù)量等等。因此按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集費(fèi)用后加以分析，可得出一些更加有益的信息。 業(yè)務(wù)成本分析法中最基本的工具是單位成本。按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集的成本費(fèi)用與該環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)量比較，就可得出該環(huán)節(jié)相應(yīng)的單位成本信息。計(jì)量單位可以是貨幣也可以是非貨幣，采用多種計(jì)量單位有助于從多個(gè)方面反映問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。比如承保費(fèi)用，可以用簽發(fā)保單數(shù)為基礎(chǔ)，也可以用投保單數(shù)為基礎(chǔ)，還可以用承保金

55、額為基礎(chǔ)。 單位成本的信息能幫助管理者檢查各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率，管理者可以將本公司不同時(shí)期的單位成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，反映勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化，也可以與其它同類(lèi)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，找出自己的長(zhǎng)處或不足。因?yàn)樵诎礃I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)歸集成本時(shí)，數(shù)據(jù)還可以按成本類(lèi)型及部門(mén)等進(jìn)行重新分類(lèi)，如分析顯示單位成本偏高，就可相應(yīng)檢查是人工費(fèi)用偏高，還是其他各項(xiàng)費(fèi)用偏高，是甲部門(mén)費(fèi)用偏高，還是乙部門(mén)費(fèi)用偏高，從而確定問(wèn)題的根源，制訂相應(yīng)的措施。（三）作業(yè)成本分析法（ABC法）作業(yè)成本分析法是業(yè)務(wù)成本分析法的深化，它把企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為不同的作業(yè)活動(dòng)，并與特定的產(chǎn)品或服務(wù)聯(lián)系起來(lái)。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)是假定產(chǎn)品生產(chǎn)成本費(fèi)用，而在作業(yè)

56、成本分析法中，是假定各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生成本費(fèi)用。一個(gè)企業(yè)為了提供產(chǎn)品或服務(wù)，就必須從事一系列的作業(yè)活動(dòng)。這些作業(yè)活動(dòng)相應(yīng)會(huì)有人力、物力、財(cái)力的消耗。作業(yè)成本法需要具體確定每一個(gè)作業(yè)單元，并計(jì)量每一個(gè)作業(yè)單元需消耗的成本費(fèi)用，然后再歸集到產(chǎn)品業(yè)務(wù)類(lèi)型中。作業(yè)活動(dòng)可以劃分為會(huì)增加附加值的活動(dòng)和不會(huì)增加附加值的活動(dòng)。在公司里應(yīng)減少不會(huì)增加附加值的活動(dòng)，或使其消耗降到最低點(diǎn)。所以作業(yè)成本分析法有助于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。作業(yè)分析法的要點(diǎn)在于：（1）對(duì)不必要的作業(yè)進(jìn)行確認(rèn)，盡量消除不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的作業(yè)。（2）對(duì)必要的、成本較高的重點(diǎn)作業(yè)進(jìn)行分析。（3）將企業(yè)作業(yè)水平與最佳作業(yè)水平進(jìn)行對(duì)比，判斷該項(xiàng)作業(yè)是否高質(zhì)量或高效率，并找到改進(jìn)機(jī)會(huì)。（4）對(duì)各項(xiàng)作業(yè)的聯(lián)系進(jìn)行分析，判斷為達(dá)到一定目標(biāo)而進(jìn)行的一系列作業(yè)是否協(xié)調(diào)，作業(yè)時(shí)間和重復(fù)作業(yè)是否降到最低程度。（四）營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制1、營(yíng)業(yè)費(fèi)用常規(guī)控制方法計(jì)劃管理是對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用事先制定具體的計(jì)劃，把計(jì)劃作為動(dòng)員