K29 供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)管理概述及兩種常見(jiàn)觀點(diǎn) 在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品品種數(shù)量飛速膨脹，客戶對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高。如何滿足客戶的要求、提高市場(chǎng)占有率、降低成本、獲得良好的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是擺在企業(yè)面前的重要課題。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。 供應(yīng)管理概述 1供應(yīng)鏈的一般定義所謂供應(yīng)鏈，是指圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商，又是其供應(yīng)商的客戶。他們既向其上游的貿(mào)

2、易伙伴訂購(gòu)產(chǎn)品，又向其下游的貿(mào)易伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過(guò)改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。 2對(duì)供應(yīng)鏈現(xiàn)象的不同表述沒(méi)有供應(yīng)商，任何企業(yè)都將無(wú)法生存。無(wú)論私營(yíng)公司還是公共組織，都必須成為圖1中的一個(gè)環(huán)節(jié)。從圖中可以看到，客戶也有可能成為供應(yīng)商，存在一種雙向貿(mào)易關(guān)系。這樣的雙重身份使市場(chǎng)環(huán)境更為復(fù)雜。比如說(shuō)計(jì)算機(jī)廠商需要銀行提供金融服務(wù)，但同時(shí)他也為銀行提供硬件和軟件。圖1 供應(yīng)鏈中的雙向貿(mào)易關(guān)系這種現(xiàn)象還可以如圖2被表述為：將公司想象成一個(gè)輸入/輸出轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。這與

3、人體中存在的機(jī)制非常相似：輸入的是吃的、喝的、呼吸的、看到的、聽(tīng)到的、感覺(jué)到的。為了確保輸入的東西符合我們的需求，這就需要花費(fèi)大量時(shí)間。因此，輸入方的管理與整個(gè)系統(tǒng)的成功是緊密相關(guān)的。圖2 供應(yīng)鏈中的輸入/輸出系統(tǒng) 3正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)管理供應(yīng)管理如果組織和管理得當(dāng)，會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)做出巨大的貢獻(xiàn)。如何有效地發(fā)揮供應(yīng)功能的作用，對(duì)任何公共機(jī)構(gòu)或私人機(jī)構(gòu)的供應(yīng)經(jīng)理甚至領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。供應(yīng)管理要想實(shí)現(xiàn)最大效益，必須有專業(yè)技能和高級(jí)管理層的重視。而在實(shí)踐中，人們對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)比預(yù)期的要滯后許多。兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期、重要物資的短缺或過(guò)剩等種種經(jīng)歷，時(shí)時(shí)提醒企業(yè)，如果對(duì)供

4、應(yīng)管理缺乏足夠的重視，代價(jià)是非常昂貴的。遺憾的是，這些教訓(xùn)只加深了人們對(duì)于供應(yīng)的消極印象。忽視輸入管理，和忽視其它管理一樣，也會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。管理層對(duì)供應(yīng)的重視，不僅是為了避免損失，還由于它所蘊(yùn)含的是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 供應(yīng)管理的兩種觀點(diǎn)顧客滿意和優(yōu)質(zhì)服務(wù)對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要，這已被越來(lái)越多的管理者所認(rèn)識(shí)，同時(shí)也改變了管理層對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)管理的態(tài)度，并認(rèn)識(shí)到供應(yīng)管理在保持并吸引客戶中的作用。目前，對(duì)供應(yīng)管理主要存在兩種觀點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)性觀點(diǎn)和戰(zhàn)略性觀點(diǎn)。這兩種觀點(diǎn)都是重要而必要的，都有助于企業(yè)獲得成功。 1運(yùn)營(yíng)性觀點(diǎn)運(yùn)營(yíng)性觀點(diǎn)認(rèn)為：供應(yīng)渠道遍布于企業(yè)的每個(gè)角落，小到筆和

5、紙這類的需求。保證企業(yè)所有的需求，在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本、服務(wù)和連續(xù)性等方面都得到滿足，常常耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。原材料質(zhì)量缺陷、數(shù)量過(guò)多或過(guò)少、送貨太晚、成本過(guò)高、服務(wù)不好以及供應(yīng)時(shí)斷時(shí)續(xù)等問(wèn)題，都會(huì)給企業(yè)的不同領(lǐng)域造成損失。 2戰(zhàn)略性觀點(diǎn)戰(zhàn)略性觀點(diǎn)認(rèn)為：供應(yīng)還有另外一面可以利用機(jī)會(huì)、可以創(chuàng)造最大化利潤(rùn)、有戰(zhàn)略意義。由于供應(yīng)同時(shí)面向企業(yè)和市場(chǎng)，這種獨(dú)特的位置使其能夠看到別人難以發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。需要注意的是，很多供應(yīng)經(jīng)理還沒(méi)有鼓勵(lì)大家從長(zhǎng)遠(yuǎn)的、利用機(jī)會(huì)的、戰(zhàn)略性的角度進(jìn)行各方面的綜合考慮。 供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)運(yùn)作和盈虧的影響 供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)運(yùn)作的三種影響根據(jù)供應(yīng)在企業(yè)目

6、標(biāo)和戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中所處的地位，企業(yè)會(huì)處于三種不同的階段：消極階段、中性階段和積極階段。如表1所示。 表1 供應(yīng)在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略中的地位企業(yè)運(yùn)作階段顯著特點(diǎn)消極階段供應(yīng)妨礙了企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)中性階段供應(yīng)不再是企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的障礙，但也不是資產(chǎn)積極階段供應(yīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分 1消極階段企業(yè)處于消極階段是一種最壞的情況，供應(yīng)成為一種消極因素，會(huì)妨礙企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在這一階段中，供應(yīng)通常被認(rèn)為不過(guò)是日常事務(wù)，企業(yè)在進(jìn)行重要決策時(shí)也不會(huì)考慮供應(yīng)方面。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃沒(méi)有考慮貨源和質(zhì)量等供應(yīng)問(wèn)題，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃完畢，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有安排原材料供應(yīng)商，結(jié)果不是成本

7、過(guò)高就是質(zhì)量低劣。消極階段的運(yùn)營(yíng)和糾紛解決都處于管理不善的狀態(tài)，企業(yè)停留在消極階段令人沮喪，但卻非常普遍。一旦一個(gè)公司陷入消極階段，就需要花費(fèi)大量的精力來(lái)提升到更高的階段。通常的解決方法是換一個(gè)更適合從事供應(yīng)管理的人來(lái)做這項(xiàng)工作。 2中性階段在中性階段，供應(yīng)在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中既不是障礙，也不是資產(chǎn)，但消極階段的不良因素已經(jīng)得到了妥善處理。通常，企業(yè)需要專門的物資管理部門，由該部門經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購(gòu)、交通、材料供應(yīng)、存貨控制、產(chǎn)品規(guī)劃和進(jìn)度、接貨等環(huán)節(jié)，這樣，供應(yīng)領(lǐng)域最明顯的不良交易就可以得到解決。但在中性階段，企業(yè)在制定公司戰(zhàn)略的過(guò)程中還沒(méi)有加入供應(yīng)方面的考慮，只有在

8、發(fā)生糾紛的時(shí)候才會(huì)關(guān)注供應(yīng)問(wèn)題。目前，許多企業(yè)都還處于中性階段，供應(yīng)領(lǐng)域以外的經(jīng)理們很少意識(shí)到向積極階段轉(zhuǎn)變所能得到的重大機(jī)遇，而供應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)理也只有一部分有這種意識(shí)。值得慶幸的是，高級(jí)管理層的參與足以避免出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)問(wèn)題。 3積極階段在積極階段，供應(yīng)商和供應(yīng)職能在組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起著積極作用。供應(yīng)滲透到組織的各個(gè)角落，如研發(fā)、工程、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、信息管理、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷等，決策時(shí)都會(huì)考慮到供應(yīng)問(wèn)題。供應(yīng)管理已經(jīng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，得到高級(jí)管理層的廣泛重視。在積極階段時(shí)，不僅僅要求供應(yīng)管理部門的員工具有很高的素質(zhì)，可以把握并開(kāi)拓重要的供應(yīng)管理機(jī)會(huì)，也需

9、要得到來(lái)自其他職能部門的大力支持。此外，供應(yīng)管理越早參與新項(xiàng)目、新產(chǎn)品、服務(wù)以及組織性戰(zhàn)略的研發(fā)過(guò)程，作用也會(huì)越大?？梢哉f(shuō)，供應(yīng)的運(yùn)營(yíng)性觀點(diǎn)和戰(zhàn)略性觀點(diǎn)在積極階段下達(dá)到了統(tǒng)一。 【案例】在著名的寶潔公司，每年所花費(fèi)的包裝費(fèi)用高達(dá)5000萬(wàn)美元，需要13個(gè)供應(yīng)商。市場(chǎng)部計(jì)劃在下年度推出60個(gè)新包裝，而開(kāi)發(fā)一個(gè)新的包裝產(chǎn)品需要18周，這就需要一種新的方法。在仔細(xì)分析了13個(gè)供應(yīng)商的特點(diǎn)之后，寶潔公司發(fā)現(xiàn)：有3個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)比較明顯，其中1個(gè)非常突出。通過(guò)和這3個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行合作，他們的產(chǎn)品價(jià)格可以提高10%，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間將縮短到2周！很快，有消息說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正準(zhǔn)備推出的一種產(chǎn)品和寶潔公司

10、正在研發(fā)的產(chǎn)品相類似。為此，寶潔公司抓住時(shí)機(jī)，迅速將這個(gè)產(chǎn)品提前推向了市場(chǎng)。在接下來(lái)的9個(gè)月中，寶潔公司的市場(chǎng)份額至少提高了25%，銷售收入增長(zhǎng)了8000萬(wàn)美元。供應(yīng)能力的改進(jìn)讓寶潔公司更具競(jìng)爭(zhēng)力。它所帶來(lái)的不僅僅是節(jié)約了500600萬(wàn)美元的包裝成本，更重要的是還縮短了新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，抓住了搶占市場(chǎng)的先機(jī)。 供應(yīng)管理對(duì)公司盈虧的影響幾乎在任何私有或公共組織內(nèi)，供應(yīng)功能對(duì)盈虧都有著重要的影響。如圖3所示，在公司的總預(yù)算中，供應(yīng)貨物和服務(wù)的成本占據(jù)了很大的比例，尤其是歐洲制造廠商的平均采購(gòu)支出所占的比例高達(dá)60%，而用于供應(yīng)管理的運(yùn)作成本和人員成本通常只占采購(gòu)成本的2%4%。圖3

11、公司總預(yù)算的構(gòu)成從供應(yīng)管理中所節(jié)約的開(kāi)支將直接反應(yīng)在盈虧數(shù)據(jù)中。對(duì)一個(gè)制造廠商來(lái)說(shuō)，采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)約5%，利潤(rùn)就可能增長(zhǎng)40%。但是，總有一些企業(yè)在強(qiáng)調(diào)要壓縮供應(yīng)部門的預(yù)算，而不是總的采購(gòu)成本，結(jié)果反而導(dǎo)致采購(gòu)成本支出更多。實(shí)際上，通過(guò)增加預(yù)算、改進(jìn)供應(yīng)管理，從而大幅節(jié)約采購(gòu)支出的案例，是非常常見(jiàn)的。一般說(shuō)來(lái)，供應(yīng)管理對(duì)公司盈虧的影響體現(xiàn)在直接和間接兩大方面： 1直接影響供應(yīng)管理對(duì)公司盈虧產(chǎn)生的最直接影響是采購(gòu)價(jià)格。如果規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量和送貨等沒(méi)有變化，而降低外購(gòu)貨物和服務(wù)的價(jià)格，這樣所節(jié)約下來(lái)的費(fèi)用將直接反應(yīng)到公司的盈虧上。同樣，用質(zhì)量更好的產(chǎn)品、服務(wù)和設(shè)備取代現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和設(shè)備，也

12、會(huì)有效地節(jié)約投資者的成本。目前，供應(yīng)管理所產(chǎn)生的直接影響已經(jīng)得到了很多供應(yīng)經(jīng)理的重視。 2間接影響供應(yīng)管理對(duì)公司盈虧的間接影響在于：供應(yīng)管理可以改善企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、配送速度、客戶服務(wù)，還可以鼓舞員工士氣、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，要用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)描述間接影響的大小是非常困難的。但是，這種間接影響確實(shí)存在，并且影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。 【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是影響產(chǎn)品價(jià)格和企業(yè)利潤(rùn)的重要因素。為此，很多企業(yè)都意識(shí)到了壓縮成本的重要性。但是，有一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)壓縮對(duì)供應(yīng)部門的預(yù)算，結(jié)果效果很不理想。你認(rèn)為這種做法為何會(huì)失敗？請(qǐng)從企業(yè)總預(yù)算的構(gòu)成角度

13、出發(fā)進(jìn)行分析。_見(jiàn)參考答案1 供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中得到了初步應(yīng)用。隨著人們對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)的不斷深入，供應(yīng)鏈管理也從單一的運(yùn)作技術(shù)向戰(zhàn)略方面發(fā)展。其中，關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題是：供應(yīng)職能和供應(yīng)管理如何才能有效地服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略？企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略如何反映供應(yīng)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)？ 供應(yīng)的內(nèi)外環(huán)境 1供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境理想的內(nèi)部環(huán)境如圖4所示：供應(yīng)目標(biāo)和供應(yīng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，并分別和企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相符。這張圖的內(nèi)容非常正確而完美，但在實(shí)踐中卻很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗僭O(shè)企業(yè)的每個(gè)員工都非常了解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的要求

14、。由于不了解企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，供應(yīng)經(jīng)理經(jīng)常按照自己的理解來(lái)工作。例如，他可能會(huì)選擇價(jià)格較低的供應(yīng)商，而忽略了質(zhì)量的重要性。圖4 供應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境 2供應(yīng)的外部環(huán)境供應(yīng)戰(zhàn)略的外部環(huán)境如圖5所示：在供應(yīng)戰(zhàn)略中，應(yīng)當(dāng)使當(dāng)前需求符合現(xiàn)在的市場(chǎng)條件，未來(lái)需求符合將來(lái)的市場(chǎng)。由于需求和市場(chǎng)環(huán)境會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，因此經(jīng)常對(duì)供應(yīng)戰(zhàn)略的效率進(jìn)行評(píng)估就顯得尤其重要。圖5 供應(yīng)的外部環(huán)境供應(yīng)戰(zhàn)略既要滿足企業(yè)的內(nèi)在需求，又要適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境。供應(yīng)管理的內(nèi)在性和外部性交織在一起，使得供應(yīng)戰(zhàn)略的制定變得非常復(fù)雜。例如，塑料制品廠的高層管理者制定五年規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)銷量和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。但由于制造膠管的原料匱乏，該計(jì)劃無(wú)法

15、實(shí)現(xiàn)。但如果預(yù)先考慮到可能會(huì)存在原材料的短缺問(wèn)題，公司便可以采用其他措施來(lái)彌補(bǔ)。 供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素供應(yīng)戰(zhàn)略也被稱為逆向營(yíng)銷戰(zhàn)略，其要素主要包括：對(duì)象、數(shù)量、人員、時(shí)間、價(jià)格、地點(diǎn)和方式等。 1對(duì)象究竟是內(nèi)部生產(chǎn)還是對(duì)外采購(gòu)，是企業(yè)最為重要的決策。公司首先要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定內(nèi)部生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)的最大增值點(diǎn)，再?zèng)Q定對(duì)哪些產(chǎn)品進(jìn)行內(nèi)部生產(chǎn)。確定外購(gòu)還是內(nèi)部生產(chǎn)決策后，就需要按種類和細(xì)目擬定采購(gòu)清單，這對(duì)供應(yīng)管理是非常有用的。大部分制造企業(yè)的采購(gòu)清單主要包括：原材料、外購(gòu)零部件、維護(hù)、修理、設(shè)備運(yùn)行用料、固定設(shè)備、零售項(xiàng)目和服務(wù)等。在大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)中，不同產(chǎn)品的巨大需求總量給采購(gòu)

16、帶來(lái)了困難。例如，在飛機(jī)制造中，不同種類的線性零部件超過(guò)了10萬(wàn)種。通過(guò)同一系統(tǒng)采購(gòu)顯然是不明智的。通常的做法是按照每年采購(gòu)總金額、采用原則將購(gòu)買對(duì)象分成3類，如圖6所示。圖6 采用原則對(duì)購(gòu)買對(duì)象進(jìn)行分類Æ類產(chǎn)品表示10%的產(chǎn)品占用70%的采購(gòu)資金，對(duì)企業(yè)直接或間接盈虧有根本性影響，它們的價(jià)格最值得重視和審查。對(duì)這類產(chǎn)品要密切注意市場(chǎng)機(jī)會(huì)、替代品、新技術(shù)等，以尋找機(jī)會(huì)保證企業(yè)能夠獲得最佳價(jià)值。Æ類產(chǎn)品表示20%產(chǎn)品占用20%資金。類產(chǎn)品對(duì)財(cái)務(wù)的影響不如類產(chǎn)品，但也有相當(dāng)重要的影響，適合使用標(biāo)準(zhǔn)化的庫(kù)存和訂貨系統(tǒng)。Æ類產(chǎn)品表示70%產(chǎn)品占用10%資金。由于每類產(chǎn)品對(duì)

17、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都是必不可少的，必須保證充足供應(yīng)。但類產(chǎn)品可以持有足量庫(kù)存，以免出現(xiàn)缺貨。 【案例】過(guò)去的10年中，外購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)在北美地區(qū)呈明顯的增長(zhǎng)趨勢(shì)。無(wú)論在私營(yíng)公司還是在公共組織里，簽約諸如保安、食品、辦公室、住房和設(shè)備維護(hù)、計(jì)算機(jī)編程、數(shù)據(jù)處理、工程設(shè)計(jì)、法律和會(huì)計(jì)工作等服務(wù)，似乎已成為一種趨勢(shì)。為各種專業(yè)性服務(wù)簽有時(shí)限性的合同，會(huì)非常有吸引力。對(duì)制造廠商來(lái)說(shuō)，外購(gòu)產(chǎn)品的選擇，正引起他們更大的關(guān)注。因?yàn)檫@能使他們把精力集中到核心業(yè)務(wù)。在機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)多的企業(yè)里，一些機(jī)構(gòu)或分支機(jī)構(gòu)可能是另一些的供應(yīng)商。機(jī)構(gòu)之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格往往存在著爭(zhēng)議，主要集中在關(guān)稅、匯率、政策和稅務(wù)等方面。因

18、此，究竟內(nèi)部生產(chǎn)還是外購(gòu)更具有吸引力，這就需要認(rèn)真考慮公司總利潤(rùn)與部門業(yè)績(jī)和贏利性之間的關(guān)系。 2數(shù)量決定購(gòu)買對(duì)象之后，便要考慮購(gòu)買數(shù)量的問(wèn)題。某個(gè)時(shí)候一次購(gòu)買的數(shù)量對(duì)存貨管理影響很大。過(guò)去的觀點(diǎn)認(rèn)為：一次購(gòu)買量大就能取得數(shù)量折扣，但實(shí)際卻造成了對(duì)存貨的過(guò)多投入。現(xiàn)代觀點(diǎn)傾向于每次購(gòu)買較少的數(shù)量，以滿足當(dāng)前需求為限，但仍然可通過(guò)長(zhǎng)期購(gòu)買協(xié)議取得總數(shù)量的價(jià)格優(yōu)惠。從長(zhǎng)期和總量的角度看，賣方也可以獲得收益。批量決策對(duì)供求雙方都很重要，只要經(jīng)常、準(zhǔn)確地互通信息，雙方就都可以找到降低成本的機(jī)會(huì)。 3人員供應(yīng)戰(zhàn)略的第三個(gè)構(gòu)成要素是決定由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)。為了提高效率和專業(yè)技能，采購(gòu)職能應(yīng)

19、該集中管理。要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，就需要對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)和成本非常熟悉、好奇心很強(qiáng)、不斷吸收、更新資訊知識(shí)、精于溝通的優(yōu)秀人才。缺少人才，供應(yīng)管理只能是簡(jiǎn)單的辦事程序。因此，高級(jí)管理層必須參與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程，并且慎重選擇合適的采購(gòu)人員。 4時(shí)間采購(gòu)時(shí)間對(duì)配送和現(xiàn)金計(jì)劃非常重要。對(duì)普通商品來(lái)說(shuō)，是否決定提前購(gòu)買是影響價(jià)格的惟一因素。供應(yīng)商從收到定單到發(fā)貨這一過(guò)程所花費(fèi)的時(shí)間，是安排采購(gòu)時(shí)間的關(guān)鍵問(wèn)題。買方希望縮短交貨時(shí)間，那么價(jià)格就會(huì)上升。交貨時(shí)間是可以改變的，在賣方市場(chǎng)下交貨時(shí)間較長(zhǎng)，買方市場(chǎng)下則較短。了解交貨時(shí)間和內(nèi)部控制情況，是保證按時(shí)供貨的關(guān)鍵。 5價(jià)格選擇購(gòu)買價(jià)格是供應(yīng)

20、戰(zhàn)略的第五個(gè)要素，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況制定具體的價(jià)格戰(zhàn)略。如果供應(yīng)商表現(xiàn)令人滿意，企業(yè)通常愿意支付較高的價(jià)格。一些企業(yè)按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定價(jià)，另一些企業(yè)實(shí)行比較激進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)略。總體而言，目前有三種主要的定價(jià)方法：成本定價(jià)、市場(chǎng)定價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)。Æ成本定價(jià)成本定價(jià)的前提是：采購(gòu)者對(duì)原材料、產(chǎn)品、服務(wù)的成本非常了解，可以在預(yù)期成本的基礎(chǔ)上談判獲得合理價(jià)格。供貨商被告知該成本價(jià)必須滿足，否則就會(huì)失去進(jìn)一步合作的資格。這種戰(zhàn)略要求得到經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)分析員、工程設(shè)計(jì)和會(huì)計(jì)部門的支持，更需要有很強(qiáng)的談判技巧。Æ市場(chǎng)定價(jià)市場(chǎng)定價(jià)戰(zhàn)略認(rèn)為，價(jià)格的決定因素不受賣方或買方控制。典型的例子就是政府定價(jià)

21、，其他例子包括那些買方和賣方的規(guī)模都沒(méi)有大到可以影響商品的價(jià)格。這時(shí)只有購(gòu)買時(shí)間的選擇會(huì)對(duì)實(shí)際價(jià)格產(chǎn)生影響。通過(guò)談判，也可以在不改變價(jià)格的情況下獲得一些額外的服務(wù)。Æ競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)的前提是：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，最終形成了競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，賣方最終不得不按照企業(yè)的要求報(bào)價(jià)，只有最低報(bào)價(jià)才有可能獲得購(gòu)買合同。大多數(shù)政府項(xiàng)目喜歡采用這種方式來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 6地點(diǎn)供應(yīng)戰(zhàn)略的第六個(gè)組成部分涉及到供應(yīng)商的地點(diǎn)、規(guī)模和數(shù)量等因素。購(gòu)買地點(diǎn)具有戰(zhàn)略意義，一般來(lái)說(shuō)，只要價(jià)格合適，本地購(gòu)買是一種很好的選擇。如果采購(gòu)規(guī)模較大，這個(gè)問(wèn)題就上升為國(guó)內(nèi)采購(gòu)還是跨國(guó)采購(gòu)，由于它影響國(guó)家的進(jìn)口和支付平衡，因而政府對(duì)

22、此十分關(guān)注。供應(yīng)商的規(guī)模和數(shù)量也是需要考慮的問(wèn)題。對(duì)于類產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，選擇大的供應(yīng)商比較合適；對(duì)于類和類產(chǎn)品，選擇中等規(guī)?；蜉^小的供應(yīng)商會(huì)更合適。此外，還應(yīng)該考慮是通過(guò)多渠道購(gòu)買還是單渠道購(gòu)買的問(wèn)題。 7方式方式的選擇是供應(yīng)戰(zhàn)略的最后一個(gè)構(gòu)成要素，主要研究在采購(gòu)過(guò)程中和在不同的需求下選擇合適的采購(gòu)方式。通常來(lái)說(shuō)，一次性的全新采購(gòu)包括以下六步：需求認(rèn)定、需求描述、確定潛在供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、收貨并檢驗(yàn)、付款并保存購(gòu)買記錄。 【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。由于某些組織機(jī)構(gòu)的制約和賣方的營(yíng)銷策略，有時(shí)讓買方無(wú)法按照較優(yōu)的價(jià)格戰(zhàn)略購(gòu)得特定的產(chǎn)品和服務(wù)。買方在談判時(shí)應(yīng)該有所引導(dǎo)，而不

23、要讓賣方自由選擇定價(jià)策略。為此，買方應(yīng)該傾向于哪種定價(jià)方式？其中，對(duì)于類產(chǎn)品的采購(gòu)來(lái)說(shuō)，采用何種定價(jià)方式對(duì)買家最有意義？請(qǐng)結(jié)合本課程知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行回答。_見(jiàn)參考答案2 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)增值的兩種方法許多種采購(gòu)工具和技巧都可以用來(lái)處理特定的采購(gòu)需求，確保達(dá)到供應(yīng)目標(biāo)。但是，隨著采購(gòu)過(guò)程的深入，實(shí)現(xiàn)增值的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越少。因此，在需求確定和描述階段的增值機(jī)會(huì)最大，以下這兩種方法正是在這些階段中使用的。 1價(jià)值分析如果不得不解決采購(gòu)問(wèn)題的話，就必須重新審視最基本的需求和滿足需求的各種方法。這種系統(tǒng)化定義和滿足需求的方式必然產(chǎn)生比原有設(shè)計(jì)和規(guī)格更好的結(jié)果，這種系統(tǒng)性方法被稱為“價(jià)值分析”。后來(lái)，

24、人們開(kāi)始用“價(jià)值工程”這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)描述價(jià)值分析技巧在新的設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，而用“價(jià)值分析”描述在現(xiàn)有購(gòu)買行為中的應(yīng)用。價(jià)值分析和價(jià)值工程可以從很多方面來(lái)提升價(jià)值，甚至有可能削減90%的成本。 2標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)易化嚴(yán)格地說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)易化的含義是不同的。標(biāo)準(zhǔn)化是指在外形大小、設(shè)計(jì)、質(zhì)量以及其他方面的一致性，是技術(shù)和工程的概念；而簡(jiǎn)易化是指縮減了規(guī)格和設(shè)計(jì)等，是選擇性和市場(chǎng)化的行為，可以決定產(chǎn)品最佳規(guī)格，并在可能的情況下集中生產(chǎn)這種規(guī)格的產(chǎn)品。例如，一家電子廠原來(lái)需要從40個(gè)供應(yīng)商購(gòu)買4500種不同的電容，總成本高達(dá)4000萬(wàn)美金，最后通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)易化將品種由4500降至4000，節(jié)約了500萬(wàn)

25、美元的成本，供應(yīng)商也由40個(gè)減少到6個(gè)，交貨時(shí)間降低到6個(gè)月。 供應(yīng)商的選擇和買賣雙方關(guān)系中的觀點(diǎn) 供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的選擇是有效供應(yīng)管理的關(guān)鍵。好的供應(yīng)商能夠保證滿足客戶需求，可以讓企業(yè)更為自信地執(zhí)行它的計(jì)劃和戰(zhàn)略。因此，花費(fèi)必要的時(shí)間和精力去尋找合適的供應(yīng)商，是一項(xiàng)非常值得的事情。什么樣的供應(yīng)商才算是好的？這可以從質(zhì)量、數(shù)量、送貨、成本和服務(wù)等方面來(lái)綜合考慮。好的供應(yīng)商不僅僅能夠滿足客戶需求，還會(huì)主動(dòng)向顧客提出建議，幫助客戶提高產(chǎn)品、服務(wù)和流程的質(zhì)量。供應(yīng)管理被稱為爭(zhēng)奪優(yōu)秀供應(yīng)商的戰(zhàn)斗。一旦找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，雙方應(yīng)該珍視這種關(guān)系。 關(guān)于買賣雙方關(guān)系中的兩種觀點(diǎn)

26、 1傳統(tǒng)的觀點(diǎn)在傳統(tǒng)的觀點(diǎn)看來(lái)，買方的責(zé)任就是從已有的供應(yīng)商中挑選出比較好的，買方需要適應(yīng)現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商的市場(chǎng)行為。從圖7中可以看出，傳統(tǒng)觀念主要是為了避免糾紛，最多只能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的一般要求。在這種觀點(diǎn)影響下，處于主動(dòng)地位的是供應(yīng)商，而不是買方。經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)上主動(dòng)一方通常處于優(yōu)勢(shì)位置，供應(yīng)商的需求最先體現(xiàn)在市場(chǎng)計(jì)劃和行為中。一旦市場(chǎng)接受了供應(yīng)商的提議，買方就必須接受現(xiàn)有的市場(chǎng)觀點(diǎn)和規(guī)則。雖然好的商業(yè)計(jì)劃應(yīng)該建立在客戶需求的基礎(chǔ)之上，但通常都是以滿足供應(yīng)商的需求為主要目的。圖7 傳統(tǒng)關(guān)系和逆向營(yíng)銷的比較 2逆向營(yíng)銷的觀點(diǎn)從逆向營(yíng)銷觀點(diǎn)看來(lái)，重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)適應(yīng)

27、買方需求的供應(yīng)商。逆向營(yíng)銷從買方的需求出發(fā)，由買方說(shuō)服賣方提供自己需要的東西。價(jià)值分析和研究的結(jié)果表明：逆向營(yíng)銷在結(jié)果惟一的方案中相當(dāng)有效，買方總是可以獲得出人意料的好結(jié)果。從圖7中可以看出，逆向營(yíng)銷是一種完全不同于傳統(tǒng)觀點(diǎn)的思維方式，買方不再被勸說(shuō)著去購(gòu)買產(chǎn)品，而是要說(shuō)服賣方為自己提供產(chǎn)品，這樣主動(dòng)權(quán)就掌握在買方的手中。逆向營(yíng)銷側(cè)重于戰(zhàn)略性方面，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略都會(huì)產(chǎn)生積極影響，能夠保證占領(lǐng)巨大市場(chǎng)份額，并使質(zhì)量、價(jià)格、配送和服務(wù)都得到改善。 【案例】如何在實(shí)踐中運(yùn)用逆向營(yíng)銷 公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的副總裁約翰托馬斯先生感到面包的成本越來(lái)越高，三個(gè)面包店面臨關(guān)門的危險(xiǎn)。雖然也經(jīng)營(yíng)眾多品種的

28、烘烤食品，但生產(chǎn)面包的歷史已有100多年，面包的銷售收入高達(dá)3000萬(wàn)美元。由于小麥的價(jià)格是政府控制的，面包成本的55%是面粉的成本。一共有六個(gè)磨粉廠以同一價(jià)格向供應(yīng)面粉。在過(guò)去數(shù)年里，約翰托馬斯試圖讓磨粉廠把價(jià)格降低一些，數(shù)次努力均未成功。為更好地了解碾磨過(guò)程，他決定親自去拜訪這六家磨粉廠。拜訪結(jié)束后，約翰托馬斯認(rèn)為磨粉廠的利潤(rùn)過(guò)高。另外，它們的附加產(chǎn)品作為動(dòng)物飼料出售，可以獲得額外收入。的面粉商之一Ross Mill主要提供作蛋糕和餅干的冬小麥粉。在產(chǎn)品和市場(chǎng)部的支持下，約翰托馬斯認(rèn)為可以由Ross Mill提供制作蛋糕和餅干的面粉。他說(shuō)服了Ross Mill的新老板更新設(shè)備并承諾在其產(chǎn)品

29、質(zhì)量符合的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，向其購(gòu)買當(dāng)年面包粉需求量的30%以上，結(jié)果的面包成本降低了7%，每年大約節(jié)約100萬(wàn)美元。國(guó)家海洋和大氣管理局的約翰豪爾一直在尋找提高本國(guó)漁業(yè)效率的方法。他認(rèn)為集裝箱化可以減少魚(yú)的搬運(yùn)，從而改善魚(yú)類產(chǎn)品的質(zhì)量。他了解到一些北歐國(guó)家在魚(yú)的集裝箱化方面的實(shí)驗(yàn)取得了成功，于是他通過(guò)官方渠道從一個(gè)國(guó)際塑料廠商那里獲得了一批集裝箱。后來(lái)約翰找到負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府采購(gòu)的事務(wù)管理局和商量，后者建議約翰選擇一個(gè)國(guó)內(nèi)廠商以方便對(duì)各種設(shè)計(jì)進(jìn)行測(cè)試。由于最早的1000個(gè)集裝箱和標(biāo)準(zhǔn)化的汽車貨艙是一樣的，集裝箱廠商并不急于改變?cè)O(shè)計(jì)。 希望供應(yīng)商們就在失業(yè)率很高的沿海地區(qū)設(shè)立工廠的可行性進(jìn)行調(diào)查。國(guó)內(nèi)廠商以

30、每個(gè)集裝箱300美元的價(jià)格和在沿海地區(qū)設(shè)立工廠的承諾贏得了7000個(gè)集裝箱的定單。約翰豪爾和不斷地改進(jìn)集裝箱設(shè)計(jì)，所以當(dāng)一年以后3000只集裝箱的補(bǔ)充訂單交給時(shí)，第四代設(shè)計(jì)已經(jīng)出現(xiàn)了。4年后，又接到了3000只集裝箱的訂單。此時(shí)他們的設(shè)計(jì)要參加競(jìng)標(biāo)了。當(dāng)時(shí)，在海邊的工廠已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)浮標(biāo)、碼頭、漁船等產(chǎn)品了，集裝箱的產(chǎn)量減少了5%。最后，集裝箱提高了魚(yú)的質(zhì)量，增加了漁業(yè)收入，同時(shí)在失業(yè)率很高的沿海地區(qū)出現(xiàn)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的塑料廠商。是一家啤酒、香波和其他日用品的自動(dòng)灌裝設(shè)備的零部件生產(chǎn)廠商。 是老板兼總裁，他一直在尋找增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力的方法。盡管和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比他的產(chǎn)品質(zhì)量非常好，但由于缺少凸輪和給料

31、機(jī)，產(chǎn)品線還不完善。他想運(yùn)用自己的計(jì)算機(jī)知識(shí)來(lái)開(kāi)發(fā)一種突破現(xiàn)有技術(shù)、啟動(dòng)速度很快的新設(shè)備，實(shí)現(xiàn)機(jī)器控制的靈活性和可靠的質(zhì)量保證。他向所有的國(guó)內(nèi)廠商尋求合作，但遭到了拒絕。8個(gè)月后，還是沒(méi)找到愿意合作的國(guó)內(nèi)廠商。這時(shí)，一位來(lái)訪的產(chǎn)品代表提到一個(gè)德國(guó)設(shè)備廠商對(duì)他的想法感興趣。去拜訪了這個(gè)德國(guó)廠商，發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈Ρ匾挠?jì)算機(jī)知識(shí)。于是，他又找到一個(gè)國(guó)際計(jì)算機(jī)公司參與進(jìn)來(lái)。他們花了3年的時(shí)間生產(chǎn)出了第一臺(tái)設(shè)備，第5年末完成了對(duì)第二臺(tái)設(shè)備的測(cè)試。7年后，的規(guī)模擴(kuò)大了3倍，成為行業(yè)內(nèi)的主要廠商。在賣給大眾和勞斯萊斯的新產(chǎn)品系列中都采用了這種新的技術(shù)，那家計(jì)算機(jī)公司也在這項(xiàng)開(kāi)發(fā)中建立了聲譽(yù)。 【本講

32、小結(jié)】供應(yīng)鏈管理意味著包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等不同組織在內(nèi)的整個(gè)鏈的計(jì)劃和運(yùn)作行為的協(xié)調(diào)，意味著跨越各個(gè)企業(yè)的界線，在整個(gè)鏈上應(yīng)用傳統(tǒng)觀念，即強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的集成化管理。它利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過(guò)改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只要供應(yīng)管理組織得當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)做出巨大的貢獻(xiàn)。如何有效地發(fā)揮供應(yīng)功能的作用，對(duì)任何公共機(jī)構(gòu)或私人機(jī)構(gòu)的供應(yīng)經(jīng)理甚至領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。供應(yīng)管理要想實(shí)現(xiàn)最大效益，必須有專業(yè)技能和受高級(jí)管理層的重視。但在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)比預(yù)期的要滯后得多。改善供應(yīng)鏈的緊迫性 從

33、來(lái)沒(méi)有如此多的技術(shù)和人力被用于改善供應(yīng)鏈的績(jī)效。通過(guò)銷售點(diǎn)的掃描儀和電子數(shù)據(jù)交換器等設(shè)備，公司可以聆聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，然后將其傳輸?shù)秸麄€(gè)供應(yīng)鏈中。但是，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈的表現(xiàn)卻越來(lái)越糟糕，迫切需要進(jìn)行改善。 1供應(yīng)鏈?zhǔn)〉某Ｒ?jiàn)表現(xiàn)有些企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有意識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，最終導(dǎo)致了嚴(yán)重的問(wèn)題。由于供應(yīng)鏈中各個(gè)成員之間不能很好的協(xié)作，成本被抬到了前所未有的高度，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮。另外一些企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的失敗在于不能將供應(yīng)和需求相匹配，很多顧客買不到商品而空手而歸，同時(shí)，有些商品卻供應(yīng)過(guò)度，導(dǎo)致被迫降價(jià)。 2處理供應(yīng)鏈問(wèn)題的一些觀念在過(guò)去9年中，為了解決供應(yīng)鏈管理中

34、出現(xiàn)的問(wèn)題，很多企業(yè)產(chǎn)生了一些處理此類問(wèn)題的想法。例如，對(duì)消費(fèi)者變化的高效、快速和正確的反應(yīng)、批量定做、低成本的靈活生產(chǎn)等新觀念。對(duì)于普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要面臨的問(wèn)題是判斷哪種方法適用于自己的公司。為此，經(jīng)理人需要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，弄清楚自身所處的環(huán)境，制定改善公司供應(yīng)鏈的進(jìn)程。 如何選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 1最好的戰(zhàn)略最合適的戰(zhàn)略很多企業(yè)希望通過(guò)簡(jiǎn)單的模仿那些成功的公司，或者采用那些當(dāng)前被認(rèn)為最好的做法，來(lái)幫助改善自身的供應(yīng)鏈績(jī)效。實(shí)際上，這是一種嚴(yán)重的誤解。企業(yè)并不需要選擇最好的做法，而應(yīng)該選擇最適合自己的做法。因此，每一家公司都應(yīng)該了解自身所具備的特點(diǎn)，然后制定出最適合本企業(yè)獨(dú)特

35、情形的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略可能與其他公司正在實(shí)施的戰(zhàn)略有些相似，也可能截然不同。通過(guò)量身定做，公司將會(huì)發(fā)展得更好、更快。 2產(chǎn)品的差異影響供應(yīng)的方式企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)需要考慮的最重要的特征是所提供的產(chǎn)品面臨的需求性質(zhì)，產(chǎn)品需求性質(zhì)的差異影響了對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)的方式。分別以雞肉面條湯和流行太陽(yáng)鏡為例，對(duì)雞肉面條湯的需求在一年中各個(gè)時(shí)期都很穩(wěn)定，因此對(duì)每周銷量的預(yù)測(cè)非常簡(jiǎn)單。但是，對(duì)于太陽(yáng)鏡來(lái)說(shuō)，很難預(yù)測(cè)一種抽象造型的太陽(yáng)鏡在市場(chǎng)上的表現(xiàn)如何。圖1 產(chǎn)品差異對(duì)供應(yīng)方式的影響如圖1所示，太陽(yáng)鏡面臨的問(wèn)題是需s求的不可預(yù)測(cè)性，由于其利潤(rùn)率很高，一旦發(fā)生脫銷，那么損失是相當(dāng)沉重的，因此需要一條快速的

36、供應(yīng)鏈從而對(duì)各種需求變化迅速做出反應(yīng)；對(duì)于湯類產(chǎn)品，市場(chǎng)可以預(yù)測(cè)，產(chǎn)品對(duì)價(jià)格非常敏感，因此必須有效地最小化生產(chǎn)和降低運(yùn)輸成本。 【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。公司主要經(jīng)營(yíng)各類流行太陽(yáng)鏡，所生產(chǎn)的產(chǎn)品款式多達(dá)2400多種，產(chǎn)品的特點(diǎn)是利潤(rùn)高但生命周期短。公司主要生產(chǎn)日常生活所需的雞肉面條湯，供應(yīng)穩(wěn)定，價(jià)格低廉。對(duì)于這兩家不同的企業(yè)，你認(rèn)為它們各應(yīng)該設(shè)計(jì)何種類型的供應(yīng)鏈？為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單闡述你的觀點(diǎn)。_見(jiàn)參考答案3如何協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求的關(guān)系 產(chǎn)品需求的性質(zhì)在設(shè)計(jì)有效的供應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，第一步是要考慮企業(yè)的產(chǎn)品所面臨的需求的性質(zhì)。根據(jù)需求的不同，產(chǎn)品可以分為兩大類：實(shí)用性產(chǎn)品，如雞肉面

37、條湯；創(chuàng)新性產(chǎn)品，如流行太陽(yáng)鏡等。 1實(shí)用性產(chǎn)品的需求性質(zhì)實(shí)用性產(chǎn)品包括人們從各種各樣的零售渠道（從雜貨店到加油站等）所購(gòu)買的日常生活用品，它們滿足人們基本的需求。由于實(shí)用性產(chǎn)品的基本需求隨時(shí)間變化不大，產(chǎn)品的生命周期很長(zhǎng)，需求穩(wěn)定可以預(yù)測(cè)。 2創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求性質(zhì)對(duì)創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，面臨著完全相反的需求類型。以太陽(yáng)鏡為例，公司每年的產(chǎn)品大部分都是全新的設(shè)計(jì)款式，對(duì)這些款式的需求預(yù)測(cè)可能100%錯(cuò)誤。而且銷售季節(jié)僅僅只有幾個(gè)月，如果公司誤解了市場(chǎng)信息，將很難有時(shí)間再作反應(yīng)。由于贏利率高，需求多變，創(chuàng)新性產(chǎn)品需要完全不同于需求穩(wěn)定、贏利率低的實(shí)用性產(chǎn)品的供應(yīng)系統(tǒng)。

38、60;供應(yīng)鏈的功能為了更好地理解產(chǎn)品差異對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)方式的影響，認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈所具有的兩種功能是很有幫助的：第一是實(shí)物功能，包含將原料轉(zhuǎn)化為零部件，最后成為制成品，以及在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸；第二是市場(chǎng)協(xié)調(diào)功能，這種協(xié)調(diào)功能最終歸結(jié)于保證進(jìn)入市場(chǎng)的各種產(chǎn)品形式組合與顧客想購(gòu)買的產(chǎn)品形式相匹配。圖2 供應(yīng)鏈的功能結(jié)構(gòu)如圖2所示，實(shí)物功能和市場(chǎng)協(xié)調(diào)功能都會(huì)產(chǎn)生不同的成本。其中，實(shí)物功能的高效意味著生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫(kù)存成本的最小化。當(dāng)一種產(chǎn)品的供應(yīng)超過(guò)或低于需求時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本：或者因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去而遭受損失，或者因?yàn)槿必浂鴨适тN售時(shí)機(jī)，進(jìn)而影響最后的贏利。 需求性質(zhì)與供應(yīng)鏈組合

39、矩陣實(shí)用性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品在各自的供應(yīng)鏈中需要有不同的關(guān)注重點(diǎn)。根據(jù)產(chǎn)品需求的性質(zhì)，可以把需求分為兩類：可以預(yù)測(cè)的實(shí)用性產(chǎn)品的需求和不可預(yù)測(cè)的創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求。而根據(jù)供應(yīng)過(guò)程的側(cè)重點(diǎn)，也可以把供應(yīng)鏈分為兩類：追求成本最小化的高效供應(yīng)鏈和追求反應(yīng)速度最快的快速供應(yīng)鏈。圖3中矩陣的四個(gè)部分代表供應(yīng)戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合的四種可能。圖3 需求與供應(yīng)鏈組合矩陣公司可以利用這個(gè)矩陣來(lái)為他們的每一個(gè)產(chǎn)品族設(shè)計(jì)一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：首先應(yīng)該標(biāo)繪出每一個(gè)產(chǎn)品族在矩陣中的實(shí)際位置，然后決定產(chǎn)品族在矩陣中應(yīng)該占據(jù)的位置，最后根據(jù)這些定位制定建立合適的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的計(jì)劃。一旦確立了每個(gè)產(chǎn)品族的需求性質(zhì)，就可以考慮為每個(gè)產(chǎn)品族建

40、立一個(gè)合適的供應(yīng)鏈。圖3中列出的四種可能組合分別如下： 1實(shí)用性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈組合對(duì)實(shí)用性產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)很好的搭配，如圖4所示。由于需求高度可預(yù)測(cè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)協(xié)調(diào)很容易，公司可以僅僅集中于最小化實(shí)物成本。因?yàn)榇蠖鄶?shù)的實(shí)用性產(chǎn)品都具有價(jià)格敏感性。實(shí)物成本可以通過(guò)將制成品的裝配日期固定在一個(gè)月或者將來(lái)更長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)來(lái)達(dá)到最小化，這使得公司可以利用生產(chǎn)資源規(guī)劃軟件（ ）來(lái)確定對(duì)應(yīng)于每一種供應(yīng)的生產(chǎn)要素的需求，而且可以使整個(gè)供應(yīng)渠道實(shí)現(xiàn)最小化庫(kù)存、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)和最大限度地利用生產(chǎn)能力。由于供應(yīng)商、制造商和零售商之間互相協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)，以最小的成本去滿足市場(chǎng)需求，所以重要的信

41、息流都在供應(yīng)渠道內(nèi)部。圖4 實(shí)用性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈的匹配 2創(chuàng)新性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈組合對(duì)于創(chuàng)新性產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)協(xié)調(diào)的成本是最主要的，公司首要關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該是市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本，而不是實(shí)物成本，如圖5所示。設(shè)置戰(zhàn)略儲(chǔ)備和超額的生產(chǎn)能力是為了更好地防范需求的不確定性，并應(yīng)該根據(jù)速度和靈活性來(lái)選擇供應(yīng)商。創(chuàng)新性產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)不明確，缺貨和供應(yīng)過(guò)剩的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高。一方面，高贏利和快速建立市場(chǎng)份額的重要性，抬高了缺貨成本；另一方面，創(chuàng)新性產(chǎn)品的生命周期短，增加了產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)過(guò)剩的成本。在這種環(huán)境下，關(guān)鍵在于分析前期的銷售和其他市場(chǎng)信號(hào)，作出快速反應(yīng)，因此關(guān)鍵的信息流不僅僅來(lái)自供應(yīng)渠道內(nèi)部，還來(lái)

42、自市場(chǎng)。圖5 創(chuàng)新性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈的匹配 3創(chuàng)新性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈組合對(duì)于創(chuàng)新性產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)效率將導(dǎo)致不匹配問(wèn)題的產(chǎn)生。如圖6，如果一家公司處于矩陣的右上部分，那么投入1美元提高供應(yīng)鏈反應(yīng)的敏捷性，通常會(huì)使因?yàn)楣?yīng)與需求不匹配而帶來(lái)的成本增加（缺貨），或存貨過(guò)多而引起的價(jià)格下降，這種價(jià)格下降遠(yuǎn)不止1美元。圖6 創(chuàng)新性產(chǎn)品與高效供應(yīng)鏈的不匹配但是，由于缺貨給利潤(rùn)帶來(lái)的損失更大。假設(shè)一種典型的創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際效益為50%，平均脫銷率為20%，則利潤(rùn)的減少相當(dāng)于銷售量的10%（50%×20%），這一數(shù)字通常超過(guò)公司的稅前利潤(rùn)。在這種情況下，降低缺貨率的經(jīng)濟(jì)收益很大，花一些錢去

43、提高供應(yīng)鏈的敏捷性是明智的，也是值得的。 4實(shí)用性產(chǎn)品與快速供應(yīng)鏈組合快速反應(yīng)鏈和實(shí)用性產(chǎn)品的不匹配，本質(zhì)上是對(duì)資源的一種浪費(fèi)。這種情況并不常見(jiàn)，往往發(fā)生在一些剛剛起步或日趨沒(méi)落的公司，他們沒(méi)有足夠的業(yè)務(wù)去利用全部的生產(chǎn)能力或者是生產(chǎn)過(guò)剩。對(duì)于一種邊際效益為15%的典型的實(shí)用性產(chǎn)品，1%的平均脫銷率意味著因?yàn)槿必泴?duì)利潤(rùn)帶來(lái)的損失僅為銷售量的015%（15%×1%），這個(gè)成本可以忽略。因此，不值得花大把的錢去提高反應(yīng)速度和靈活性。實(shí)用性產(chǎn)品需求穩(wěn)定，容易引起競(jìng)爭(zhēng)，廣泛競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是低利潤(rùn)率。為此，公司應(yīng)該使生產(chǎn)、運(yùn)輸成本最小化。 【案例】康柏公司做出了一個(gè)非常明智的

44、選擇：自己生產(chǎn)一種變化多、產(chǎn)品生命周期短的集成電路，而不是到低成本的亞洲國(guó)家采購(gòu)。這個(gè)決定背后的原因是，這樣可以使公司提高靈活性，縮短產(chǎn)品的供貨期。湯類生產(chǎn)企業(yè)Campbell的產(chǎn)品中每年僅有5%是新創(chuàng)的，現(xiàn)有的產(chǎn)品大多數(shù)都已經(jīng)上市多年，銷售量高度是可預(yù)測(cè)的，這使得Campbell可以通過(guò)存貨迅速滿足98%的需求。即使是少數(shù)新產(chǎn)品也很容易經(jīng)營(yíng)，他們有1個(gè)月的補(bǔ)充供貨期，并且最短有6個(gè)月的市場(chǎng)生命周期。推出一種新產(chǎn)品時(shí)，Campbell會(huì)在第一個(gè)月部署足夠多的供應(yīng)以保證能滿足最樂(lè)觀的預(yù)測(cè)需求量。如果產(chǎn)品銷售得好，在存貨售完之前會(huì)有更多的供應(yīng)來(lái)補(bǔ)充；如果產(chǎn)品銷售得不好，在最壞情況下的生命周期6個(gè)月

45、也能讓公司有足夠的時(shí)間去售完多余的存貨。Campbell滿足市場(chǎng)需求的水平已經(jīng)高達(dá)98%以上，這意味著在市場(chǎng)協(xié)調(diào)成本方面做出改進(jìn)的空間已經(jīng)很小。因此，Campbell將繼續(xù)集中精力來(lái)改善它已經(jīng)做得很好的地方。 【自檢】請(qǐng)閱讀資料后，回答相應(yīng)的問(wèn)題。日本一家主要的服裝制造商公司，他們?cè)诘统杀镜闹袊?guó)工廠生產(chǎn)一些基本的服裝樣式，而在本國(guó)生產(chǎn)最為時(shí)髦的樣式。你認(rèn)為他們這種做法是否合適？為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單闡述你的觀點(diǎn)。_見(jiàn)參考答案4 如何走出矩陣右上角誤區(qū) 1為什么會(huì)走入矩陣右上角的誤區(qū)很少有美國(guó)公司用矩陣左下角來(lái)設(shè)計(jì)實(shí)用性產(chǎn)品與快速的供應(yīng)鏈搭配，但是很多美國(guó)公司卻歸入了矩陣右

46、上角：產(chǎn)品是創(chuàng)新性的，但是供應(yīng)鏈卻追求高效和低成本，而不是速度。這樣，當(dāng)滿足消費(fèi)的水平神秘下降，或者存貨水平達(dá)到警戒線時(shí)，經(jīng)理人才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。因此，一旦公司將產(chǎn)品族定位在該矩陣中，首先要解決不匹配的問(wèn)題。以電腦行業(yè)為例，現(xiàn)在個(gè)人電腦和工作站已經(jīng)取代了大型主機(jī)而成為主導(dǎo)技術(shù)，市場(chǎng)可接受的交貨期不再以年計(jì)算，而是以天計(jì)算。然而，許多電腦公司依然將大部分精力放在供應(yīng)鏈的實(shí)物高效上，導(dǎo)致了自己在需求和供應(yīng)的組合矩陣中處于右上半角的誤區(qū)。 2走出誤區(qū)的方法之一：下移，使供應(yīng)鏈反應(yīng)敏捷當(dāng)創(chuàng)新性產(chǎn)品與供應(yīng)鏈出現(xiàn)不匹配的情況時(shí)，如果可以由產(chǎn)品創(chuàng)新得到足夠多的額外贏利來(lái)彌補(bǔ)建立快速供應(yīng)鏈的成本

47、，公司應(yīng)該在矩陣中向下移動(dòng)，使供應(yīng)鏈反應(yīng)敏捷，如圖7。很多電腦公司堅(jiān)持實(shí)物上的高效，如利用率和周轉(zhuǎn)率等，但是，市場(chǎng)的壓力最終迫使他們返回來(lái)注重敏捷性就是一個(gè)很好的例證。圖7 增加供應(yīng)鏈的敏捷性 【舉例】戴爾公司很好地演示了如何通過(guò)下移，建立快速供應(yīng)鏈的過(guò)程。他們建立了一條反應(yīng)高度敏捷的定制個(gè)人電腦的供應(yīng)程序。用戶可以根據(jù)自己的喜好，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)定制一臺(tái)戴爾電腦，并且第二天就可以收到貨物。 3走出誤區(qū)的方法之二：左移，使產(chǎn)品轉(zhuǎn)為實(shí)用性由于競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量不斷增加，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者需要不斷努力提高利潤(rùn)率，因此公司都盡力把傳統(tǒng)的實(shí)用性產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性產(chǎn)品，由此陷入了右上角的誤區(qū)。處于右上角的公

48、司克服問(wèn)題的另一個(gè)方法就是在矩陣中左移，使產(chǎn)品重新成為實(shí)用性產(chǎn)品。企業(yè)是否應(yīng)該往左移動(dòng)，主要取決于利潤(rùn)率的大小。如果一條生產(chǎn)線的產(chǎn)品種類很多，但是利潤(rùn)率較低，那么比較適合往左移動(dòng)，從而使實(shí)用性產(chǎn)品與高效、低成本的供應(yīng)鏈相匹配，如牙膏等日用品。圖8 創(chuàng)新性轉(zhuǎn)化為實(shí)用性 【案例】在許多日用類產(chǎn)品中，存在著由于變化過(guò)多而引起的公司機(jī)能失調(diào)，對(duì)此所能進(jìn)行的最好的調(diào)查方法就是挑選一個(gè)品牌，購(gòu)買這個(gè)品牌的所有款式的產(chǎn)品。在一些超級(jí)市場(chǎng)的貨架上，可以驚奇地發(fā)現(xiàn)同一個(gè)品牌的牙膏種類有28種之多！每一種牙膏都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品類型相對(duì)應(yīng)。實(shí)際上，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的調(diào)查就可以發(fā)現(xiàn)：每一種牙膏的配料都基本相同，所有

49、的區(qū)別都在于外包裝的裝飾性之上。這個(gè)世界真的需要每一個(gè)制造商都提供28種牙膏嗎？對(duì)此，寶潔公司進(jìn)行了很多研究。寶潔公司一直在精簡(jiǎn)許多產(chǎn)品線和定價(jià)策略，他們得出結(jié)論：并不需要這么多的種類。因此，牙膏這類產(chǎn)品在需求與供應(yīng)鏈矩陣中位置應(yīng)該向左移動(dòng)才更有道理，至少在削減大部分并不給顧客帶來(lái)什么好處的新產(chǎn)品種類的意義上是這樣。但是，并不是所有的答案都像計(jì)算機(jī)和牙膏的例子那樣涇渭分明，汽車行業(yè)就是個(gè)典型的例子。幾年前，一些專家在 汽車工廠就選擇變化對(duì)生產(chǎn)率的影響方面進(jìn)行過(guò)一系列的調(diào)查。研究開(kāi)始后，專家希望從顧客的角度來(lái)理解變化。專家去了當(dāng)?shù)氐囊患掖砩?，“?gòu)買”所要研究的工廠生產(chǎn)的汽車。從代理商的銷售廣告

50、中，可以看出：如果考慮顏色、內(nèi)部組成和其他變化的話，這家工廠可以提供2000萬(wàn)種不同樣式的小汽車。由于定制一輛汽車需要花費(fèi)8個(gè)星期的等待時(shí)間，90%以上的顧客都希望在現(xiàn)場(chǎng)的車型中購(gòu)買。代理商告訴顧客：他這兒現(xiàn)在有兩種可供選擇的樣式，但是如果與所想要的規(guī)格不一致的話，他可以從費(fèi)城地區(qū)的其他代理商那兒弄到所要的樣式。但是，費(fèi)城地區(qū)僅僅有10家這樣的代理商，假設(shè)其余的代理商也都只有兩種樣式的存貨的話，顧客最多只能從20多種樣式中選擇，這與這種汽車本該有2000萬(wàn)種樣式的選擇相差甚遠(yuǎn)。由此可見(jiàn)，汽車供應(yīng)渠道的形狀就如下圖所示的漏斗形狀一樣：在瓶子的頂部是工廠，每年都有創(chuàng)新，幾乎可以提供各種類型的樣式；

51、瓶子的底部代表許多品味各異的顧客，他們本應(yīng)該能從各種樣式的變化中受益，但是由于代理商處于瓶頸的位置，顧客實(shí)際上并不能得到多少好處。很多有關(guān)這方面的建議都沒(méi)有切中要害，因?yàn)樗麄儍H為整個(gè)行業(yè)提供了一個(gè)解決方案。換句話說(shuō)，他們忽略了一個(gè)事實(shí)：一些汽車，如是實(shí)用性產(chǎn)品；而另外一些汽車，如 3 是一種創(chuàng)新性產(chǎn)品。對(duì)于實(shí)用性汽車來(lái)說(shuō)，選擇低成本、高效率的供應(yīng)渠道是合適的，但這對(duì)創(chuàng)新性汽車則是完全不恰當(dāng)?shù)?。?duì)于創(chuàng)新性汽車的制造商來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)而使用在20世紀(jì)80年代各汽車廠商競(jìng)相采用的“及時(shí)（）”生產(chǎn)系統(tǒng)是錯(cuò)誤的。創(chuàng)新性產(chǎn)品需要有緩沖的存貨來(lái)應(yīng)對(duì)需求的不確定性，如果要在創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上找一個(gè)最有效的環(huán)節(jié)來(lái)存儲(chǔ)

52、緩沖存貨的話，這個(gè)環(huán)節(jié)就是零部件，這與“及時(shí)”生產(chǎn)系統(tǒng)是直接矛盾的。事實(shí)上，汽車行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)反?，F(xiàn)象是：“及時(shí)”生產(chǎn)系統(tǒng)將工廠零部件的存儲(chǔ)時(shí)間削減到了只有幾個(gè)小時(shí)，此時(shí)存貨的成本是相對(duì)較低的；同時(shí)，代理商的存貨時(shí)間卻膨脹到了大約90天左右，而對(duì)他們來(lái)說(shuō)，存貨的成本是非常高的。 4不同的產(chǎn)品族匹配相應(yīng)的供應(yīng)鏈對(duì)于擁有不同產(chǎn)品族和供應(yīng)要求的公司來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是有些公司企圖對(duì)兩種產(chǎn)品使用一條側(cè)重點(diǎn)相同的供應(yīng)鏈。正確的做法是：這些企業(yè)應(yīng)該特別小心地區(qū)分兩種不同類型的產(chǎn)品及其不同的供應(yīng)需求。這樣，即使同時(shí)生產(chǎn)實(shí)用型產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，企業(yè)也可以運(yùn)作得很好。由于實(shí)用性產(chǎn)品擁有很長(zhǎng)的生命周

53、期和可以預(yù)測(cè)的需求，企業(yè)可以在銷售之前就實(shí)現(xiàn)安全的生產(chǎn)和儲(chǔ)存，這意味著在銷售創(chuàng)新性的產(chǎn)品時(shí)，可以迅速地騰出足夠的生產(chǎn)能力去生產(chǎn)。然后，在創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求低迷時(shí)，企業(yè)又可以轉(zhuǎn)向?qū)嵱眯援a(chǎn)品的生產(chǎn)，這樣就可以最有效地利用工廠的生產(chǎn)能力。 實(shí)用性產(chǎn)品的高效供應(yīng)在重組潮流中，提高效率和降低成本一直是企業(yè)的傳統(tǒng)目標(biāo)。但是，由于這些年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和殘酷，很多公司急切地想降低成本，已經(jīng)到了要降低利潤(rùn)的地步?，F(xiàn)在提高企業(yè)的最好機(jī)會(huì)在于改善供應(yīng)商和分銷商之間的協(xié)作關(guān)系，而電子網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，為他們更進(jìn)一步的協(xié)作提供了便利的條件。廠家與供應(yīng)商和分銷商的合作模式具有很強(qiáng)的威力，這一點(diǎn)從Campbell公司的成功

54、經(jīng)驗(yàn)中就可以看得出來(lái)，但也有其缺點(diǎn)。一家公司往往會(huì)因?yàn)闆](méi)有其他營(yíng)利的途徑而在合作的同時(shí)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，由此帶來(lái)的后果將很難處理。此外，為了更好的合作，可以將每項(xiàng)任務(wù)分配給能以最小成本完成的合作方，從而降低渠道內(nèi)的成本，因此成本信息的共享是必需的。 【案例】Campbell的“連續(xù)補(bǔ)充”計(jì)劃1991年，Campbell和那些優(yōu)秀的零售商們一起推出了一項(xiàng)名叫“連續(xù)補(bǔ)充（ ）”的計(jì)劃。“連續(xù)補(bǔ)充”是一次零售店行業(yè)革新的核心部分，這次革新被稱為“對(duì)消費(fèi)者需求的高效反應(yīng)（ ）”。其運(yùn)作方式如下：Campbell與零售商們一起建立一套電子數(shù)據(jù)交換器，每天早上零售商們把關(guān)于Campbell商品的近期需求

55、和當(dāng)前的存貨水平的數(shù)據(jù)傳遞給Campbell公司，Campbell利用這些信息來(lái)預(yù)測(cè)需求，決定哪一種產(chǎn)品需要補(bǔ)充，其依據(jù)是先前與零售商們一起確定的存貨水平的上下限。第二天滿載著Campbell產(chǎn)品的卡車便離開(kāi)工廠，前往零售商的配售中心。Campbell的革新實(shí)現(xiàn)了實(shí)物的高效。在零售商的配售中心，Campbell產(chǎn)品的存貨可供應(yīng)率只提高了一個(gè)微小的幅度：從985%到992%。然而，更大的收益來(lái)自零售商存貨時(shí)間的下降?！斑B續(xù)補(bǔ)充”使參加此項(xiàng)計(jì)劃的四個(gè)零售商的存貨時(shí)間由大約四周下降到了兩周，這主要是因?yàn)镃ampbell大幅度削減了發(fā)貨的供貨期，也因?yàn)镃ampbell了解所有零售商的存貨水平，能夠把每種產(chǎn)品的存貨分配到最需要的地方。通常，在一年內(nèi)零售商持有某種特定產(chǎn)品存貨的成本相當(dāng)于他們?yōu)檫@種產(chǎn)品所付費(fèi)用的25%。因此，在存貨方面節(jié)約兩周的時(shí)間等于節(jié)約了銷售額的1%，即2除以52個(gè)星期再乘以25%。現(xiàn)在雜貨店零售商的平均利潤(rùn)率大約為銷售量的2%，所以成本下降1%將使現(xiàn)有利潤(rùn)由2%上升到3%，即利潤(rùn)增幅為50%。對(duì)Campbell來(lái)說(shuō)，最直觀的收益就是大幅度增