韓鐵林-組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計韓鐵林學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：了解組織結(jié)構(gòu)的基本模式；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計技巧；認識法人結(jié)構(gòu)。組織管控之組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的模式1.常見的組織結(jié)構(gòu)模式常見的組織結(jié)構(gòu)模式有六類，包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。除此之外，母子公司制也是經(jīng)常被提及的組織模式，事實上，其與這六種組織模式并不屬于同一體系：母子公司制是一個法人結(jié)構(gòu)，不受總部管理；而其他組織模式都是管理結(jié)構(gòu)。在母子公司制公司中，上面的公司為“母公司”，下面的公司為“子公司”，母公司對子公司的管理必須通過董事會投票表決；而其他六種模式屬于一個組織體系，只需要根據(jù)總部要求進行管理。

2、一個企業(yè)從小到大，其業(yè)務(wù)類別和規(guī)模不斷演化的成長歷程，通常貫穿著組織模式的發(fā)展過程。直線制直線制模式屬于一種簡單機制，通常只有兩三個人組成，由領(lǐng)導(dǎo)按照各條線直接向下指揮和安排任務(wù)。職能制隨著業(yè)務(wù)越做越大，公司的規(guī)模也逐漸增大，此時領(lǐng)導(dǎo)由于個人能力的限制，開始借助更專業(yè)的人（如財務(wù)人員、銷售經(jīng)理），來指揮每個業(yè)務(wù)的運作，從而就出現(xiàn)了職能制。在職能制中，老板面臨的最大問題就是各職能口沖突的產(chǎn)生。為了解決各部門間的矛盾，企業(yè)會進入直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式。直線職能制企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和種類的不斷擴張，造成不同部門間在指揮時所產(chǎn)生的矛盾日漸累積和明顯，整個公司的指揮鏈條陷入混亂。為協(xié)調(diào)各種沖突的職能目標（財

3、務(wù)、銷售等各部門的矛盾），企業(yè)開始由職能制進入直線職能制，即撤銷各職能部門的指揮權(quán)，由老板統(tǒng)一各部門的提議和方案來指揮下面的每個分店。通過這一職能模式，解決了多頭指揮問題，使得整個公司秩序穩(wěn)定，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。但同時，隨著業(yè)務(wù)量復(fù)雜度的程度加大和產(chǎn)品線的擴展，各部門都只從自己的角度提出訴求，沒有人從全局角度思考替老板分擔(dān)責(zé)任，而這就要求了老板所做出的所有決策一定要保證是正確的，否則就會給公司造成虧損，企業(yè)的經(jīng)營壓力全都聚焦在老板身上。事業(yè)部制當(dāng)企業(yè)直線職能制的組織模式無法支撐多產(chǎn)線發(fā)展時，就產(chǎn)生了事業(yè)部制。事業(yè)部制實質(zhì)是把直線職能制的一個利潤中心進行分化，變成多個利潤中心，即將每個產(chǎn)品線都配置專

4、人為該產(chǎn)品線利潤負責(zé)，從而實現(xiàn)整體利潤目標，老板也就能夠從中脫身做更重要的事。矩陣制在事業(yè)部制下，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，逐漸出現(xiàn)產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶等多個緯度的業(yè)務(wù)交叉，造成利潤模糊，于是又衍生出了矩陣制，即從產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群等各個維度去落實利潤責(zé)任。比如，IBM的電腦被出售之前所采用的就是矩陣制模式，其對多個生產(chǎn)線、銷售區(qū)域以及行業(yè)客戶等都要求不同的責(zé)任。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到矩陣制模式階段，整個管理關(guān)系會變得相對復(fù)雜，只有研究出復(fù)雜的組織系統(tǒng)，才有助于企業(yè)的運營，而流程再造就是解決這一問題的管理理念。網(wǎng)絡(luò)制在市場經(jīng)濟時代，為了提高運營管理效率，靈活應(yīng)對日益復(fù)雜的外部市場環(huán)境，于是企業(yè)在流程再造等理

5、念基礎(chǔ)上提出了網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)模式。所謂網(wǎng)絡(luò)制，是指除了公司保持一個核心組織（如只控制品牌或只控制技術(shù)），其他的（如管理、人力資源、廣告、渠道）都進行外包和市場化。在實行網(wǎng)絡(luò)制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些國際大公司。比如，耐克作為全球性品牌，其核心組織只是一個很小的制造工廠，主要生產(chǎn)耐克的氣墊系統(tǒng)，其余大部分業(yè)務(wù)都由外部供應(yīng)商提供，其把主要精力集中放在產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷上，而在制造上采用多層伙伴的策略，即根據(jù)不同合作對象的特點，采取不同的合作方式。不難發(fā)現(xiàn)，正是通過這些外包、外化，使得耐克在國際的市場競爭中能夠保持非常靈活的應(yīng)變，進而可以迅速地調(diào)整品牌要素和設(shè)計技術(shù)，然后通過對交易關(guān)系

6、的重新組合，找到與企業(yè)最匹配的體系，最終構(gòu)建出網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)基本模式的邏輯主線在組織結(jié)構(gòu)中，最具代表性的四種基本模式是直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。貫穿組織結(jié)構(gòu)基本模式的內(nèi)在邏輯主線是利潤中心，相對應(yīng)的邏輯主線分別為：單利潤中心、利潤中心細化、利潤中心多維、利潤中心外化。直線職能制單利潤中心直線職能制的邏輯主線是一個單利潤中心，即不管是多大的生產(chǎn)制造企業(yè)，最終都由老板親自管理整體利潤，相對于直線制和職能制，直線職能制更具穩(wěn)定性。事業(yè)部制利潤中心細化事業(yè)部制體現(xiàn)在利潤中心開始細化，由單利潤中心變成多利潤中心，或者由于企業(yè)規(guī)模達到一定程度，采用直線職能制已經(jīng)無法有效管控，所有壓力

7、都集中到老板身上，此時，老板就開始分化利潤中心。事業(yè)部制最基本的規(guī)則是獨立核算、獨立運行，如稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營和海爾集團的市場鏈，都采用了細化利潤中心的管理創(chuàng)新方式，使每一個小團隊都關(guān)心利潤的實現(xiàn)程度，從而提升企業(yè)的整體利潤。矩陣制利潤中心多維矩陣制的邏輯主線屬于利潤中心多維，即利潤中心細化之后出現(xiàn)的交叉。同一地區(qū)的產(chǎn)品線都有各自的業(yè)務(wù)，通?？梢詮膮^(qū)域和產(chǎn)品兩個角度來定責(zé)任，即確定不同區(qū)域和不同產(chǎn)品線分別所貢獻的利潤。此外，有的企業(yè)還會按照客戶和行業(yè)類型來劃分利潤，因此利潤中心出現(xiàn)了多維，也就形成了矩陣制。在組織結(jié)構(gòu)的四種基本模式中，相對復(fù)雜的就是矩陣制。矩陣制通?？梢苑譃閺娋仃?、弱矩陣

8、和均衡矩陣。其中，強矩陣就是指子體權(quán)利很大，產(chǎn)品是總部的主導(dǎo)，總部只是做一些輔導(dǎo)；弱矩陣是指子體權(quán)利很小，總部職能部門管得較深；均衡矩陣就是處于二者之間的矩陣。而只有多維利潤中心產(chǎn)生的矩陣，才是真正的矩陣制。網(wǎng)絡(luò)制利潤中心外化網(wǎng)絡(luò)制的邏輯主線屬于利潤中心外化，由于利潤中心較多，關(guān)系過于復(fù)雜，于是企業(yè)就直接把利潤中心外化，將自己變成供應(yīng)商，向外部公司采購。3.如何選擇組織模式一般來講，企業(yè)在選擇組織模式時需要掌握四個要素：規(guī)模導(dǎo)致管理復(fù)雜度當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利潤中心進行分解。業(yè)務(wù)多元化程度企業(yè)的業(yè)務(wù)越多元，利潤中心就越需要細化，否則無法核算。區(qū)域跨度

9、企業(yè)的區(qū)域跨度也會促使利潤中心的分化。業(yè)務(wù)成熟度企業(yè)的業(yè)務(wù)越成熟，越容易進行利潤中心的分化。選擇組織模式四要素的共同目標，是促進利潤中心的分化。對于一個穩(wěn)定成長的企業(yè)來說，在選擇組織模式時，需要注意三點：第一，組織模式的演化就像人的形貌：不同場合不同衣著。第二，組織模式僅僅是一個客觀存在的組織形態(tài)，不能代表組織的本質(zhì)，同樣兩個實行事業(yè)部制的企業(yè)，其核心競爭力和在市場上的生存要素都是不同的；第三，組織模式的選擇，不是組織設(shè)計的全部，也不是組織設(shè)計的核心。二、如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)的管理實踐中，想要設(shè)計好組織結(jié)構(gòu)，不能僅參照管理書籍中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則，而是要在此基礎(chǔ)上，了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的本質(zhì)。一

10、般來講，一個好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要三個步驟：組織精確對準戰(zhàn)略，組織滿足有效控制，組織符合基本規(guī)范。1.組織精確對準戰(zhàn)略錢德勒曾說過，“組織跟隨戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略代表組織的理性，是一種公理，它不是某一個人的，而組織管控是對企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。當(dāng)企業(yè)進行組織管控時，會帶來大量的沖突和矛盾，戰(zhàn)略是解決各種組織矛盾的唯一標尺，這也是組織對準戰(zhàn)略的重要意義。想要做到組織跟隨戰(zhàn)略，就要基于戰(zhàn)略設(shè)計組織機構(gòu)，即首先了解公司定位，其是屬于產(chǎn)品經(jīng)營公司、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司，還是資本運營公司。產(chǎn)品經(jīng)營公司的戰(zhàn)略措施產(chǎn)品經(jīng)營公司主要以做單純業(yè)務(wù)為主，無論是服務(wù)行業(yè)還是產(chǎn)品公司。產(chǎn)品經(jīng)營公司想要做到組織跟戰(zhàn)略匹配，首先要明確兩

11、個問題：第一，戰(zhàn)略要求的核心競爭力?！景咐咳f科房產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略實施萬科到目前為止雖然已是千億級的企業(yè)，卻仍屬于產(chǎn)品經(jīng)營公司，其業(yè)務(wù)是房產(chǎn)經(jīng)營。萬科提出的戰(zhàn)略是標準化、住宅產(chǎn)業(yè)化，最大限度滿足市場需要的住宅。當(dāng)其發(fā)展成近千億資產(chǎn)時，公司出現(xiàn)了三層架構(gòu)，但總部仍然將產(chǎn)品線和服務(wù)線這兩個戰(zhàn)略要求的核心競爭點緊抓不放，而其余的所有功能都放到了區(qū)域公司的項目上。在產(chǎn)品線中，萬科很深入地研究并滿足各種住宅需求，包括老年地產(chǎn)的品位把握和功能鍵的設(shè)計都非常到位。在服務(wù)線中，萬科的物業(yè)服務(wù)在總部的直接管理下一直呈現(xiàn)高水平。通過對這兩個核心競爭點的把握，萬科始終在市場上有著極大的競爭力。由上面案例可知，產(chǎn)品經(jīng)營公司

12、在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，一定要明確公司的戰(zhàn)略能力點，并靠總部進行管理和控制，最終實現(xiàn)“組織跟隨戰(zhàn)略”的理念?！景咐壳谓系闹醒霃N房戰(zhàn)略俏江南作為一個連鎖經(jīng)營的餐飲公司，定位是商務(wù)宴請。在做到二三十家連鎖店時，俏江南制定了一個開100家連鎖店的戰(zhàn)略。為達成這一戰(zhàn)略，俏江南決定在這二十多家連鎖店上設(shè)一個總部，實現(xiàn)連鎖標準化，而廚政體系成為其中的最大難點。中國目前的廚師體系通常都是廚師總管帶領(lǐng)團隊，“幫派”現(xiàn)象嚴重，為了保證不同地區(qū)的菜品一致性和廚師體系的穩(wěn)定性和職業(yè)化，俏江南最終將戰(zhàn)略定為建立中央廚房體系，大膽地在行業(yè)內(nèi)進行廚師的職業(yè)化改造?？梢姡瑹o論是房地產(chǎn)還是餐飲企業(yè)，在建設(shè)總部職能時，都應(yīng)當(dāng)用組

13、織、部門以及人員對其進行配置，將公司的戰(zhàn)略、核心競爭力、關(guān)鍵成功要素支撐起來，使組織架構(gòu)設(shè)計與戰(zhàn)略相互對應(yīng)。第二，戰(zhàn)略執(zhí)行重心。公司在大規(guī)模擴張時，在戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的任務(wù)就是人才標準化和人才儲備，尤其是中高層人才（店長、主管、前廳經(jīng)理等）。戰(zhàn)略執(zhí)行的重心決定企業(yè)的組織架構(gòu)。為了解決戰(zhàn)略性任務(wù)，企業(yè)也做出了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的改變。比如，小公司會設(shè)置行政人事部，把行政、人事混淆管理；專業(yè)公司單獨成立人力資源部，或者在人力資源部外成立人才開發(fā)部，以解決戰(zhàn)略性任務(wù)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略措施產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司通常會存在多元化產(chǎn)業(yè)，在設(shè)計架構(gòu)時，要準確掌握思維角度，為公司找到理性的基礎(chǔ)。一般來講，設(shè)計多元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略時

14、，要明確四個問題：第一，業(yè)務(wù)的總分關(guān)系，即主輔關(guān)系；第二，業(yè)務(wù)間的分分關(guān)系，即同級之間的協(xié)同；第三，戰(zhàn)略要求的核心競爭力；第四，戰(zhàn)略執(zhí)行的重點?！景咐慷嘣髽I(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊分析圖1是某集團多元化產(chǎn)業(yè)板塊：圖1某多元化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊如圖1所示，該集團主要有軍工、EMS等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)、礦業(yè)、科技項目等機會產(chǎn)業(yè)，還有數(shù)字音視頻和LED等目標產(chǎn)業(yè)。該集團首先將自己的產(chǎn)業(yè)定性，在基礎(chǔ)階段企業(yè)要現(xiàn)金流和規(guī)模；在機會性階段，企業(yè)需要暴利，用利潤來支撐；未來計劃做機頂盒音視頻體系。該企業(yè)通過將產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系和順序理清，找到了協(xié)同點，使總部支撐起整個企業(yè)。表1所示的是該企業(yè)中各產(chǎn)業(yè)的集團支持。表1各產(chǎn)業(yè)板塊的

15、集團支持軍工EMS數(shù)字音視頻LED機會產(chǎn)業(yè)集團對各板塊支持要素技術(shù)政策技術(shù)技術(shù)公共關(guān)系資金資金品牌人才人才品牌公共關(guān)系融資平臺公共關(guān)系融資平臺從表1可見，該企業(yè)各支產(chǎn)業(yè)對總部的需求是不一樣的。軍工產(chǎn)業(yè)對集團的需求是技術(shù)、資金、品牌、公共關(guān)系；EMS產(chǎn)業(yè)對集團的需求是政策、資金，數(shù)字音頻對集團的需求是技術(shù)、品牌；LED產(chǎn)業(yè)對集團的需求是公共關(guān)系、人才和融資平臺。通過上面的案例分析得知，該集團的各支產(chǎn)業(yè)在總部的需求是不同的，其支持要素集中體現(xiàn)在技術(shù)、人才、品牌和公共關(guān)系四方面。集團在這四方面找到最有效率的協(xié)同點，培育能力，建設(shè)自身職能，充分滿足了總分關(guān)系。同時集團總部還找到了產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系，以

16、及集團總部職能建設(shè)發(fā)育的重點和資源投放的地點，進而制定出理性的戰(zhàn)略措施。資本經(jīng)營公司的戰(zhàn)略措施資本運營公司（投資公司）在構(gòu)建組織架構(gòu)時，要找到核心競爭力和戰(zhàn)略執(zhí)行重點，解決好架構(gòu)搭建問題。資本運營公司的基本活動是“投、融、管、退”，其中，投即投資項目，融是融資，管是代理、管理，退指退出投資。不同的資本運作公司，其戰(zhàn)略執(zhí)行力是不同的。比如，對投資有洞察力的公司，擅于發(fā)現(xiàn)潛在價值，通常會從事天使投資、風(fēng)險投資或最前端的投資；擁有強大融資平臺或融資渠道的公司，通常會進行代理較多資金；管理能力較強的公司，一般都會做戰(zhàn)略投資人，幫助準備上市的公司理順管理，開發(fā)公司價值；擅長推手的公司，了解整個資本市場的

17、運作規(guī)律，一般會從事市場機會的預(yù)測，對市場的投資操作掌握的特別好。因此，每個資本經(jīng)營的公司都有各自的能力點，在組織架構(gòu)設(shè)計時，企業(yè)應(yīng)該不斷積累和培養(yǎng)各自的能力，使部門設(shè)置、崗位分配以及從屬關(guān)系發(fā)生相應(yīng)變化，通過明確戰(zhàn)略，為解決各種組織矛盾找到是非標尺。2.組織滿足有效控制目前企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，普遍存在“諸侯割據(jù)”和“監(jiān)守自盜”的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)的價值和機制嚴重失衡?！爸T侯割據(jù)”價值均衡“諸侯割據(jù)”的表現(xiàn)形式是，總部與子體之間沒有任何價值的依賴關(guān)系，總部往往對子公司無可奈何?！爸T侯割據(jù)”產(chǎn)生的根源是價值失衡。價值失衡主要表現(xiàn)在兩方面：第一，個體能夠獨立運行，對總部沒有任何需求；第二，個體已

18、經(jīng)自我循環(huán)成一個封閉的業(yè)務(wù)體。在此種狀態(tài)下，“諸侯割據(jù)”就成為了必然結(jié)果。價值結(jié)構(gòu)調(diào)整是解決“諸侯割據(jù)”問題的常用方式。如某國旅公司的總部通過獲得更低折扣的機票，將公司機票的采購集中，以對價值結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，爭奪子公司的采購能力，進而緩解子公司“諸侯割據(jù)”的局面?？傊瑹o論是何種解決方法，最后都要還原到價值均衡的根源上?！景咐抗こ坦镜膬r值失衡某工程性公司的主營業(yè)務(wù)分為工程團隊和銷售團隊兩大板塊，工程團隊負責(zé)項目管理，銷售團隊負責(zé)投標。在架構(gòu)設(shè)計的討論中，主管工程團隊的領(lǐng)導(dǎo)提議將招標采購和投標的功能放入工程團隊，否則會影響工程的進度和中標率，并進行了一番道理闡述。公司老板一聽這對公司發(fā)展有幫助

19、，于是立即答應(yīng)將公司的所有功能都分管給工程團隊，銷售團隊只剩下銷售員。銷售員如果投標必須向工程公司申請。這一架構(gòu)運行沒多久，高層就意識到了危險性：工程公司囊括了企業(yè)中除銷售業(yè)務(wù)人員之外的整個業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)，甚至只需招幾個銷售人員就可以獨立運行、自我循環(huán)，這種循環(huán)使工程公司屏蔽了很多信息，而總部將無法管控。為了防止走向“諸侯割據(jù)”，公司老板在隨后的架構(gòu)調(diào)整中及時進行拆解：第一，把工程公司的投標功能還給銷售公司；第二，收回工程公司的招標采購功能，由總部負責(zé)招標采購;第三，收回工廠。經(jīng)過調(diào)整，工程公司又重新成為了純粹做現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理的機構(gòu)，整個企業(yè)的價值得到了有效平衡。通過上述案例可得出，組織滿足有效控制

20、需注意兩方面：第一，均衡組織架構(gòu)圖里過于完整、脫離中心的體系功能，使其不能形成封閉的循環(huán)體；第二，總部與子體之間一定要在功能、價值上產(chǎn)生需要?！氨O(jiān)守自盜”制衡機制監(jiān)守自盜，是指組織機制失衡，出現(xiàn)身兼多職的狀況。組織管控要有一套機制防止監(jiān)守自盜，制衡機制主要涉及橫向和縱向兩個維度：橫向制衡機制。在企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條里，要將橫向制衡關(guān)系的崗位和人員分開，防止出現(xiàn)自我管控的現(xiàn)象，以致體系失效。比如，管標底預(yù)算的要和采購分開，避免吃回扣的現(xiàn)象；會計和出納要分開，以減少現(xiàn)金管理和賬務(wù)管理漏洞?！景咐考嫒螌?dǎo)致的控制失敗海南某公司下設(shè)有一個項目公司，該項目公司的老總設(shè)置了很多機制，并對總部宣稱項目規(guī)劃化、組織

21、化，為公司賺了很多錢。但在結(jié)點結(jié)算時，總部老板發(fā)現(xiàn)項目公司的成本遠遠超出預(yù)算。為了預(yù)防項目公司老總出現(xiàn)貪污的問題，總部老板決定讓其總部副總，管理總部的工程管理部和成本控制部，同時兼任項目老總。在上述案例中，總部老板的調(diào)整，沒有發(fā)生實質(zhì)性的改變，公司的成本、采購、進度、質(zhì)量是橫向的制約關(guān)系，對項目老總身兼多職的體系劃分，最終只會導(dǎo)致這些機制完全失效。因此，企業(yè)設(shè)計完成橫向機制后，要保證人員是分開的，避免兼任現(xiàn)象。縱向制衡機制?？v向制衡機制的主要設(shè)計要點就是把管、干分開，并不是重要的事情就必須自己做，而是要按照具體的規(guī)則來管控體系。3.組織符合基本規(guī)范組織設(shè)計首先滿足對準戰(zhàn)略和控制機制兩方面，在其

22、基礎(chǔ)上再遵循基本原則，使組織符合規(guī)范。一般來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵從六個基本規(guī)范：統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工、管理幅度、精簡高效、靈活性、客戶導(dǎo)向。統(tǒng)一指揮組織應(yīng)統(tǒng)一指揮，有清晰的邏輯線和指揮鏈，不應(yīng)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)?！拘」适隆亢锿醯氖直硪恢缓镒釉谏謸斓揭恢皇直?，這只猴子用手表準確地告訴其他猴子吃飯、睡覺的時間。于是，這只猴子在猴群中就有了威信，成為了猴王，享受了很多特權(quán)。猴王覺得自己再多幾只手表，地位就會更加穩(wěn)固，于是便去尋找手表。后來猴王有了三只手表，但每個手表的時間都不一樣，它就產(chǎn)生了困惑。當(dāng)其他猴子來問時間時，猴王就說不清楚了。長此以往，它的威信下降，猴王的位置也被其他猴子取而代之。故事中的猴子

23、之所以會丟掉猴王的地位，是因為三塊手表帶來不統(tǒng)一的指令，造成猴群組織陷入了混亂狀態(tài)。同理，如果企業(yè)中的指令不一致，就會造成組織的秩序、思維和行為等混亂，從而降低效率。專業(yè)分工組織由專業(yè)分工而來，由亞當(dāng)斯密于1776年在國富論提出。比如，制作一個大頭針，有很多工序：金屬線拉長拉直切斷削尖壓制標準頭做頭擺放拋亮包裝。如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn)20多只；如果10個人進行分工，每人每天生產(chǎn)4800只?？梢?，在分工條件下，企業(yè)才會出現(xiàn)專門化的部門，提高工作效率。專業(yè)分工的要求主要有兩個：第一，要符合一定規(guī)則，在部門的跨度管理中不能綜合交叉；第二，組織架構(gòu)設(shè)計要按照專業(yè)線設(shè)計，工作設(shè)計符合專

24、業(yè)人員的能力。管理幅度管理幅度沒有統(tǒng)一的答案，但與企業(yè)的能力基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)內(nèi)容的復(fù)雜度、工作條件和市場環(huán)境有關(guān)系。企業(yè)在進行組織架構(gòu)時要綜合考慮，選擇適宜的管理幅度，以提升工作效率。二十世紀二三十年代，法約爾提出合適的管理幅度：最高經(jīng)理管理45名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長，工長管理2030名工人。如今，每個企業(yè)都有管理規(guī)定，如龍湖地產(chǎn)對管理幅度的規(guī)定：絕大多數(shù)管理人員應(yīng)直接管理3人以上、12人以下員工，否則不再設(shè)中間層。精簡高效組織架構(gòu)設(shè)計在滿足戰(zhàn)略和基本控制機制的基礎(chǔ)上，為了避免多余崗位部門降低效益，引出麻煩，企業(yè)要盡量縮減層級、減少崗位，做到精簡高效。靈活性靈

25、活性指的是組織對外部市場的適應(yīng)度。當(dāng)外部環(huán)境變化時，組織要做出相應(yīng)的調(diào)整機制，盡量有一個長期、穩(wěn)定的適應(yīng)度，以滿足各種變化?？蛻魧?dǎo)向客戶導(dǎo)向，指企業(yè)服務(wù)客戶時，通過設(shè)立友好界面，使組織與客戶面對面交流的規(guī)范和指導(dǎo)思想，以減少企業(yè)架構(gòu)設(shè)計出來后，企業(yè)與客戶打交道時的麻煩。三、管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)1.法人結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)在企業(yè)的組織模式中，母子公司制屬于法人概念，而其他模式都屬于管理結(jié)構(gòu)，這也是母子公司制與其他模式的最大區(qū)別。圖2所示的是管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)的對比圖：圖2管理結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)的對比如圖2所示，左邊是管理結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)為：最上面是總公司，下面是業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)部。右邊是法人結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)為：最上層是

26、母公司，下面分別是二級子公司和三級子公司。很明顯，法人結(jié)構(gòu)不等于管理結(jié)構(gòu)，兩者是不同的。概括來講，二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩方面：第一，管理結(jié)構(gòu)是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任，并對經(jīng)營業(yè)績進行管理需求搭建的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部制；法人結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部在法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)，如母子公司制。第二，管理結(jié)構(gòu)和法人結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)類型不同。管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的；法人結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的。如母公司對應(yīng)的是子公司，不是分公司；而總公司對應(yīng)的是業(yè)務(wù)單元。2.法人治理機制（股權(quán)投資公司）法人治理機制是法人結(jié)構(gòu)下的一種管控，如股權(quán)

27、投資公司。在股權(quán)投資公司，董事會代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動，進行現(xiàn)場參與和決策，幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領(lǐng)導(dǎo)層，但避免直接干涉子公司的日常管理。法律明確規(guī)定了股東、董事會、監(jiān)事會和管理層的權(quán)力和義務(wù)。在法人治理機制中，股東結(jié)構(gòu)本質(zhì)上優(yōu)于股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般來講，股東擁有的股權(quán)與對公司的控制力是對等的，如大股東有大話語權(quán)，小股東有小話語權(quán)。但在股權(quán)投資公司中，股東擁有的股權(quán)與對公司的控制力并不完全對等，小股東也可以管控公司。因此，在法人治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的決勝力在于股東的影響力。【案例】國美電器專業(yè)董事會，仍讓貝恩投鼠忌器陳曉與黃光裕在公司董事會的控制權(quán)之爭始末如下：2008年11月

28、，黃光裕被拘。2009年1月18日，黃光裕辭去國美電器董事職務(wù),他作為國美主席的身份同時自動終止。2009年5月，陳曉接替主席之后，引入貝恩資本，并綁定協(xié)議：必須盡力確保貝恩資本方面的董事人選陳曉、王俊洲、魏秋立，三個執(zhí)行董事中兩個被免職就將以1.5倍的代價回購24億元贖回可轉(zhuǎn)債。協(xié)議規(guī)定，陳曉以個人名義為國美電器做貸款擔(dān)保，如果離職將會解除擔(dān)保。根據(jù)國美電器與貝恩簽訂的可轉(zhuǎn)債條款，只要在銀行出現(xiàn)1億元的不良貸款就屬于違約事件，貝恩即可獲得24億元。2010年5月11日，面對貝恩資本的三名投資人續(xù)任非執(zhí)行董事，黃光裕以大股東的身份否決了該提議，而當(dāng)晚陳曉召開董事會對此進行翻盤。2010年5月1

29、8日，黃光裕被判有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。2010年5月29日，國美電器發(fā)布的公告資料顯示，公司有意授權(quán)董事配發(fā)、發(fā)行以及處置不超過國美電器在2008年5月20日已發(fā)行股本面值總額20%的新股。如果增發(fā)20%股權(quán)，貝恩也進行轉(zhuǎn)債，陳曉、KKR(或其他機構(gòu))和貝恩資本的合計控股比例將達到24.76%，而黃光裕方面的股份將降低為25.9%，二者相差無幾。另外，國美計劃下半年進行期權(quán)激勵，黃的股本將進一步稀釋，其大股東地位將基本喪失。隨后，黃光裕亮殺手锏，稱一旦失敗，將收回托管給上市公司的372家非上市門面店而獨立門戶，與上市公司展開同業(yè)搏殺。最后，在2010年9月28日股東大會上，陳曉盡管留任了，但黃光裕也達到一個條件，就是董事會不能再增發(fā)