管理者如何做好部門績效管理

1、如何做好員工績效管理一、績效管理概述(一)績效的含義最主要的觀點有兩種：一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進行理解；二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。應(yīng)當說， 這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。所謂績效 ， 就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解這個含義，應(yīng)當把握以下幾點1 .績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。2 .績效要與組織的目標有關(guān)，對組織的目標應(yīng)當有

2、直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標有關(guān)。3 .績效應(yīng)當是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。例如， 學生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。4 .績效還應(yīng)當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。 這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效?？冃У奶攸c.(二)一般來說，績效具有以下三個主要的特點。1 .多因性。多因性就是指員工的績效

3、是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)在這個關(guān)系式中，P(performance)就是績效；K(knowledge),就是知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability) ，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation) ，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment),就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。2 .多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外， 原材

4、料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進行考察。當然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。3.變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。（三）績效管理定義：是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。為了達成績效管理的目的，績效管理的實施應(yīng)當貫穿管理者的整個管理過程，在某種意義上，管理者的管理工作其實就是一個績效

5、管理的過程?？冃Ч芾斫^不是在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中， 成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價只是這一過程的一個總結(jié)。二、對績效管理的錯誤認識1、績效管理就是績效考核對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實， 績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是有績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。2、績效管理是人力資源部的事?？冃Ч芾黼m然是人力資源管理的一項職能，但這絕不意味著績

6、效管理就完全是人力資源部門的責任。績效管理的目的是用來發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和不足， 通過對這些問題和不足的改進來改善員工的工作績效，而對員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。3、績效管理就是填表格很多人都有這樣的說法： “什么考核不考核的， 不就是每月填幾張表格嗎！” 這種說法首先是對績效管理的認識不夠，不知道績效管理的最終目的是做什么；其次，是對績效管理工作的不重視，說明從自身管理素質(zhì)上需要有所提高。4、績效考核就是為了扣員工工資有這樣的認識，一

7、方面可能說明企業(yè)的績效管理工作做得有些偏頗，即可能只側(cè)重了罰， 而沒有有力的獎勵；另一方面，也說明企業(yè)對績效管理后期的績效反饋面談做的不夠好，沒有真正與員工進行溝通。5、績效管理就是約束員工的大棒有此想法的人至少認識到了績效管理的某些作用，但認識太過片面。績效管理雖然就是對員工績效過程的約束和管理，但同時也是提高員工工作績效的必不可少的環(huán)節(jié)。有此想法，只能說明對績效管理的定義和流程不夠了解。三、績效管理的目的1 為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)過程，收集可以分析個人責任的信息。對員工勞動行為差異排序，為落實到每一位員工的激勵措施提供依據(jù)。23 通過共同參與績效管理，推進管理者與被管理者相互溝通，

8、彼此協(xié)作。4 在績效管理活動中深化企業(yè)文化建設(shè)，謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。直白一點就是：通過對員工工作過程的控制，來發(fā)現(xiàn)員工的不足，進而進行輔導，從而提高員工績效，最終實現(xiàn)組織目標。四、績效考核的主要原則1 人人平等，可記錄的事實與可比較的狀態(tài)是唯一的評價依據(jù)。2 領(lǐng)導期望應(yīng)當是清晰的、具體的、經(jīng)雙方共同確認后不會被單方修改的。3 過程應(yīng)當公開，結(jié)果應(yīng)當溝通，被考核人的意見應(yīng)受到尊重，考核人的公正性應(yīng)當?shù)玫奖O(jiān)察。4 考核人要對被考核人完成指標做事前指導、事中支持、事后檢查，不能“只認結(jié)果，不管過程”。即：公平、公正、公開、客觀原則五、績效管理的主要用途1為頒發(fā)獎金提供依據(jù)；2為提高工資待遇提供依

9、據(jù)3為組織決定任用提供依據(jù)4具有強化培訓的作用六、績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項及管理者角色：（一）績效管理過程中的管理者應(yīng)注意事項1 管理者要建立“管理意識”：明白讓下屬有序地分擔自己的工作；而不是僅僅身先士卒地干在頭里來“榜樣帶動”。2 管理者要學會 “管理技術(shù)”： 在工作的全過程中指導下屬完成所分擔的工作；而不僅僅是出現(xiàn)問題了再當“事后諸葛”。3 管理者要善于“管理溝通”：知道如何爭取員工的理解與支持，而不僅僅滿足于“發(fā)號施令”。（二）績效管理過程中的管理者角色：教練員 管理者應(yīng)當是1啟發(fā)思路判斷正誤咨詢技術(shù)2管理者應(yīng)當是合作伙伴解決難題提供幫助鼓舞士氣3管理者應(yīng)當是協(xié)調(diào)人加強溝通銜接

10、工作關(guān)系排解糾七、績效管理的流程:制定績效計劃績效監(jiān)控與輔導績效評估績效反饋面談績效改進（一）績效（目標）計劃的制定：所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時間、 金錢和能量），并且激發(fā)為達到目標而做的行動計劃準備?？冃В繕耍┯媱澋闹贫ǖ淖⒁馐马棧簽楸ＷC個人績效目標設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：1 、員工制定，主管修訂或主管制定，員工參與，但都需雙方確認。2、目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。3、目標要有層次，即分清主次，即要有考核權(quán)重。（二）績效監(jiān)控與輔導：1 、績效監(jiān)控與輔導績

11、效監(jiān)控與輔導階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導與輔導階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾；助和的方法正。2、意義對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息， 并針對性地提供相應(yīng)的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時， 主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言

12、，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時， 員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標； 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。最后， 在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給 予適時的贊揚 將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。3績效輔導應(yīng)注意的事項：注意關(guān)鍵環(huán)節(jié)? 防患于未然? 維護發(fā)展趨勢? 溝通 糾偏及時提醒?（三）績效評估（考核）：績效評估應(yīng)注意的問題：1 .暈輪效應(yīng)。這種錯誤就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體做出評價

13、，通俗地講就是“一好遮百丑”。2 .邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。例如，按照“口頭表達能力強，那么公共關(guān)系能力就強”這種邏輯，根據(jù)員工的口頭表達能力來對公共關(guān)系能力做出評價。這種錯誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為根據(jù)而對整個績效考核周近期誤差。3.期的表現(xiàn)做出評價，例如考核周期為半年，員工只是在最近幾周總提前上班，以前總是遲到，考核主體就根據(jù)最近的員工的出勤情況評為優(yōu)秀。4 .首因效應(yīng)。這種錯誤和近期誤差正好相反，是指考核主體根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價。例如， 員工在考核周期開始時非常努力地工作， 績效也非常好，即使他后

14、來的績效并不怎么好，上級還是根據(jù)開始的表現(xiàn)對他在整個考核周期的績效做出了較高的評價。5 .對比效應(yīng)，這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。例如， 一個作風比較嚴謹?shù)纳霞墝ψ鍪乱唤z不茍的員工評價比較高，而對不拘小節(jié)的員工評價比較低，盡管兩個人實際績效水平差不多。6 .溢出效應(yīng)。這種錯誤就是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)做出評價。例如， 生產(chǎn)線上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期內(nèi)他并沒有出現(xiàn)問題，但是由于上次事故的影響，上級對他的績效評價還是比較低。7 .寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核的標準，

15、給所有員工的考核結(jié)果都比較高。與此類似的錯誤還有嚴格化傾向和中心化傾向（趨中效應(yīng)），前者指掌握的標準過嚴，給員工的考核結(jié)果比較低；后者對員工的考核結(jié)果比較集中，既不過高，也不過低。（四）績效反饋面談：有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風險。但是， 在實際工作中，很多人力資源經(jīng)理對績效面談工作卻深感頭疼，也沒能有效地執(zhí)行。很多時候，他們不知道如何將評估結(jié)果有

16、效反饋給員工，因為不僅甚至會與上司爭辯，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，員工在反饋過程中，預期中的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，從而導致績效評估工作僅僅能夠發(fā)揮“監(jiān)督業(yè)績達成程度的控制機能”，而“培育個人成長和發(fā)展的反饋機能”往往被有意或無意地忽略了。1 績效反饋面談應(yīng)注意的問題：（ 1） 績效反饋應(yīng)當及時。在績效考核結(jié)束后，上級應(yīng)當立即就績效考核的結(jié)果向員工進行反饋?？冃Х答伒哪康氖且赋鰡T工在工作中存在的問題，從而有利于他們以后的工作中加以改進，如果反饋滯后的話，那么員工在下一個考核周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題，這就達不到績效管理的目的。 2）績效反饋要指出具體的問題?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知

17、道自己到底什么地方不足， 因此反饋時不能只告訴員工績效考核的結(jié)果，而是應(yīng)當指出具體的問題。例如，反饋時不能只告訴員工“你的工作態(tài)度不好”，而應(yīng)該告訴員工到底怎么不好，比如說“你的工作態(tài)度很不好，在這一個月內(nèi)你遲到了 10 次，上周開會時討論的材料你沒提前讀過”。 3）績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因。除了要指出員工的問題外，績效反饋還應(yīng)當和員工一起找出這些問題的原因并有針對性的制定出改進計劃。 4）績效反饋不能針對人。在反饋過程中，針對的只能是員工的工作績效，而不能是員工本人，這樣容易傷害員工，造成抵觸情緒，影響反饋的效果。例如，不能出現(xiàn)“你怎么這么笨”； “別人都能完成，你怎么不行”之類的話。

18、5）注意績效反饋時說話的技巧。由于績效反饋是一種面談，因此說話的技巧會影響反饋的效果。在進行反饋時，首先 要消除員工的緊張情緒，建立起融洽的談話氣氛；其次。 在反饋過程中，語氣要平和，不能引起員工的反感；再次 ，要給員工說話的機會，允許他們解釋，績效反饋是一種溝通，不是在指責員工；最后，該 結(jié)束的時候一定要結(jié)束，否則就是在浪費時間。2績效反饋面談準備工作你要事前做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別澄清說明。只有每項內(nèi)容都準備充分了，你才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅

19、耳赤的爭吵。因此事前要對以下內(nèi)容進行準備。（ 1）主管方面及時收集并填寫好有關(guān)績效考核的資料：目標管理卡。 當初與員工一起制定的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是 績效計劃 ， 這是你和員工共同的承諾，是你們共識的結(jié)果，也是績效管理整個過程的重要依托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。職位說明書。職位說明書作為人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件當然是績效面談的內(nèi)容之一。員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當初制定績效目標時所未能預料的內(nèi)容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發(fā)揮重要作用?？冃Э荚u表。績效考評是自不待說，你要把它

20、拿出來等著員工簽字認可呢！員工的績效檔案。 所謂績效檔案，就是你平時的管理活動中，在跟蹤員工績效目標的時候發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，這些東西是你做出績效評價的重要輔助資料，是重要的證據(jù)。這個工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時忙于事務(wù)，可能會無暇顧及收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)。如果到現(xiàn)在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有為員工建立績效檔案的話，那你要開始做這個工作了，否則到時你無法向員工解釋你的考評結(jié)論，員工也不會認可你的結(jié)論。安排好面談計劃面談方式可以是一對一的，也可以是一對多的。 “一對一”常用于涉及私事或保密情況中，“一對多”常用在有共同話題時。面談時間最好控制在1015分鐘，若

21、是月度考核，一月一次，則不少于30 分鐘；年度考核，則應(yīng)多于1 小時。地點應(yīng)安排在安靜且不受干擾的地方。（ 2）員工方面只有經(jīng)理本人做準備是不行的，面談是經(jīng)理和員工兩個人共同完成的工作，在面談計劃下發(fā)的同時所以，面談才有可能成功。只有雙方都做了充分地準備，也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。員工要主動搜集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業(yè)績，以使人心服口服，同時，要認真填好自我評估表，內(nèi)容要客觀真實，準確清晰。3了解有效績效面談的特征 具體的而非原則性的。 注重員工的行為表現(xiàn)，而非其人格特質(zhì)。要看結(jié)果，不要批判人格。 替被評估者考慮與設(shè)想?？紤]面子、難度及干擾因素。

22、強調(diào)被評估者可以努力改善的事情。如一個人的鄉(xiāng)音太濃，往往不易更改，但一個人的不良習慣完全可以改掉。 盡量尋求共識而非強制性地采取行動。 分享經(jīng)驗與信息，少指導，少命令。分享成功經(jīng)驗，少指責。如：人家誰如何如何做，很成功，你試一下看！ 清晰明確的溝通。話要說到明處，一有問題就告知他，保持及時善意的溝通。 討論實際表現(xiàn)出來的行為，不要去臆測或指責評估者行為背后的動機，如：他遲到了，你就直接指出來，不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。4講究面談的方式方法（技巧）下面幾點是作為一個考核責任者在績效考核面談溝通中值得注意和特別重視的： 坦誠相見，把績效考核得分表拿給部屬看，而不是藏起來。 給部屬解釋為何你會這樣考核。記?。?部屬的意見讓你覺得考核確實有錯，要樂于核實更改，而且不要怕承認錯誤。 摘述要點。對重要的地方要重新強調(diào)。 在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事具體地提出你的表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如， 員工為了趕一份表現(xiàn)很好之類的話，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，計劃書而加了一夜的班，而是要把員工做的具體事特別點出，比如： “小王，你加了一夜的班趕計劃書，領(lǐng)導對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意。 ”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了常識，相比較，后面的話可能更會對小王有激勵作用。 在指出員工缺點和不足時，要對事