第五章薪酬管理

1、歡迎共閱薪酬戰(zhàn)略第五章薪酬管理（學習要求說明：表示明確；表示掌握；表示理解）第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理薪酬 P320 - 3221、薪酬含義：是指員工作為關系中的一方，從用人單位所得到的各種回報。也指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。2、薪酬形式：1）基本工資：是反映了員工的工作崗位或技能的價值；2）績效工資：根據(jù)過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資。3）短期和長期的激勵工資：與業(yè)績掛鉤，具有一定彈性，是可變性薪酬。短期激勵工資采取非常特殊的績效標準；長期激勵工資是把重點放在員工多年努力的成果上，如高層管理人員

2、或高級專業(yè)技術人員獲得的股份或紅利。4）員工福利保險和服務；二，|_二激勵工資和績效工資區(qū)別： 雖然兩者對員工的業(yè)績都有影響，但激勵工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側重于對過去突出業(yè)績的認可。激勵工資是一次性付出，對勞動成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。而績效工資是對基本工資永久性的補充和增加。制定薪酬戰(zhàn)略的中心任務,« 確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策， 采取有效的薪酬策略， 支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密

3、切地結合起來。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調冒險，重點是放在激勵工資上。成本領先戰(zhàn)略以效率為中心，其方式是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細而精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略，按照顧客滿意度支付員工的工資。1、目標：一是效率：分解為 1）勞動生產(chǎn)率提高的程度；2）產(chǎn)品數(shù)量和質量、工作績效、客戶滿意度等；3）勞動力成本的增長程度；二是公平：體現(xiàn)在1）對外公平：體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性；2）對內公平：體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性；3）對員工的公平：指體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資的公平性；4）薪酬分配工作程序的公平性。三是合法：遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。2、構成

4、：1）內部一致性：它影響著以上三個薪酬目標；2）外部競爭力：視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響，一是確保薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內部公平。3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；4）薪酬體系管理。 I Z3、確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標時，作為企業(yè)薪酬的制定和執(zhí)行者，需要正確回答以下問題：（X. J f j 產(chǎn)/1）企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好職業(yè)品質、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨 I < 1X / ' ,干和專門人才；2）企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略， 是否能最大限度

5、地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。3）企業(yè)的員工是否感受到薪酬體系的公平性和合理的合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解；績效 較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高還是低 了。1'I基于戰(zhàn)略的薪酬體系一、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的1、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需解決三個內在矛盾：現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾； 2、強化企業(yè)的核心價值觀;歡迎共閱3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施：包括外部競爭性和內部公平性;4、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力；5、有利于營造響應變革和實施的文化;、從

6、戰(zhàn)略、制度、技術層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計1、戰(zhàn)略層面：人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配，才能驅使人的行為朝著企業(yè)倡導的方向轉變；I 產(chǎn)產(chǎn)、 X / 1 2、制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體；3、技術層面：技術是制度設計時彩霞的方法而不是出發(fā)點。戰(zhàn)略、制度和技術是一個不可分割的有機體，它是一個企業(yè)薪酬體系設計的系統(tǒng)工具。薪酬戰(zhàn)略設計的技術1| I薪酬內部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，從而構建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。根據(jù)工作崗位的責任權限、勞動強度、工作條件和技能要求四個基本素，確立企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關系。企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)

7、，也需要借助專門的技術技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權等方面的設計經(jīng)驗和技巧。交易收益與關系收益在隱含的雇傭關系里，薪酬采取交易收益和關聯(lián)收益兩種形式。交易收益占的比重大，強調現(xiàn)金和福利形式。而在其他薪酬結果里關聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求歡迎共閱薪酬戰(zhàn)略的制定一、步驟1、對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內涵進行必要的分析評價，有助于企業(yè)制定出更具適應性薪酬戰(zhàn)略。；2、作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境背景相適應的薪酬目標、內部一致性、外部競爭力、員工貢獻和薪酬管理五種薪酬決策；3、通過制定薪酬制度體系使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實； C.:' ） !4、對薪酬戰(zhàn)略重新作出評價和調整，并使該戰(zhàn)略的各個工

8、作步驟形成環(huán)狀的循環(huán)結構； I.X X # 1 ,二、影響薪戰(zhàn)略的因素/丁；1、企業(yè)文化與價值觀；2、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢試；3、來自競爭對手的壓力；4、員工對薪酬制度的期望；5、工會組織的作用；6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用；三、薪酬戰(zhàn)略與其競爭力的檢測和判斷 產(chǎn)'!''I I_J'l ' I1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值；2、企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響；3、企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應性和配套性；4、企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位：1、對企業(yè)來說，薪

9、酬戰(zhàn)略沒有最好的只有適合的；2、薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；3、包括薪酬在內的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導作用，贏得企業(yè)競爭的優(yōu)勢?，F(xiàn)代西方工資決定理論（P340 ）歡迎共閱1、邊際生產(chǎn)力工資理論：是美國經(jīng)濟學家克拉克首先提出了邊際生產(chǎn)力的理論。邊際生產(chǎn)邊的理論的前提是一 個充滿競爭的靜態(tài)社會?？死苏J為勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素。2、均衡價格工資理論：英國經(jīng)濟學家馬歇爾是均衡價格工資理論的創(chuàng)始人，他從勞動力供給和需求兩個方面研 究了工資水平的決定，他認為工資是勞動力供給和需求均衡時的價格。3、集體談判工資理論：指工會為一方，

10、以雇主或雇主組織為另一方進行的談判。工會提高工資的方法一般有四 種：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動市場上的壟斷。4、人力資本理論：是美國舒爾茨發(fā)表的演講人力資本投資提出，人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù) 量和質量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力等構成。人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的：1）有形支出，又稱為直接支出、實際支出；2）無形支出，又稱為機會成本；3）心理損失，又稱為精神成本、心理成本。 廠 I /對勞動力供求 I XX ） I '模型的理論修正1、對勞動力需求模型修正的三種理論：1）薪酬差異理論；2）效率工

11、資理論；3）信號工資理論。2、對勞動力供給模型修正的三種理論：1）保留工資理論；2）勞動力成本理論；3）崗位競爭理論。工資效益理論1、工資效益：指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值， ,. I它反映投入的工資成本所能提到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。 I I U I I2、常用的統(tǒng)計指標有：1 ）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量 =產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值 =產(chǎn)彳1/工資總額（百元）3）每百元工資利潤額=實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）從公式上可以看出提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動量，增加勞動量的產(chǎn)出量

12、X薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力指不同企業(yè)之間的薪酬關系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效的重要策略。薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。企業(yè)薪酬水平的控制關系到兩個基本目標： I Z一是企業(yè)勞動力成本的控制。/I ） J二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。 廠 I-C /薪酬策略 |_二分領先型、跟隨型、滯后型和混合型。1、跟隨型薪酬策略：是企業(yè)最常用的方式。采用跟隨型”策略的三個理由：1）薪酬低于競爭對手會引起企

13、業(yè)員工的不滿，導致生產(chǎn)效率下降；2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力；3）關注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還關系到內部人工成本合理確定的問題。 ,* 金'|、/I I_J I在國外，沒有工會組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領先型的薪酬策略，以此抑制員工的工會主義情緒。 I I " I I2、領先型薪酬策略：強調高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。企 業(yè)采取領先策略之后，求職者的質量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬水平對企業(yè)資 產(chǎn)回報率幾乎沒有什么影

14、響，而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資等卻能提高資產(chǎn)回報率。3、滯后型的薪酬策略：強調企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速成，實行本策略也許會影響企業(yè) 吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權、 期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。4、混合型薪酬策略：更具有靈活性。根據(jù)不同的工作崗位制定不同的薪酬策略。中高級專業(yè)技術人員、管理人 員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或低于市場平均水平。激勵理論一、需要層次論（五種類型）：馬斯洛提出

15、，共分為生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內在因素。二、雙因素理論：赫茲泊格將五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次為比較高級的需要。滿足比較低級需要的因素是保健因子，如薪酬、比較好的工作環(huán)境等。滿足比較高級的層次需要因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感有挑戰(zhàn)性的工作機會等。三、需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是：成就需要、權力需要和親和需要。四、期望理論：費羅姆認為人的動機取決于三個因素：動機=效價X期望X工具|_二分享理論利

16、潤分享是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。利潤分享形式有：1、無保障工資的純利潤分享；2、有保障工資的部分利潤分享；3、按利潤的一定比重分享；4、年終或年中一次性分紅。u二二士 V. 1 |企業(yè)激勵措施 > I一、內部激勵，有三個特征：1）人的內在動機；2）內部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅使；3）內部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。對企業(yè)人員產(chǎn)生內部激勵作用的因素有：工作本身、工作結果、個人因素。二、外部激勵，特征有：1）外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為；2）需要外力驅使；3）外部激勵 通過將行為結果和渴望

17、的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。 外部激勵分為物質激勵和社會感情激勵。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有: 質報酬激勵、非物質報酬激勵。X企業(yè)各類人員薪酬分配的難點一、研發(fā)人員的薪酬：決定著企業(yè)技術產(chǎn)品是否能夠適應競爭市場的需要。1、工作價值的衡量：1）工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；2）工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結果，難以在短時間予以衡量。2、人員素質的特殊要求：1）通常是高學歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才；2）重視工作成就和工作內容；3）自我I Z期望較高，對工作環(huán)境要求也高。 J/3、具體的薪酬政策和策略：1）研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，取決于市場的供需

18、情況；2）市場供應不足，薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高；3）特別在激勵措施上，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻的效率增幅給予一定的利潤分享。A. X _、 |_二二、高級主管的薪酬：是企業(yè)的中堅力量1、工作價值的衡量：1）取決于部門的職權及管理幅度；2）取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。2、人員素質的特殊要求：1）通常是較資深且多專長的人員；2）較多的是重視 名“甚于 利”。3）擅長溝通、,* / '| 晨I I -_ _J領導及規(guī)劃。f J 13、具體的薪酬政策和措施：1）取決于企業(yè)的規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；2）取決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金；3）通常享有特別的績效

19、獎金或者目標達成獎金；4）通常享有額外之福利；5）通常享有非財務性補償。2）取決于企業(yè)整體績效;三、銷售人員的薪酬：、銷售人員是企業(yè)掌握市場信息，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標的重要前提。1、工作價值的衡量：1）取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術和策略技能;2、人員素質的特殊要求：1）通常是年富力強、知識面廣多專長的人員；2）銷售人員較多的是重視激勵成果及 承諾”。3）擅長溝通和對信息的定奪；？3、具體的薪酬政策和措施：1）取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享；2）薪酬可能較一般管理人員、工程人員要高；3）對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金企業(yè)薪酬制度的評價一、評價薪酬制度的目的：1 ）不

20、斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；2）提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵I Z方案；3）充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。二、優(yōu)化薪酬制度特征：1）從勞動者角度看，薪酬制度要：a.?簡單明了，便于核算；b.工資差別是可以認同的；c.同工同酬，同績效同酬；d. 至少能保證基本生活;e.對企業(yè)未來有安定感，能調動工作積極性；一2）從企業(yè)角度看，薪酬制度要：a.提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；b.發(fā)揮員工的勞動潛能；c.有助于員工之間的團結協(xié)作；d.能夠吸引高效率、合格的勞動力薪酬制度評價1、員工薪酬滿意度調查；2、調查分析；3、對工資方案進行評價：1）對工資方案管理狀況的評價；2）對工資方案明確性的評價；3）

21、對工資方案能力性的評價；4）對工資方案激勵性的評價；5）對工資方案安全性的評價。 I I薪酬制度的完善與創(chuàng)新在激烈的市場競爭中，企業(yè)應當從自身的內外環(huán)境和資源條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策，注重人力資源管理制度的創(chuàng)新，不斷充實和完善內部薪酬體系，保持薪酬制度的公平性和一致性。第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設計年薪制歡迎共閱一、年薪制的概念1、經(jīng)營者年薪制：是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度;2、年薪制設計：指以年度為單位為對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。二、

22、年薪制的特點1、其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工和利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2、能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位。3、能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。I X jf'' I ='4、使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。三、年薪制的設計1、年薪制的范圍和對象：1 ）對象：有S模式（是市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司）、 N模式（為國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)）；Y模式（是省、市重點集團公司，國有獨資公司，部分經(jīng)營者素質較高、 效益較好、有一定發(fā)展?jié)摿Φ膰锌刂乒煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè)）2）范圍：第一種意見

23、是包括企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記；第二種意見僅限于企業(yè)的法人代表；第三種 意見是企業(yè)經(jīng)營集團的體體成員。2、年薪的支付形式與構成：1）支付形式：a.基本年薪加效益年薪，這是年薪制的基本形式；b.基本年薪輻效益年薪，其中效益年薪部分用于購買企業(yè)股份；c.基本年薪加認股權。2）結構模式：a.年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵；b.年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪；c.年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資歡迎共閱三、基本年薪的確定1、指導方法：在競爭性企業(yè)中，可根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制，即由資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者協(xié)商確定其基薪水平；在壟斷性企業(yè)中，可根據(jù)企業(yè)規(guī)

24、模大小實行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責任大小等因素確定不同系統(tǒng)的基薪水平。2、方法：1 ）分類定級綜合指標模式；2）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式；3）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式；4）以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式；I Z5）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式；6）單一企業(yè)凈利潤指標模式四、效益年薪的確定廠 I % /1、G模式：效益收入即是其經(jīng)營的風險收入。I _X , '|_二2、S模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。| *23、Y模式：效益收入=增值年薪+獎勵年薪。4、WH模式：效益收入=風險U入+年功收入+特別獎勵產(chǎn) 金'l /I I_J5、WX模式：效益收

25、入=風險工資+重點目標責任獎勵I五、年薪的支付與列支渠道1、S模式：基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核并經(jīng)董事會或產(chǎn)權單位同意由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權單位以現(xiàn)金、股份、可轉換債券等形式支付。2、WH模式：基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責任書確定標準，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風險收入兌付 時由國資公司一次性兌付。3、J模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。4、N模式：在成本中單獨列支;歡迎共閱六、風險抵押金1、G模式：2、N模式；3、Y模式；4、WX模式；5、J模式七、企業(yè)領導班子其他成員的工資收入1、N模式；2、Y模式；

26、3、J模式；4、T模式；股票期權一、概念：I Z1、期權是在一定的時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權利；7'4 i2、股票期權，又稱購股權計劃或購股選擇權，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。|_二3、經(jīng)理股票期權（ESO）特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權利，持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內以行權價格購買本公司股票。二、特點1、是權利而非義務；,*"l :¥I I_J2、這種權利是公司無償 贈送”的，實質上是贈送股票期權的行權價

27、”；3、股票不能免費得到，必須支付行權價”。4、期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入；5、將企業(yè)的資產(chǎn)質量變成經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量。三、產(chǎn)生和發(fā)展情況1、國外公司經(jīng)理人員的薪酬計劃，由三個部分組成：1）基本工資；2）年度津貼或獎金；3）授予經(jīng)理股票期、業(yè)績股等。前兩種以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用。第三種形式是長期激勵作用，它使管理人員的利益與股東 的長遠利益結合起來。歡迎共閱2、期權計劃最初于 20世紀70年代出現(xiàn)在美國。3、在美國，ESO分為兩種類型：1）激勵型期權；2）非法定股票期權；四、股票期權設計1、股票期權設計的內容：包括股票期權的授予，即確定期權的獲受人；行權，即行使股票期

28、權；股票期權的贈 與時機和數(shù)目；股票期權行權價的確定；權利變更及喪失；股票期權的執(zhí)行方法；股票期權行權所需股票來源渠道；對股票期權計劃的管理等。 該計劃的制訂與實施必須經(jīng)過股東大會的批準。股票期權計劃實施一般為 10年,自動結束。 I Z2、包括的內容1 ）參與范圍：ESO主要對象是公司的經(jīng)理，也可擴大到公司決策層成員和科技開發(fā)人員。獲受人的具體范圍由 董事會選擇。I2）行權價：有三種方式：a.低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；b.高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；c.等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。激勵型期的執(zhí)行價格，不能低于股票期權授予日的公平市場價格。3、行使期限：一般不超過 10年，強制持有制為 3 - 5

29、年。股票期權在授予后并不能立即行使，而是等待一定 時間。在執(zhí)行時間上的安排，主要是為了使期權在較長時間內保持約束力，并避免一些短期行為。4、贈與時機與授予數(shù)量：一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權。通常在受聘時與升 I職時獲贈股票期權的數(shù)量較多。授予期權的數(shù)量確定有三個方法：1）根據(jù)期權的價值推算出期權的份數(shù)；2）I 根據(jù)要達到的目標決定期權的數(shù)量；3）利用經(jīng)驗公式，并通過計算期權價值倒算出期權數(shù)量。rJ I （ 1二5、行權所需股票來源：1）公司發(fā)行新股票；2）通過留存股票賬戶回購股票。6、執(zhí)行方法：有現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權和無現(xiàn)金行權并出售。7、管理：實行兩級管理，首先是

30、公司通過公司的董事會管理實施股票期計劃；建立比較規(guī)范的監(jiān)督管理制度。期股制度的設計一、含義：是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎 金轉化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌歡迎共閱現(xiàn)之前，只有分紅等部分權利，股票在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、特點：1）期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現(xiàn)。2）期股即可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3、期股既有激勵作用，又有約束作用。三、股票期權與期股的區(qū)別1、購買時間不同。期股是當期的購買行業(yè)，股票權益在未來兌現(xiàn)。而期權是未來的購買行為，購買之時即是權 益兌現(xiàn)之時，可以即買即賣”。2、獲

31、取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得，而期權在行權時必須通過出 I Z資購買才能獲得。 J J 尸,F W3、約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權，沒有轉讓 權和變現(xiàn)權，因此，期股既有激勵作用又有約束作用，是一把雙刃劍”。而期權則是獲得一種購買股票的權利，如果行權時股價下跌，經(jīng)營者可放棄行權，個人利益不受任何損失，期權只有激勵作用，|_二沒有約束作用。4、適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權只適用于上市公司。四、期股設計的內容（有 S、B、J三種模式）1、原則：應該堅持按比例有償認購的原則，堅持經(jīng)營者激勵機制與約束

32、機制相結合，經(jīng)營者責權利相結合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合，管人與管資產(chǎn)相結合， 大膽探索與穩(wěn)妥操作相結合。'I I I2、適用范圍：S模式和B模式限定在：經(jīng)改制國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資企業(yè)。而J模式則限定在：已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司。S、B、J三種模式都明確規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。3、對象：S模式和B模式規(guī)定：期股激勵的對象主要是董事長和總裁、總經(jīng)理。而J模式規(guī)定：期股激勵的對象范圍較寬，可以是企業(yè)的經(jīng)營者群體。歡迎共閱4、主體：B模式規(guī)定：對董事長激勵的主體是公司股東會或出資人；S

33、模式規(guī)定：對國資授權經(jīng)營公司董事長的激勵主體為出資方；對國資授權經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。S、B、J模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。5、期股的形成：1）在企業(yè)改制的基礎上，調整原來股本結構，建立新的股本結構，形成經(jīng)營者的期股；2）通過企業(yè)股權轉讓形成經(jīng)營者的期股；3）企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股；4）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉換的股份。6、獲取方式和數(shù)量：期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與 購買股份的出資額或抵押資產(chǎn)的多少成比例的。I Z7、紅利兌現(xiàn)及

34、用途：1） S模式規(guī)定：每年所獲得紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴股時，轉為經(jīng)營者投入的股本金。2） B模式規(guī)定：每年所獲得的紅利，要按協(xié)議規(guī)定全部用于補入所認購的期股；3） J模式規(guī)定：每年所獲紅利，首先用于歸還購買期股的貸款及利息。I|_二8、變現(xiàn)或終止服務的處理：1）變現(xiàn)：一是變現(xiàn)的條件，二是變現(xiàn)的價格；2）終止服務的處理：任期未滿而主動要求離開時，其擁有的期股變更要按契約規(guī)定扣減。員工持股制度的設計 一"、概念,* 金'|、/I I_J'l ' I1|1、員工持股制度的產(chǎn)

35、生（ESOP）:是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權的一種股份制形式。起源于美國，由覬爾索的上元經(jīng)濟學”理論中提出，觀點是使普通勞動者廣泛享有資本，并設計了員工持股計劃”。2、員工持股制度的發(fā)展：最早的目的是使一家小型加利福尼亞州報紙連鎖公司的雇員能夠只借助于無抵押權的信貸，從其退休的雇主手中購買該公司，而不必降低他閃的工資或動用儲蓄。ESOP的發(fā)展，與政府的支付是分不開的，同日銀行為 ESOP貸款也可享受部分免稅優(yōu)惠，還有欺騙了原則是企業(yè)為了招聘和挽留人才、激勵員 工、提高勞動生產(chǎn)率等。二、員工持股計劃的原則1、廣泛參與原則；2、有限原則；3、按勞分配原則；4、新員工必須要認購企業(yè)的股份，初始股份通常

36、與其工資水平相適應，且必須在規(guī)定的認購期購買。三、員工持股的分類1、福利分配型員工持股：1）年終分享利潤以股票形式發(fā)放；2）美國的員工持股計劃：a.非借貸型，又稱非扛桿化的ESOP; b.由公司擔保，從銀行借款購買本公司的股票分到個人名下。3）按月、按季或年終時間向員工I Z贈送股票或期權。4）向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠。5）儲蓄換取購買股票的權利。: L ） I2、風險交易型員工持股：1）日本模式；2）美國模式；3）合作制企業(yè)的員工持股。 I X # 1 '|_二四、員工持股計劃的效果I i只有與員工參與管理結合在一起，才會對企業(yè)效率產(chǎn)生重要的影響。未能取得良好的效益原因有：

37、1、有些成為公司股東后的雇員，只關心分利分紅，導致公司對員工的管理出現(xiàn)困難。2、搭便車”的傳染病很容易在企業(yè)中蔓延開來，導致員工采取偷懶”或其他利已的行為，形成火鍋飯”。fJ t3、有些雇員成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務活動，擾亂了企業(yè)日常管理秩序的現(xiàn)象。4、公司不規(guī)范行為。五、企業(yè)內部員工股具有特點：1、內部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。內部員工具有高度的內部性和完全封閉性。2、內部員工持股自愿原則；3、內部員工股同其他股份一樣同股同權同利，堅持風險共擔、利益共享”的原則。六、內容或基本步驟1、可行性研究：必須明確目的，從企業(yè)內外部環(huán)境和條件出發(fā)，進行可行性

38、研究?？尚行匝芯可婕皩嵤﹩T工持 股計劃的目的、政策的允許程度、對企業(yè)預期激勵效果的評價、財務計劃、股東的意見統(tǒng)一等多方面的內容。2、對企業(yè)進行全面價值評估：企業(yè)高估，員工不會購買；企業(yè)低估，損壞企業(yè)所有者的利益。3、聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制訂。4、確定員工持股的份額和分析比例；5、明確員工持股的管理機構：將是企業(yè)的工會組織。或可借鑒國外的經(jīng)驗，由外部的信托機構、基金管理機構 來管理員工持股也是可行的。|_二6、解決實施計劃的資金籌集問題：在國外，其主要來源是金融機構的貸款。我國目前情況仍以員工自的資金為 主，企業(yè)只提供部分低息借款。7、制訂詳細的計劃實施程序：主要應體現(xiàn)在員工持股的章程上。

39、章程應對計劃的原則、參加者的資格、管理機 構、財務政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等一系列問題作出明確的規(guī)定。1 I I1|8、制作審批材料，履行審批程序：一般通過必要的審批序，如經(jīng)過集團公司、體改辦、國資管理部門、經(jīng)委等 部門審批。注意事項1、員工持股試點企業(yè)的條件：國有企業(yè)的員工持股計劃的試點必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準，并且僅限于實行 股份制改造或產(chǎn)權管理清晰的競爭性企業(yè)。2、持股人員的參與范圍：要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關系，與企業(yè)簽訂了無固定期限或較長固 定期限的勞動員工。歡迎共閱3、員工持股比例和股份認購：1）合理確定員工總股金及其占總股金的比例：在資本密集型的企業(yè)和

40、大型企業(yè)中，員工持有股份在初期一般占到5%。而在勞動密集型企業(yè)，員工持有股份占到25%是常見的，甚至超過了 50% ,實現(xiàn)了員工控投。取決因素：a.需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理；b.員工認購股份的積極性和出資能力如何。c.企業(yè)具備素質較高的能夠順利運行員工持股制度的人才。d.確定個人的股金及其在總股本中的比例。經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持數(shù)的5-15倍為宜。2）認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制。4、股金來源途徑：1）員工個人出資購買；2）歷年工資儲備金余或公益金節(jié)余；3）企業(yè)擔保員工個人貸款;4）用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工。5）科技人員科技成果折股特殊群體的

41、薪資制度設計一、專業(yè)技術人員薪資制度設計1、原則：1 ）人力資本投資補償與回報原則; 2）高產(chǎn)出高報酬的原則；I I'J _ 11 rJ 'I I I3）反映科技人才稀缺性的原則；4）競爭力優(yōu)先的原則；5）尊重知識、尊重人才原則;歡迎共閱2、專業(yè)技術人員的薪資模式：出發(fā)點：一是收入水平要高；二是重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；三是激勵方式結合 本企業(yè)實際，形式靈活，重在講實效。1 ）單一的高工資模式：一般不給予獎金，而是給予高工資。特別適用于從事基礎性研究的研發(fā)工作；2）較高的工資加獎金：以科研職位等級和能力資格為基礎。3）較高的工資加科技成果轉化提成制：適用于擔負新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術

42、人員。4）股權激勵：二、外派員工的薪資制度設計11、企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策；I2、外派員工的定價方式：1）談判法；2）當?shù)囟▋r法；3）平衡定價法；4） 一次性支付法；5）自助餐法。,77' 3、定價方式：見 P396，表5 T6三、管理人員薪資制度設計1、管理人員的薪酬構成：基本薪酬 +短期獎金+長期獎金+福利與服務、U'二|F，I2、高層管理人員的薪酬管理：1）以董事會主席為首的薪酬委員會來確定；2）以年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金；3）長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總報酬中所占的比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權計劃；4）福利和服務在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起

43、著越來越不可忽視的作用。3、高層管理者的薪酬管理策略：1）將高層經(jīng)營管理人員的報酬與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起；2）確定正確的績效評價方法；3）實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡；4）更好的支持企業(yè)文化。4、管理層與員工之間薪酬溝通的重要性四、銷售人員的薪資制度設計歡迎共閱1、銷售人員的薪酬方案舉例：1）純傭金制：沒有基本薪酬，傭金根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂。2）基本薪酬+傭金：有基本薪酬，傭金根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上不封頂3）基本薪酬+獎金：有基本薪酬，獎金根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)，上限封頂。4）基本薪酬+傭金+獎金：有基本薪酬，傭金每月發(fā)放，比率為銷售額的一定百分比；獎金季度發(fā)放，相當于傭

44、金的百分比。目標薪酬上不封頂。2、薪酬設計方案：1 ）評估現(xiàn)有的薪酬計劃：a.?對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度；b.是否達到了支出目標；c.是否提高了銷售人員隊伍的有 效性。2）設計新的薪酬方案；，一二，3）執(zhí)行新的薪酬方案：a.計劃的發(fā)布與溝通；b.對一線管理人員進行相關培訓；c.對新的薪酬方案實施進行監(jiān)控。4）評價新的薪酬方案：a.客戶方面；b.產(chǎn)品方面；c.成本與生產(chǎn)率指標。 .*,'i 、JI _J五、成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用1?1、雙通道職業(yè)階梯：即管理性崗位和技術性崗位晉升階梯。實際上提供的是在企業(yè)中發(fā)展的兩條不同的路徑。第一條路徑，即管理階梯的晉升；第二條路徑，即技術階梯的晉升則是通過專業(yè)貢獻的增大來實現(xiàn)的。促成這兩條路徑的原因有兩個方面：一是從技術階梯爭取晉升機會所受限制較多，通常不及管理階梯晉升的機會多、晉升快；二是企業(yè)最高層一般情況下都是屬于管理性質的職位，專業(yè)人員若想在企業(yè)中繼續(xù)晉升，只有向管理方向發(fā)展。2、成熟曲線：描述了