某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、某某公司薪酬體系中存在的問(wèn)題及解決途徑摘 要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面臨的問(wèn)題，并在薪酬管理、績(jī)效考核等方面提出了相應(yīng)對(duì)策。薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。一個(gè)好的薪酬管理體系，可以對(duì)組織發(fā)展起到很好激勵(lì)作用，相反, 一個(gè)不切實(shí)際的薪酬體系，不但對(duì)組織起不到任何激勵(lì)作用，相反，可能變成企業(yè)的另一個(gè)“心愁”。因此，組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)計(jì)合理公平、可行性強(qiáng)的薪酬管理體系，從而使薪酬管理的激勵(lì)效用最大化，并讓企業(yè)的薪酬成本收益比最小化，以保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。某某公司是一家中

2、型民營(yíng)企業(yè)，公司在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段后正處于快速發(fā)展的成長(zhǎng)階段，面對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人力資源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，卻依然執(zhí)行著公司最初成立時(shí)形成的標(biāo)準(zhǔn)，由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理、過(guò)于僵化，不能科學(xué)地體現(xiàn)每個(gè)崗位的價(jià)值，績(jī)效工資沒(méi)有與個(gè)人的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合，基本上沒(méi)有發(fā)揮它的激勵(lì)功能。在考核方面，公司雖然有形成一定的考核制度，但這些考核指標(biāo)本身設(shè)計(jì)就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很難掌握具體的標(biāo)準(zhǔn)，而且考核只是單向的，缺少溝通和反饋，考核基本上流于形式。由于以上種種原因，公司發(fā)展后逐步暴露出了員工工作積極性不高、互相扯皮、出工不出力、執(zhí)行力下降的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了公司的進(jìn)一步發(fā)展。

3、隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、規(guī)范和成熟，客觀上要求企業(yè)必須建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。要徹底改變公司目前的困境，必須對(duì)公司進(jìn)行全面改革，重新整理、規(guī)劃人力資源薪酬管理體系， 對(duì)薪酬制度和考核機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)一切積極因素，保證企業(yè)健康、持續(xù)快速發(fā)展。結(jié)合公司人力資源的現(xiàn)狀，對(duì)公司薪酬方面存在的問(wèn)題進(jìn)行如下分析和總結(jié)。一、在薪酬管理體系中存在的主要問(wèn)題（ 一 ） 薪酬的不均衡，對(duì)內(nèi)缺乏公平公司目前的薪酬制度沒(méi)有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒(méi)有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體

4、現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。（ 二 ） 薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理公司薪酬制度實(shí)行固定統(tǒng)一的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度, 員工收入包括“本薪和獎(jiǎng)金”兩部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮動(dòng)的獎(jiǎng)金只占有很少的一部分，無(wú)法真正拉開(kāi)工資差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例偏低，造成薪酬制度缺少?gòu)椥缘膯?wèn)題。再就是，所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，缺乏針對(duì)性，尤其對(duì)中高層管理人員及部分技術(shù)崗位缺失了激勵(lì)。（三）績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)脫鉤這是公司目前較為突出且極需解決的問(wèn)題。主要表現(xiàn)為以下兩方面： 1 、 績(jī)效薪酬差距過(guò)小，反映不

5、出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪酬成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義 , 失去其設(shè)立的意義，沒(méi)有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長(zhǎng)期效益的受損也就理所當(dāng)然。（四）考核制度不合理公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核?？己藘?nèi)容以德、能、勤、績(jī)等定性指標(biāo)為主，沒(méi)有根據(jù)考核職位的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容基本上是整齊劃一，違背了考核的客觀性原則。主要表現(xiàn)在：（1） 考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過(guò)于復(fù)雜不能被測(cè)量等。（2） 考核過(guò)程不規(guī)范，受考核人員的主

6、觀因素的影響，常見(jiàn)的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對(duì)跟自己的某一方面相類似的人有偏愛(ài)而給予較有利的評(píng)估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了?？己诉^(guò)程中的種種缺陷大多來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開(kāi)、公平。（3） 考核后沒(méi)有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績(jī)和失誤沒(méi)有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。（ 4）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計(jì)也不科學(xué)，各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重基本相同，工作績(jī)效考核指標(biāo)所占權(quán)得太小，沒(méi)有突出重點(diǎn)， 失去了以考核促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義。（5） 定性考核標(biāo)準(zhǔn)

7、太多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來(lái)評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致考核基本流于形式，往往是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，考核起不到應(yīng)有的激勵(lì)和促進(jìn)作用。二、根據(jù)存在的問(wèn)題，采取以下途徑解決薪酬問(wèn)題根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，本著高效科學(xué)原則，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理制度健全和機(jī)制創(chuàng)新。（一）結(jié)合薪酬調(diào)查，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)確定合理的薪資水平為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，公司必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平。要

8、確定合理的薪資水平，必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。公司可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會(huì)進(jìn)行調(diào)查，并且在對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司自身特點(diǎn)確定公司總體薪資水平。根據(jù)公司目前的情況，薪資采取中檔水平標(biāo)準(zhǔn)比較合適。（ 二 ） 建立并規(guī)范職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平企業(yè)內(nèi)部不同工作之間的薪酬比較是薪酬內(nèi)部公平問(wèn)題。只有公平合理的差距，使薪酬制度發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受的作用，才會(huì)保障公司持續(xù)快速發(fā)展。崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評(píng)價(jià)過(guò)程的需要注意的問(wèn)題：（ 1）職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的

9、多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見(jiàn)比較科學(xué)化、 規(guī)范化， 讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說(shuō)服力。( 2)要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，增強(qiáng)員工接受薪酬差距的心理承受力。 ( 3)應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過(guò)程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評(píng)估工作中來(lái)，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。( 4)崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，使員工對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。( 三 ) 建立健全績(jī)效考核體系，確?？?jī)效薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤制定一個(gè)完善

10、的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。 公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力獲得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會(huì)隨之而來(lái)。如果公司未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1) 能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；(2) 工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3) 清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；(4) 存在改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)；(5)

11、 部門經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過(guò)程，而且經(jīng)理與下屬之間存在相互信任。此外， 在建立績(jī)效考核體系的具體操作過(guò)程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過(guò)討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過(guò)于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)， 應(yīng)針對(duì)不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對(duì)企業(yè)的職能及該部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起。需要注意以下幾點(diǎn)：( 1)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，然后細(xì)分出子因素，從而確定各個(gè)部

12、門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)確定要盡可能的予以量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。 對(duì)可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來(lái)表示，對(duì)非量化指標(biāo)用程度來(lái)表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問(wèn)題。（ 2）在考核過(guò)程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，（ 3）應(yīng)注意溝通和反饋，可采用“ PDCA循環(huán)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)評(píng)估考核過(guò)程中的失誤及時(shí)糾正。（ 4） 注意將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。（四）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員

13、工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會(huì)十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開(kāi)的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：（ 1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績(jī)效薪酬，可以采取上級(jí)建議，各級(jí)核定的方法，這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過(guò)于親密引起的過(guò)高或過(guò)低的判斷，

14、同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。（ 2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程，評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。（ 3）建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，及時(shí)處理員工投訴。（五）分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說(shuō)工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。 薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛(ài)好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常