第六章人力資源供給預(yù)測

1、.第六章第六章 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測 Human Resource Availability Forecast.案例案例1：價格不定的青椒童子雞：價格不定的青椒童子雞 案例案例2：網(wǎng)絡(luò)招聘助手救：網(wǎng)絡(luò)招聘助手救“火火”有方有方. 人力資源規(guī)劃除了要用人力資源需求預(yù)測技術(shù)外，人力資源規(guī)劃除了要用人力資源需求預(yù)測技術(shù)外，還要有人力資源供給預(yù)測技術(shù)做保證。還要有人力資源供給預(yù)測技術(shù)做保證。只有在人員需求只有在人員需求預(yù)測和人員供給預(yù)測兩者都正確的基礎(chǔ)上，預(yù)測和人員供給預(yù)測兩者都正確的基礎(chǔ)上，才能知道企才能知道企業(yè)各類人員需求和供給的實際情況，業(yè)各類人員需求和供給的實際情況，才能保證企業(yè)人

2、力才能保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性。資源規(guī)劃的正確性。 為了保證企業(yè)的人力資源供給，必須對內(nèi)部和外部為了保證企業(yè)的人力資源供給，必須對內(nèi)部和外部的人力資源供給情況進(jìn)行估計和預(yù)測。通過人力資源供的人力資源供給情況進(jìn)行估計和預(yù)測。通過人力資源供給預(yù)測的結(jié)果與人力資源需求預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，找給預(yù)測的結(jié)果與人力資源需求預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，找出差距，才可以制定相應(yīng)的人力資源具體計劃。出差距，才可以制定相應(yīng)的人力資源具體計劃。. 人力資源供給預(yù)測與人力資源需求預(yù)測有所不同，人力人力資源供給預(yù)測與人力資源需求預(yù)測有所不同，人力資源需求預(yù)測研究的只是組織內(nèi)部對于人力資源的需求，而資源需求預(yù)測研究的只是組織內(nèi)

3、部對于人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給和組織人力資源供給預(yù)測需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給和組織外部的人力資源供給兩方面。外部的人力資源供給兩方面。 無憂工作網(wǎng)無憂工作網(wǎng) 中華英才網(wǎng)中華英才網(wǎng) 招聘網(wǎng)招聘網(wǎng) 中國人才熱線中國人才熱線 中國人力資源網(wǎng)中國人力資源網(wǎng).第一節(jié)：供給預(yù)測概述第一節(jié)：供給預(yù)測概述一、概念：一、概念： 人力資源的供給預(yù)測人力資源的供給預(yù)測（availability forecast)是是為了滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期為了滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到

4、的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。是確定企業(yè)是否能夠保證員工是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程具有必要的能力以及員工來自何處的過程。包括包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。. 當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后，就要決定這些當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。 在進(jìn)行人力資源供給分析時，管理者必須考慮在進(jìn)行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內(nèi)在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來內(nèi)在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞說，管理者會

5、分析已有的勞動動力供給，力供給，倘若內(nèi)在倘若內(nèi)在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。場。有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需要引進(jìn)某些專業(yè)人才而決定向外招聘。要引進(jìn)某些專業(yè)人才而決定向外招聘。 .內(nèi)部勞動力市場的優(yōu)勢內(nèi)部勞動力市場的優(yōu)勢1 1準(zhǔn)確性高準(zhǔn)確性高 2 2適應(yīng)較快適應(yīng)較快 3 3激勵性強(qiáng)激勵性強(qiáng) 4 4費(fèi)用較低費(fèi)用較低 內(nèi)部勞動力市場的局限內(nèi)部勞動力市場的局限1 1可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾?？赡芤虿僮鞑还騿T工心理原因造成內(nèi)部矛盾。 2 2容易造成容易造成“近親繁殖近親繁殖”。

6、 3 3此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，此外，組織的高層管理者如多數(shù)是從基層逐步晉升的，大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神大多數(shù)年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神 的發(fā)揚(yáng)。的發(fā)揚(yáng)。 外部勞動力市場的優(yōu)點外部勞動力市場的優(yōu)點1 1帶來新思想、新方法。帶來新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3樹立形象的作用。樹立形象的作用。 外部勞動力市場的不足外部勞動力市場的不足1 1篩選難度大，時間長。篩選難度大，時間長。 2 2進(jìn)入角色慢。進(jìn)入角色慢。 3 3招募成本大。招募成本大。 4 4決策風(fēng)險大。決策風(fēng)險大。5 5影響內(nèi)部員工的積極性。影響內(nèi)部員工的

7、積極性。 .且看內(nèi)部招聘n酒店的前臺接待（隸屬前廳部）在年底出現(xiàn)了周期性的缺人酒店的前臺接待（隸屬前廳部）在年底出現(xiàn)了周期性的缺人現(xiàn)象，而在迎賓部（隸屬餐飲部）有現(xiàn)象，而在迎賓部（隸屬餐飲部）有A員工，不管從形象氣員工，不管從形象氣質(zhì)還是英語水平都完全符合質(zhì)還是英語水平都完全符合（A表示：偶入職的時候就是你說日后表示：偶入職的時候就是你說日后可以轉(zhuǎn)到前臺去的，否則偶才不會來的咧可以轉(zhuǎn)到前臺去的，否則偶才不會來的咧）。n人事部經(jīng)過跟各方領(lǐng)導(dǎo)及人事部經(jīng)過跟各方領(lǐng)導(dǎo)及A斡旋之后，房務(wù)總監(jiān)（管理前廳斡旋之后，房務(wù)總監(jiān)（管理前廳部）部）OK，A也也OK，關(guān)鍵時刻餐飲總監(jiān)卻不，關(guān)鍵時刻餐飲總監(jiān)卻不OK了，

8、她表示雖了，她表示雖然迎賓好招（相比前臺接待要求較低），當(dāng)前人員也富足，然迎賓好招（相比前臺接待要求較低），當(dāng)前人員也富足，但一個但一個A轉(zhuǎn)過去了，無數(shù)個轉(zhuǎn)過去了，無數(shù)個A便會前赴后繼的轉(zhuǎn)過去，我這餐便會前赴后繼的轉(zhuǎn)過去，我這餐飲部又不是中轉(zhuǎn)站，不行！飲部又不是中轉(zhuǎn)站，不行！前臺接待工資待遇高于迎賓且職業(yè)發(fā)前臺接待工資待遇高于迎賓且職業(yè)發(fā)展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業(yè)也更為體面，展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業(yè)也更為體面，迎賓則更傾向于花瓶。迎賓則更傾向于花瓶。 .二、內(nèi)容：二、內(nèi)容： 人力資源供給預(yù)測一般包括以下幾方面的內(nèi)容：人力資源供給預(yù)測一般包括以下

9、幾方面的內(nèi)容：n分析公司分析公司目前的職工狀況目前的職工狀況，如公司職工的部門分，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解職布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解職工的現(xiàn)狀。工的現(xiàn)狀。n分析目前公司分析目前公司職工流動的情況及其原因職工流動的情況及其原因，預(yù)測將，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補(bǔ)。必要的流動，或及時給予替補(bǔ)。n掌握公司掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作，保證工作和職務(wù)的和職務(wù)的連續(xù)性連續(xù)性；人力資源盤點人力資源盤點分析歷年職分析歷年職務(wù)調(diào)整政策

10、務(wù)調(diào)整政策和調(diào)整數(shù)據(jù)和調(diào)整數(shù)據(jù)向主管部門向主管部門了解可能出了解可能出現(xiàn)的調(diào)整現(xiàn)的調(diào)整得出內(nèi)部供得出內(nèi)部供給量給量外部供給預(yù)外部供給預(yù)測測內(nèi)外供給匯內(nèi)外供給匯總，得出總總，得出總預(yù)測預(yù)測.n分析分析工作條件工作條件（如作息制度、輪班制度等）（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動的改變和出勤率的變動對職工供給的影響；對職工供給的影響；n掌握公司掌握公司職工的供給來源和渠道職工的供給來源和渠道。職工可以。職工可以來源與公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工來源與公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮），也可來自于公司外部。潛力的發(fā)揮），也可來自于公司外部。n對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，還必須把握

11、影響對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本情況。給的基本情況。.影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素企業(yè)外部企業(yè)外部環(huán)境環(huán)境企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部環(huán)境環(huán)境三、三、人力資源供給影響因素人力資源供給影響因素.企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況狀況勞動力勞動力 市場市場工會組織工會組織法令法規(guī)法令法規(guī)（一）外部環(huán)境（一）外部環(huán)境.當(dāng)前二線城市的就業(yè)環(huán)境總體上要好于一線城市。當(dāng)前二線城市的就業(yè)環(huán)境總體上要好于一線城市。相比于一線城市，二線城市的就業(yè)機(jī)會越來越多，相比于

12、一線城市，二線城市的就業(yè)機(jī)會越來越多，人才供給卻越來越少，就業(yè)競爭不太激烈，雇傭人才供給卻越來越少，就業(yè)競爭不太激烈，雇傭前景越來越好。前景越來越好。.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)人員流動率企業(yè)人員流動率組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略（二）內(nèi)部環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境n企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發(fā)展戰(zhàn)略n如果組織準(zhǔn)備實施收縮戰(zhàn)略，超過如果組織準(zhǔn)備實施收縮戰(zhàn)略，超過50歲的員工就要考慮提前退休歲的員工就要考慮提前退休n當(dāng)企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略時，則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊伍中。當(dāng)企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略時，則可以從組織內(nèi)部提拔人員補(bǔ)充到經(jīng)理隊伍中。這就要求對

13、候選人在目前崗位上的業(yè)績進(jìn)行評價，考察他的提升潛力這就要求對候選人在目前崗位上的業(yè)績進(jìn)行評價，考察他的提升潛力n隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的機(jī)會也隨著組織縱向?qū)哟蔚臏p少，管理層數(shù)有所減少，員工跨層升遷的機(jī)會也有所減少。有所減少。同一級別的人員供給相對過剩同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷（如在，這時橫向的職位變遷（如在某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎某個同級工作部門中調(diào)換不同的崗位）將受到歡迎n多維框架事業(yè)升遷階梯多維框架事業(yè)升遷階梯n直線制、事業(yè)部制和矩陣制直線制、事業(yè)部制和矩陣制的勞動力供給有所不同的勞動力供給有所不同n查明人員流動率很高

14、（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員查明人員流動率很高（或很低）的原因?qū)?nèi)部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。進(jìn)入組織的員工進(jìn)行更多的了解也是很有幫助的。n一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員離職員工薪水的工薪水的1.51.5倍倍

15、，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據(jù)調(diào)查，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據(jù)調(diào)查，各各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.51.5至至3 3倍。倍。.什么樣的人在跳槽n因發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的人；因發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的人；n因經(jīng)濟(jì)困難，被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)的人；因經(jīng)濟(jì)困難，被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)的人；n因不受賞識，另謀高就的人；因不受賞識，另謀高就的人；n因情感羈絆，感情用事的人；因情感羈絆，感情用事的人；n因能力有限，四面楚歌的人；因能力有限，四面楚歌的人；n因認(rèn)識不清，誤入行業(yè)的人；因認(rèn)識不清，誤入行業(yè)的人；n因信心不足，質(zhì)疑否定的人；因信心不足，質(zhì)疑否

16、定的人；n因不善規(guī)劃，方向模糊的人；因不善規(guī)劃，方向模糊的人；n因意志不堅，內(nèi)心矛盾的人；因意志不堅，內(nèi)心矛盾的人；n因性格紈绔，反復(fù)無常的人；因性格紈绔，反復(fù)無常的人；.四、結(jié)果：四、結(jié)果： 預(yù)測的結(jié)果包括未來可獲得的員工的數(shù)量、經(jīng)預(yù)測的結(jié)果包括未來可獲得的員工的數(shù)量、經(jīng) 驗、能力、多元化及員工成本。驗、能力、多元化及員工成本。 外部人力資源供給預(yù)測的結(jié)果包括：外部人力資源供給預(yù)測的結(jié)果包括：人員來源人員來源渠道、數(shù)量、能力、經(jīng)驗、性別、成本等。渠道、數(shù)量、能力、經(jīng)驗、性別、成本等。 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的結(jié)果包括內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的結(jié)果包括：現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源分析、流動分析、質(zhì)量分析資

17、源分析、流動分析、質(zhì)量分析. 第二節(jié)：內(nèi)部人力資源供給預(yù)測第二節(jié)：內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 正如前面所述，要實施有效的人力資源管理，必須對正如前面所述，要實施有效的人力資源管理，必須對未來某個時期的未來某個時期的人力資源供求情況人力資源供求情況進(jìn)行預(yù)測。這種預(yù)測分進(jìn)行預(yù)測。這種預(yù)測分為兩種：內(nèi)部和外部的勞動力供給預(yù)測；內(nèi)部的勞動力需為兩種：內(nèi)部和外部的勞動力供給預(yù)測；內(nèi)部的勞動力需求預(yù)測。求預(yù)測。 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給企業(yè)內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分的主要部分（除新建企業(yè)外）。（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮

18、內(nèi)部人力資源供給。足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。 . 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流自然流失失（傷殘、退休、死亡等）、（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動內(nèi)部流動（晉升、降職、平（晉升、降職、平調(diào)等）、調(diào)等）、跳槽跳槽（辭職、解聘）。（辭職、解聘）。 常用預(yù)測方法有：人力資源盤點法、常用預(yù)測方法有：人力資源盤點法、人力資源信息庫人力資源信息庫法法、管理人員、管理人員替換單法替換單法，以及預(yù)測企業(yè)人員變動的，以及預(yù)測企業(yè)人員變動的馬爾可馬爾可夫模型夫模型和相關(guān)矩陣法等，其中我們重點介紹三種方法。和相關(guān)矩陣法等，其中我們重點介紹三種方法。 在學(xué)

19、習(xí)中在學(xué)習(xí)中思考思考：每種方法主要從以下哪個角度進(jìn)行分：每種方法主要從以下哪個角度進(jìn)行分析？析？現(xiàn)有人力資源的分析現(xiàn)有人力資源的分析人員流動的分析人員流動的分析人員質(zhì)量的分析人員質(zhì)量的分析. 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測技術(shù)：內(nèi)部人力資源供給預(yù)測技術(shù)： 一、一、HR盤點法盤點法n對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)HR的的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)在各職位在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以確切掌握人員擁有上的分布狀況進(jìn)行核查，以確切掌握人員擁有量。量。n企業(yè)規(guī)模小時，核查迅速有效，適用于企業(yè)規(guī)模小時，核查迅速有效，適用于短期預(yù)短期預(yù)測測；企業(yè)規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，需依賴計算機(jī)；企業(yè)規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，需依賴計算

20、機(jī)信息系統(tǒng)。由于該方法是信息系統(tǒng)。由于該方法是靜態(tài)靜態(tài)的，不能反映的，不能反映HR擁有量未來的變化。擁有量未來的變化。n多用于短期人力擁有量預(yù)測，受企業(yè)規(guī)模限制多用于短期人力擁有量預(yù)測，受企業(yè)規(guī)模限制. 內(nèi)部內(nèi)部HR存量的崗位配置分析存量的崗位配置分析人員崗位配置表人員崗位配置表.二、人力資源信息庫二、人力資源信息庫n技能清單技能清單（適用于非管理人員提拔任用）（適用于非管理人員提拔任用）n管理能力清單管理能力清單（適用于管理人員流動決策）（適用于管理人員流動決策）.1 1、技能清單、技能清單n也稱員工技能庫，是一個也稱員工技能庫，是一個動態(tài)動態(tài)反映員工工作反映員工工作能力的列表。它可以幫助能

21、力的列表。它可以幫助HRP人員估計現(xiàn)有人員估計現(xiàn)有員工調(diào)整工作崗位員工調(diào)整工作崗位可能性可能性的大小、能補(bǔ)充當(dāng)?shù)拇笮?、能補(bǔ)充當(dāng)前和未來空缺的人員前和未來空缺的人員數(shù)量數(shù)量。n作用：作用：A：晉升人選確定：晉升人選確定 B：工作分配調(diào)整：工作分配調(diào)整 C：培訓(xùn)計劃：培訓(xùn)計劃 D：工資獎勵計劃：工資獎勵計劃 E：職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯規(guī)劃 F：組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)分析.技能清單內(nèi)容技能清單內(nèi)容 （一般可從企業(yè)人力資源信息庫調(diào)出）（一般可從企業(yè)人力資源信息庫調(diào)出）n工作崗位、經(jīng)驗、年工作崗位、經(jīng)驗、年齡等齡等n技術(shù)能力、責(zé)任、正技術(shù)能力、責(zé)任、正規(guī)學(xué)歷等規(guī)學(xué)歷等n對工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備對工作表現(xiàn)、提

22、升準(zhǔn)備條件的評價等條件的評價等n最近一次的客觀評價，最近一次的客觀評價，尤其是工作業(yè)績和表現(xiàn)尤其是工作業(yè)績和表現(xiàn)技能清單.2、管理能力清單、管理能力清單n管理幅度范圍管理幅度范圍n管理的總預(yù)算管理的總預(yù)算n下屬的職責(zé)下屬的職責(zé)n管理對象的類型管理對象的類型n受到的管理培訓(xùn)受到的管理培訓(xùn)n當(dāng)前的管理業(yè)績當(dāng)前的管理業(yè)績.三、管理人員接替模型（替換單法）三、管理人員接替模型（替換單法） 也稱管理人員也稱管理人員置換圖或職位置換卡置換圖或職位置換卡。在卡片上標(biāo)有某些。在卡片上標(biāo)有某些特定職位管理人員的晉升可能性、工作績效、年齡、任職年特定職位管理人員的晉升可能性、工作績效、年齡、任職年限、所需培訓(xùn)等信

23、息，使管理人員的晉升接替有嚴(yán)密計劃。限、所需培訓(xùn)等信息，使管理人員的晉升接替有嚴(yán)密計劃。 通過記錄各個員工的通過記錄各個員工的工作績效、晉升的可能性和所需要工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來確定每個關(guān)鍵職位的接替人選，評價等內(nèi)容，由此來確定每個關(guān)鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求，確定企業(yè)接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求，確定企業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。. 在一個組織中，預(yù)測特定時期內(nèi)員工流動狀況是確定勞在一個組織中，預(yù)測特定時期內(nèi)員工流動狀況是確定勞動力供給的

24、基礎(chǔ)工作，進(jìn)行這一預(yù)測工作的基本思路是：動力供給的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行這一預(yù)測工作的基本思路是：1 1、確定人力資源計劃范圍確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位。理職位。2 2、確定每個管理職位上的接替人選確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該是考慮的范圍。都應(yīng)該是考慮的范圍。3 3、評價接替人選評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選分成不同等級，提升要求，可以根據(jù)評價結(jié)果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多

25、三個級別。例如可以馬上接任、尚需進(jìn)一步培訓(xùn)、問題較多三個級別。4 4、確定職業(yè)發(fā)展需要確定職業(yè)發(fā)展需要，將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合，將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結(jié)果對接替人選起來，實現(xiàn)人力資源供給與接替。根據(jù)評價結(jié)果對接替人選進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來可能從事的工作。進(jìn)行必要培訓(xùn)，使之能更快勝任將來可能從事的工作。. HR替代法（連續(xù)計劃法）替代法（連續(xù)計劃法）職位：職位： 銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理現(xiàn)任：現(xiàn)任： 李李 某某年齡：年齡： 5858歲歲退休時間：退休時間：2 2年后年后范偉：范偉： 1 1年后年后吳仕：吳仕： 2 2年后年后趙小蘭：趙小

26、蘭：3 3年后年后何強(qiáng)：何強(qiáng)： 2 2年后年后宋文：宋文： 2 2年后年后周游：周游： 4 4年后年后馬麗：馬麗： 1 1年后年后上官：上官： 1 1年后年后孫云：孫云： 4 4年后年后繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人職位：工程計劃主任職位：工程計劃主任現(xiàn)任：羅某某現(xiàn)任：羅某某年齡：年齡：3737歲歲可提升時間：可提升時間：3 3年后年后職位：工程財務(wù)主任職位：工程財務(wù)主任現(xiàn)任：嚴(yán)某某現(xiàn)任：嚴(yán)某某年齡：年齡：4545歲歲可提升時間：可提升時間：5 5年后年后職位：銷售片區(qū)經(jīng)理職位：銷售片區(qū)經(jīng)理 現(xiàn)任：現(xiàn)任： 汪某某汪某某 年齡：年齡： 3838歲歲 可提升時間：可提

27、升時間：1 1年后年后.總經(jīng)理接班人計劃總經(jīng)理總經(jīng)理趙前趙前A/2總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理馮晨馮晨A/2武威武威B/3總經(jīng)理特別助理總經(jīng)理特別助理孫麗孫麗 B/2人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理周武周武A/1財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理謝德謝德C/2銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理鄭旺鄭旺A/1技術(shù)顧問技術(shù)顧問杜興杜興B/3西北地區(qū)西北地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理劉西劉西A/2中心地區(qū)中心地區(qū)經(jīng)理經(jīng)理陳中陳中A/1北部中心北部中心地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理張北張北B/2東部地區(qū)東部地區(qū)地區(qū)地區(qū)李東李東B/3A.目前可能提升目前可能提升B.有潛力進(jìn)一步有潛力進(jìn)一步發(fā)展發(fā)展C.并沒有固定的并沒有固定的職位職位1.最優(yōu)業(yè)績最優(yōu)業(yè)績2.平均業(yè)績之上平均業(yè)績之上3.認(rèn)

28、可的業(yè)績認(rèn)可的業(yè)績4.糟糕的業(yè)績糟糕的業(yè)績.人員接替模型6-2095530135201251+2-1+1（8）2+9（28）10+5（15）20高層管理高層管理人員人員中層管理中層管理人員人員直接主管直接主管一般管理一般管理人員人員4-1984728135154571+2-2+2（4）15+15（23）14+16（8）20102010年年2011年年.2011年某公司管理人員接替統(tǒng)計表.人員接替單（圖例）人員接替單（圖例） 甲甲A 1 丁丁C 3 丙丙B 2 乙乙A 1 戊戊B 2 己己B 1A A、可以晉升、可以晉升 1 1、優(yōu)、優(yōu)B B、需要培養(yǎng)、需要培養(yǎng) 2 2、良、良C C、不適合該職

29、位、不適合該職位 3 3、一般、一般 4 4、較、較差差.不需培訓(xùn)可不需培訓(xùn)可直接升至直接升至X人員替換圖（圖例）人員替換圖（圖例）甲甲.（）（）乙乙.（）（）戊戊.（）（）丁?。ǎǎ┍ǎǎ┘祝ǎ┛缮w崗位有甲（）可升遷崗位有、兩個，升至、兩個，升至A需需0.3年的培訓(xùn)，升至年的培訓(xùn)，升至B則 需則 需 1 年 時 間 培 訓(xùn)年 時 間 培 訓(xùn).人員接替模型人員接替模型3 2 12 11 4 5 5 4 3 3 5 6 職務(wù)系列職務(wù)系列A A A1 A1職務(wù)系列職務(wù)系列B B職務(wù)系列職務(wù)系列C C脫離（脫離（1） 晉升（晉升（1） A29 9 A3晉升（晉升（2）晉升（晉升（1）B1平

30、調(diào)（平調(diào)（1）平調(diào)（平調(diào)（1）B2平調(diào)（平調(diào)（1）C1C2招聘（招聘（2）人員需人員需求量求量人員供人員供給量給量.注意：注意： 通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補(bǔ)空缺。升的方式彌補(bǔ)空缺。 但是此法但是此法側(cè)重內(nèi)部員工的晉升側(cè)重內(nèi)部員工的晉升，可以起到鼓，可以起到鼓舞員工士氣、激勵員工的目的，同時降舞員工士氣、激勵員工的目的，同時降低了招聘低了招聘成本成本，因為基層員工比較容

31、易招到。，因為基層員工比較容易招到。.退休退休+辭職辭職（提升受阻）（提升受阻）人員接替模型人員接替模型12 336 960 2790 36職位層次職位層次注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 圖圖 例例A現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員 B可提可提 升的人升的人員員外部外部 招聘招聘將提升到上一層次將提升到上一層次將提升到本層次將提升到本層次 4（23）2+3.“人員接替模型人員接替模型”舉例：舉例： A A省交通局是華東地區(qū)的一個主要交通管理部門。它負(fù)省交通局是華東地區(qū)的一個主要交通管理部門。它負(fù)責(zé)大約責(zé)大約1 5001 500公里省級公路網(wǎng)的管理，同時也負(fù)責(zé)其公里省級公路網(wǎng)的管理

32、，同時也負(fù)責(zé)其62 50062 500公里市級公路的管理以及省內(nèi)通勤火車和航空服務(wù)的規(guī)劃。公里市級公路的管理以及省內(nèi)通勤火車和航空服務(wù)的規(guī)劃。該部門的主要工作內(nèi)容包括有關(guān)運(yùn)輸系統(tǒng)和設(shè)施的計劃、該部門的主要工作內(nèi)容包括有關(guān)運(yùn)輸系統(tǒng)和設(shè)施的計劃、設(shè)計、建造、保養(yǎng)和研究等。設(shè)計、建造、保養(yǎng)和研究等。 該交通局全日制工作的勞動力包括大約該交通局全日制工作的勞動力包括大約2 6002 600名管理人名管理人員和員和7 7007 700名加入工會的員工。但由于一些客觀原因，接續(xù)名加入工會的員工。但由于一些客觀原因，接續(xù)計劃僅限于中層和高層管理人員（大約計劃僅限于中層和高層管理人員（大約1 3001 300

33、個職位）。制個職位）。制定接續(xù)計劃是每個中高層管理人員的一項基本責(zé)任。定接續(xù)計劃是每個中高層管理人員的一項基本責(zé)任。. 交通局將中高層管理人員的工作分為交通局將中高層管理人員的工作分為5 5種主要職能種主要職能和和8 8種次要職能，并分別對每一種職能進(jìn)行了分析。種次要職能，并分別對每一種職能進(jìn)行了分析。 后備人員在每年考評后由主管確定下一年度是否提后備人員在每年考評后由主管確定下一年度是否提升，形成下圖所示升，形成下圖所示A交通局交通局2010年與年與2011年的人力資源年的人力資源接替模型。接替模型。模型數(shù)據(jù)說明：模型數(shù)據(jù)說明：退休退休F +辭職辭職GH（提升受阻）（提升受阻）現(xiàn)有人員現(xiàn)有人

34、員A 可提升可提升 人員人員B 外部外部招聘招聘C 提升提升上來上來E 提升提升上去上去D注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1.職位層次職位層次12 334 912 3137 3154 261（9）（25）12+2（29）24+212021512010年年2011年年.四、人力資源四、人力資源“水池水池”模型模型n對于企業(yè)各個崗位上普通員工的供給預(yù)測對于企業(yè)各個崗位上普通員工的供給預(yù)測都可以采取此法。都可以采取此法。n它的結(jié)果是一張以時間為橫軸，職位層次它的結(jié)果是一張以時間為橫軸，職位層次為縱軸，顯示特定時間、特定層次崗位人為縱軸，顯示特定時間、特定層次崗位人員流動狀況

35、的綜合圖。員流動狀況的綜合圖。n某崗位員工內(nèi)部供給量某崗位員工內(nèi)部供給量=該崗位現(xiàn)有員工該崗位現(xiàn)有員工 數(shù)量數(shù)量+流入數(shù)量流入數(shù)量-流出數(shù)量流出數(shù)量.五、馬爾可夫五、馬爾可夫 (Markov)方法方法n也稱轉(zhuǎn)換矩陣也稱轉(zhuǎn)換矩陣(transitional matrices)(transitional matrices)法法. .實際是轉(zhuǎn)換實際是轉(zhuǎn)換概率矩陣概率矩陣, ,即某一類人員從一個時期到另一個時期在兩類即某一類人員從一個時期到另一個時期在兩類工作之間調(diào)動的概率所形成的矩陣工作之間調(diào)動的概率所形成的矩陣, ,它與計劃期初各類人它與計劃期初各類人員數(shù)量所形成的矩陣相乘員數(shù)量所形成的矩陣相乘,

36、,然后縱向相加然后縱向相加, ,就得到各類人就得到各類人員計劃期的凈供給量員計劃期的凈供給量. .n該方法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率該方法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率. .可用近幾年的平均變動率可用近幾年的平均變動率作為轉(zhuǎn)移概率的近似估計作為轉(zhuǎn)移概率的近似估計. .n該方法的該方法的基本思想基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢。測未來的人事變動趨勢。. 馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法（1）步驟：）步驟：先考察從一個時期到另一時期在兩個工作之間調(diào)先考察從一個時期到另一時期在兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比（動的員工數(shù)量的歷史平均百分比（510年為

37、周期來估計年平均年為周期來估計年平均百分比）。實際上是每一種崗位中人員變動的概率，乘以起初數(shù)百分比）。實際上是每一種崗位中人員變動的概率，乘以起初數(shù)就得到了預(yù)測數(shù)（凈供給量）。就得到了預(yù)測數(shù)（凈供給量）。（2）示例：）示例：. （3）分析：）分析： 對表對表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有80的的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，20的退出。的退出。 同理，在任何一年里，平均有同理，在任何一年里，平均有65的會計員留在組織內(nèi)，的會計員留在組織內(nèi)，15的升為的升為高級會計師，高級會計師，20的離職?？v向來看，從事

38、高級會計師的人員中，的離職?？v向來看，從事高級會計師的人員中，80的人是原來就從事此工作，的人是原來就從事此工作，15的人是從會計員崗位升上來的。的人是從會計員崗位升上來的。 對表對表(b)而言，可以用起初而言，可以用起初(如如2001年年)來預(yù)測未來某一時刻，如來預(yù)測未來某一時刻，如2002年的年的HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到2002年還是年還是40人（原崗位的人（原崗位的32加加由基層上來的由基層上來的10%即即8人），但基層人數(shù)將只有人），但基層人數(shù)將只有62人（原崗位的人（原崗位的56人人加上由加上由C崗位上來的崗位上來的0.05%即即6人），會計員只有人），會計員只有

39、110人。人。.n馬爾可夫分析馬爾可夫分析 通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來的人事變?nèi)耸伦儎拥囊?guī)律，由此推測未來的人事變動趨勢，動趨勢，其基本假設(shè)是組織中員工流動方其基本假設(shè)是組織中員工流動方向與概率基本保持不變。向與概率基本保持不變。n例：某公司人力資源供給分析例：某公司人力資源供給分析.練 習(xí).六、相關(guān)矩陣法六、相關(guān)矩陣法 相關(guān)矩陣法是運(yùn)用一種相關(guān)矩陣法是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化表格結(jié)構(gòu)化表格進(jìn)行人力資源進(jìn)行人力資源供給預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)供給預(yù)測并將預(yù)測結(jié)果標(biāo)在表上的常用方法。在預(yù)測工作中，管理人員無論是采用直

40、覺判斷還是量化測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結(jié)構(gòu)。該表格簡明地總結(jié)了分析，都可以使用這個結(jié)構(gòu)。該表格簡明地總結(jié)了（1 1）人員配置需求；（）人員配置需求；（2 2）關(guān)鍵比率和指標(biāo)；（）關(guān)鍵比率和指標(biāo)；（3 3）預(yù)計的人員配置來源。預(yù)計的人員配置來源。相關(guān)矩陣相關(guān)矩陣.第三節(jié)：外部人力資源供給預(yù)測第三節(jié)：外部人力資源供給預(yù)測 .一、一、外部勞動力市場的影響因素外部勞動力市場的影響因素 人口因素人口因素社會和地理社會和地理環(huán)境環(huán)境員工類型及其員工類型及其具備的素質(zhì)具備的素質(zhì)企業(yè)的人力企業(yè)的人力資源開發(fā)政資源開發(fā)政策策.專業(yè)緊缺與否n2010年年68月，國內(nèi)某知名的

41、調(diào)研機(jī)構(gòu)對月，國內(nèi)某知名的調(diào)研機(jī)構(gòu)對2000家企業(yè)進(jìn)行了家企業(yè)進(jìn)行了一個專項調(diào)查，調(diào)查圍繞的問題是：未來一個專項調(diào)查，調(diào)查圍繞的問題是：未來510年，中國市場極年，中國市場極度緊缺的人才有哪些？度緊缺的人才有哪些？n調(diào)查結(jié)果顯示：調(diào)查結(jié)果顯示：風(fēng)險評估人才、網(wǎng)絡(luò)營銷人才、房地產(chǎn)策劃人才、風(fēng)險評估人才、網(wǎng)絡(luò)營銷人才、房地產(chǎn)策劃人才、基于計算機(jī)的個性化數(shù)據(jù)分析人才、注冊會計師、環(huán)境工程師、基于計算機(jī)的個性化數(shù)據(jù)分析人才、注冊會計師、環(huán)境工程師、3G3G工程師、中醫(yī)類人才工程師、中醫(yī)類人才等等10類人才將會成為未來人才市場的搶類人才將會成為未來人才市場的搶手貨。薪資標(biāo)準(zhǔn)會達(dá)到驚人的手貨。薪資標(biāo)準(zhǔn)會達(dá)

42、到驚人的1050萬元。萬元。n專家估計，風(fēng)險評估人才在中國市場上的缺口在未來專家估計，風(fēng)險評估人才在中國市場上的缺口在未來5年內(nèi)預(yù)計年內(nèi)預(yù)計會達(dá)到會達(dá)到200萬以上。該機(jī)構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過萬以上。該機(jī)構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過98%的企業(yè)希的企業(yè)希望有專門的風(fēng)險評估人才，并愿意支付超過望有專門的風(fēng)險評估人才，并愿意支付超過50萬的年薪。萬的年薪。.稀缺的專業(yè)人才n同聲傳譯同聲傳譯年進(jìn)賬三四十萬年進(jìn)賬三四十萬n3G工程師工程師基本年薪基本年薪15萬元至萬元至20萬元萬元n網(wǎng)絡(luò)媒體人才網(wǎng)絡(luò)媒體人才年收入在年收入在10萬元至萬元至12萬元萬元n物流師物流師現(xiàn)在現(xiàn)在1年就能掙年就能掙10萬萬n系統(tǒng)集成工程

43、師系統(tǒng)集成工程師年收入年收入10萬至萬至20萬元萬元 n環(huán)境工程師環(huán)境工程師年收入將在年收入將在8萬元至萬元至10萬元萬元 n精算師精算師年收入在年收入在12萬至萬至15萬元萬元 n報關(guān)員報關(guān)員年掙年掙10萬元很輕松萬元很輕松 n中西醫(yī)師中西醫(yī)師/醫(yī)藥銷售醫(yī)藥銷售年收入至少應(yīng)在年收入至少應(yīng)在6萬元左右萬元左右 n注冊會計師注冊會計師年收入將在年收入將在10萬元左右萬元左右 .二、二、外部人力資源供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測內(nèi)容內(nèi)容.三、外部三、外部HR供給預(yù)測方法供給預(yù)測方法n查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計查閱現(xiàn)有資料，包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和政策法律變化；數(shù)據(jù)和政策法律變化；n

44、直接就關(guān)注的直接就關(guān)注的HR狀況進(jìn)行調(diào)查，如畢業(yè)生狀況進(jìn)行調(diào)查，如畢業(yè)生源調(diào)查；源調(diào)查；n對雇用人員和應(yīng)聘人員的分析，包括近期雇對雇用人員和應(yīng)聘人員的分析，包括近期雇員的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量；員的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量；.外部人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源供給預(yù)測方法市場調(diào)查市場調(diào)查預(yù)測方法預(yù)測方法相關(guān)因素相關(guān)因素預(yù)測方法預(yù)測方法外部人力資源供給預(yù)測方法外部人力資源供給預(yù)測方法. 市場調(diào)查預(yù)測法市場調(diào)查預(yù)測法n市場調(diào)查預(yù)測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參市場調(diào)查預(yù)測是企業(yè)人力資源管理人員組織或親自參與市場調(diào)查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的與市場調(diào)查，并在掌握

45、第一手勞動力市場信息資料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析和推算，預(yù)測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預(yù)測方法強(qiáng)調(diào)調(diào)律和未來趨勢的一類方法。由于市場預(yù)測方法強(qiáng)調(diào)調(diào)查得來的客觀實際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以查得來的客觀實際數(shù)據(jù)，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市場調(diào)查預(yù)測方法是客觀性市場預(yù)測法。場調(diào)查預(yù)測方法是客觀性市場預(yù)測法。.1 1、明確調(diào)查地目的和任務(wù)、明確調(diào)查地目的和任務(wù)2 2、情況分析、情況分析3 3、非正式調(diào)查、非正式調(diào)查4 4、正式調(diào)查、正式調(diào)查市場調(diào)查程序市場調(diào)查程序5 5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析.1 1、資料分類、資料分類2 2、資料編校、資料編校3 3、列表處理、列表處理4 4、分析研究、分析研究數(shù)據(jù)資料整理加工的程序數(shù)據(jù)資料整理加工的程序.調(diào)查方案調(diào)查方案普查普查抽樣調(diào)查抽樣調(diào)查典型調(diào)查典型