海底撈管理案例分析

1、海底撈管理案例分析BY:天天向上小組海底撈案例分析前言海底撈火鍋吸引著眾多的食客絡(luò)繹不絕的前去消費(fèi)，凡是去過海底撈火鍋店的顧客都會(huì)被它深深的吸引，然而吸引人們的不是海底撈火鍋的口味特色，而是海底撈火鍋無微不至的服務(wù)帶給顧客的滿足感。這種滿足感如此真實(shí)的從每一位普普通通的服務(wù)那里傳遞給海底撈火鍋的每一位顧客，每一位海底撈火鍋員工的微笑和服務(wù)都那樣的真誠和溫馨，只有當(dāng)你親身光臨并感受了海底撈火鍋的服務(wù)后，你才會(huì)明白為什么這樣一家普普通通的火鍋店的門口總是排著就餐的長龍，為什么全球餐飲連鎖巨頭百勝集團(tuán)（旗下品牌包括肯德基、必勝客、百事可樂等）都愿意到海底撈火鍋進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)？海底撈火鍋經(jīng)營成功不是一朝

2、一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定會(huì)有必然的原因。那就是人性化的管理和貼心的服務(wù)。然而管理是一門藝術(shù)，如果你一成不變的照搬照抄書本知識(shí)，那你永遠(yuǎn)不可能成功。管理的魅力在于它的千變?nèi)f化，在于他的科學(xué)性與藝術(shù)性的完美結(jié)合，還在于它的因人而異。在海底撈的成功實(shí)踐中，我們可以通過分析抽死剝繭般的分析海底撈成功的原因。海底撈的管理實(shí)踐中處處顯示著管理理論存在的痕跡。案例分析在人性假設(shè)方面，海底撈綜合運(yùn)用了人性假設(shè)理論中的的Y理論，認(rèn)為人性本善，大多數(shù)是愿意負(fù)責(zé)的，愿意對(duì)工作、對(duì)他人負(fù)責(zé)人，人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。海底撈大膽授權(quán)給員工，讓他們有打折，免單等權(quán)利。因?yàn)閺堄孪嘈?/p>

3、人性本善，大多數(shù)人都有一定的責(zé)任心，愿意對(duì)工作，對(duì)海底撈負(fù)責(zé)。而事實(shí)也證明，員工善于自我管理，合理的運(yùn)用這項(xiàng)權(quán)利。人具有獨(dú)創(chuàng)性。海底撈，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，給予物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)。海底撈每家店每月進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)，并將好的創(chuàng)意推廣，如包丹袋等。人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求良好的工作氛圍，良好的人際關(guān)系，獲得基本的認(rèn)同感。海底撈為員工提供了一個(gè)公平的工作環(huán)境，建立了相互關(guān)心的良人際氛圍，員工之間相互關(guān)心，互幫互助，管理層對(duì)基層員工更是愛護(hù)有加。非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需要，具有很大的影響力。面對(duì)餐飲業(yè)離職率較高的現(xiàn)狀，張勇認(rèn)識(shí)到非正式組織的作用，倡導(dǎo)建立海底撈工會(huì)，加強(qiáng)員工之間的情感交流，以滿

4、足他們的社會(huì)需求，去影響更多人留在海底撈工作。海底撈的員工大都來自農(nóng)村，文化水平較低，在社會(huì)上很難找到工作，甚至是被人鄙視的人群。但在海底撈，他們卻能自信的微笑，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。再者，海底撈為他們提供了良好的晉升渠道，不看學(xué)歷，不看家底，只看能力，為他們提供了一個(gè)很好的自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。這正是自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的良好詮釋。管理是權(quán)變的，要根據(jù)不同人的不同需要和不同情況采取相應(yīng)的管理方式。海底撈沒有嚴(yán)格意義上的規(guī)章制度，管理層有很大的權(quán)力，每個(gè)店長根據(jù)自己不同的情況，采取不同的管理措施，靈活多變，收效甚佳。海底撈也不是單純通過運(yùn)用人性假設(shè)理論就達(dá)到成功的，它還運(yùn)用了諸如激勵(lì)理論的思想。在激勵(lì)理論方面，

5、海底撈綜合運(yùn)用了內(nèi)容型、過程型、結(jié)果反饋型激勵(lì)理論。包括內(nèi)容型激勵(lì)理論中的馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的激勵(lì)保健雙因素理論，過程激勵(lì)理論的期望理論和公平理論以及結(jié)果反饋型的強(qiáng)化理論。馬斯洛的需求層次理論的運(yùn)用體現(xiàn)在：1.“善待員工，把員工當(dāng)成家里人?！边@一理念正是運(yùn)用了，它滿足了員工歸屬和愛的需要。2.海底撈給員工提供條件良好的公寓，運(yùn)用了需求層次理論，滿足了員工生理與安全的需要。3.海底撈的平等主義也滿足了員工尊重的需要，公司真真正正的以一種平等的眼光看待他們，而并非社會(huì)上的那一套看背景用人的方法。4、員工之間良好的工作環(huán)境和人際關(guān)系，又滿足了他們的社會(huì)需求。公司信任員工，授權(quán)給員工，體現(xiàn)了

6、雙因素理論中的激勵(lì)因素。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主艾羅（KennethArrow）曾這樣表述管理中信任的積極作用“信任有實(shí)用價(jià)值，它是社會(huì)系統(tǒng)的潤滑劑，效率極高，節(jié)省許多不必要的麻煩”。公司信任員工，給員工授權(quán)，全面激發(fā)了員工的積極性。海底撈的員工有一句話，“在海底撈能熬過3個(gè)月的都是好樣的”。為什么？因?yàn)樵诤５讚聘苫顑?，比一般餐館要累，但是能有這么多員工堅(jiān)持下來不僅僅是因?yàn)楦哂谕械墓べY和待遇，公司對(duì)他們的信任也是一個(gè)很重要的因素。海底撈的員工曾這樣說“”這說明海底撈的管理的確不是蓋的。給每個(gè)店長的父母發(fā)工資，工資的高低與店長表現(xiàn)掛鉤；大力培養(yǎng)員工的興趣愛好，這些舉措也是巧妙地運(yùn)用了雙因素理論中的激

7、勵(lì)理論，從而提高了員工的積極性。在強(qiáng)化理論的運(yùn)用方面，海底撈的管理也很成功。海底撈的創(chuàng)新能力是極強(qiáng)的，像包丹袋、皮圈這樣的很貼心的發(fā)明在其他分店開始使用時(shí)，會(huì)給發(fā)明人一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這就運(yùn)用了強(qiáng)化理論，是正強(qiáng)化，同時(shí)也是物質(zhì)和精神強(qiáng)化。在這種激勵(lì)下，具有創(chuàng)新意識(shí)的東西層出不窮。最近在北京上海兩地的海底撈出現(xiàn)了視頻用餐（微博放圖片），這也是餐飲界的一個(gè)創(chuàng)舉。表創(chuàng)新意識(shí)的紅黃藍(lán)榜制度，對(duì)店長以上干部的考核表也都是運(yùn)用強(qiáng)化理論的體現(xiàn)。上文提到的“給每個(gè)店長的父母發(fā)工資，工資的高低與店長表現(xiàn)掛鉤”的做法，不僅體現(xiàn)了雙因素理論中的激勵(lì)因素，也同樣體現(xiàn)了一種正強(qiáng)化的思想。公司中不論你原先是什么職位，只要你有能

8、力就可以晉升，這種公平晉升的方式不僅對(duì)有自我實(shí)現(xiàn)的人有激勵(lì)作用，而且會(huì)形成良好的工作風(fēng)氣，帶動(dòng)大家一起進(jìn)步。這其中不僅體現(xiàn)了公平理論。也體現(xiàn)了期望理論的作用。這種晉升制度使海底撈公司的高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎全部是從基層做上來的，除了兩個(gè)專業(yè)性極強(qiáng)的職位。啟示1、員工招聘根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，招聘特定的人員。（以農(nóng)民工及文化水平低的人為主，原因。）2、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的舞臺(tái)制定個(gè)人目標(biāo)，找到發(fā)展的方向，了解企業(yè)目標(biāo)3、培訓(xùn)與開發(fā)制定適合企業(yè)的培訓(xùn)方式（師帶徒）提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，注重管理層及后備力量的培養(yǎng)（培養(yǎng)店長，區(qū)經(jīng)理）學(xué)與行相結(jié)合，理論與實(shí)際相結(jié)合（強(qiáng)制學(xué)習(xí)）通過對(duì)員工的培訓(xùn)及不斷

9、的強(qiáng)化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來（正強(qiáng)化，提高員工積極性與參與度，鼓勵(lì)創(chuàng)新，給員工成長的平臺(tái)（包丹袋）培養(yǎng)員工興趣愛好（興趣愛好）4、績(jī)效管理任何管理都需要激勵(lì)與監(jiān)控；不同的管理方式，源于對(duì)人性的不同假設(shè)。差異化服務(wù)能員工個(gè)人提高績(jī)效組織提高績(jī)效：晉升公平的晉升渠道以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境能提高組織的績(jī)效權(quán)變授權(quán)是提高績(jī)效的手段鼓勵(lì)創(chuàng)新人與流程和制度的匹配根據(jù)不同的情況，制定不同的考核制度我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)對(duì)管理者的最基本也是最重要的要求理解員工。（張勇之所以在激勵(lì)員工方面取得了別人所達(dá)不到的成績(jī)，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己企業(yè)員工的心理和訴求都格外理解。只有理解了員工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激勵(lì)員工的方式。）監(jiān)督不是管理。員工最值錢的是大腦，雇用員工的雙手是最笨的。創(chuàng)意不是推行的，是員工滿意的自然結(jié)果。員工滿意才能帶來顧客滿意。在實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不僅取決于創(chuàng)新和成就感，還取決于“部門發(fā)展的參與度”5、薪酬管理管理是權(quán)變的，要根據(jù)不同人的需要和不同情