萬科集團目標成本管理實施細則精品

1、A 集團目標成本管理實施細則（第二版）1 目的1.1 提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系。1.2 為各地產(chǎn)公司制訂目標成本和實施目標成本管理提供相應依據(jù)和規(guī)范。2 范圍2.1 本實施細則適用于 A 集團所屬各地產(chǎn)公司。3 職責3.1 集團成本審算中心負責本實施細則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。3.2 A 集團所屬各地產(chǎn)公司負責貫徹實施。4 方法與過程控制4.1 目標成本釋義4.1.1 目標成本是公司基于市場狀況，結合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤 進行預先確定的， 經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。 應體現(xiàn)集團“以經(jīng)濟合理性最 大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”

2、的成本管理宗旨。4.1.2 目標成本文件分為三個部分： 目標成本測算文件 、目標成本控制責任書 、 動態(tài)成本月評估。4.1.3 目標成本測算文件反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額。項目總 目標成本是項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括 各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標。4.1.4 目標成本測算文件包括：4.1.4.1 目標成本測算表，見附件一；4.1.4.2 跨期成本分攤明細表 ，見附件二： 按確定的分攤原則， 將跨期成本進行分攤 并匯總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。4.1.4.3 跨期成本分攤原則說明書 ，見附件三：明確成本跨期分攤項目及分攤原則， 未經(jīng)公司審批

3、，不允許改變。4.1.5 目標成本控制責任書 ，用以明確各責任部門的成本控制責任范圍， 包括控制 內(nèi)容、控制要點。4.1.6 動態(tài)成本月評估報告反映各成本項目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成 本控制建議。4.2 目標成本管理原則4.2.1 市場導向原則 ：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。4.2.2 準確嚴謹原則 ：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目 標成本的權威性。4.2.3 事前控制原則 ：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制 為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。4.2.4 動態(tài)管理原則 ：建設項目的動態(tài)成

4、本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保 建設項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)。4.2.5 可追溯性原則 ：編制目標成本的資料，包括：規(guī)劃設計圖、施工圖、政府對房 地產(chǎn)相關的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依 據(jù)及其他相關文件等，須及時收集、整理、存檔。4.3 目標成本科目分類：詳附件目標成本科目分類4.4 目標成本文件制訂步驟及時間要求4.4.1 項目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進行的經(jīng)濟測算，能 夠較為準確地測算項目收益情況。進行經(jīng)濟測算時，成本估算主要依據(jù)類似項 目的成本數(shù)據(jù)或者已結算項目的數(shù)據(jù)，但須在測算時進行說明?？裳须A段應了 解項目所在區(qū)域的同

5、檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平，為經(jīng)濟測 算提供參考。4.4.2 項目定位階段： 在投資分析和概念設計階段， 根據(jù)可行性研究報告， 以及營銷、 設計、成本、工程、財務等相關部門互動討論確定的項目定位，完成項目前 期成本控制要點。確定各項費用的計劃金額， 著重考慮設計、 報建、環(huán)境配套、 營銷費等，并向各費用的責任部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主 體建安費以設計部編制的建設項目綜合經(jīng)濟技術指標表為依據(jù)，在五個工 作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施 或建議，形成方案設計階段的成本控制建議 ，以此指導實施方案的成本控制。4.4.3 實施方案階段：

6、實施方案確定后十五個工作日內(nèi)，對項目成本測算表進行 細化和修訂， 形成項目目標成本測算表 ，編制完成目標成本控制責任書 ， 并以此指導設計、招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理。結 合設計院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設計指標 （如鋼筋、砼含量等 ），形成施 工圖設計階段的成本控制建議 ，作為設計任務指導書 的一部分發(fā)給設計院 作為施工圖設計階段造價控制的依據(jù)。4.4.4 各階段的成本測算的相關資料在定稿后，在五個工作日內(nèi)將相關數(shù)據(jù)錄入成本 管理軟件。4.5 目標成本測算表的編制4.5.1 目標成本應按項目開發(fā)期分期編制，所有核算對象的目標成本以各建筑產(chǎn)品類 型的目標成本體現(xiàn)，一個開

7、發(fā)期只能編制一個目標成本。4.5.2 目標成本測算必須應用集團統(tǒng)一測算表格 （見附件一 ），并體現(xiàn)量價分離的原則。4.5.3 目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標 準、銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表須附詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標 準說明及主要材料設備的目標成本分析。4.5.4 成本測算表中各成本項目的工程量，應根據(jù)已竣工的相似工程的結算分析得出 的關聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標 （如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等 ） 推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施工 圖預算完成對目標成本修訂后， 項目目標成本測算表 中的工程量， 應是按

8、圖 實際計算的結果。4.5.5 成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計 算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的 來源和依據(jù)。4.5.6 產(chǎn)品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本 反復溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。4.5.7 投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結 算工程的經(jīng)驗直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。4.5.8 各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地 方應有充分的依據(jù)和說明，且應對差異進行分析說明，形成書面文

9、件并上傳成 本管理軟件。4.5.9 項目目標成本測算表編制完成后，在正式報公司審批前，須經(jīng)集團成本審 算中心審核。4.6 目標成本控制責任書的編制4.6.1 目標成本控制責任書是目標成本管理的配套實施文件，通過成本責任的劃 分和過程管理，確保成本目標得以控制。462目標成本控制責任書包括兩部分內(nèi)容：總體文件：編制依據(jù)及說明、項目開發(fā)總目標 （項目概況 （總體規(guī)劃指標、 當期規(guī)劃指標 ）、經(jīng)營目標、 銷售目標、 開發(fā)計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃）、各部門的作業(yè)目標。各部 門的責任書：主要作業(yè)目標、作業(yè)時間目標、成本目標 （作業(yè)成本與牽頭控制成 本）、控制要點、資金計劃。 （具體的要求及

10、做法見目標成本控制責任書示 范文件，各成本項目的具體控制指標詳見責任成本管理體系指引 ）4.6.3 作業(yè)成本是指業(yè)務部門為完成本部門與項目有關的作業(yè)活動，而獨自花費的成 本支出，這部分成本不構成產(chǎn)品的實體性成本。作業(yè)時間成本是為控制各責任 部門占用的關鍵線路時間， 而將作業(yè)時間成本化， 可體現(xiàn)為資本化利息的分配， 衡量標準為該部門占用關鍵線路的作業(yè)時間占總作業(yè)時間的比例。4.6.4 牽頭控制成本為各責任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實體性成本， 如地價、 主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項目成本具有 控制性的影響力。4.6.5 營銷費的控制包括開發(fā)間接費中的 “營銷設施

11、建造費”和期間費用中的“銷售費 用”，分期開發(fā)的項目應按集團營銷費用管理規(guī)范要求，確定總體和分期目 標，并嚴格控制。“營銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷 部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額 確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成 本控制的考核指標之一。 “銷售費用 ”應結合推盤計劃，于項目定位完成后制 定投放時間和費用額度計劃。4.6.6 目標成本控制責任書由成本管理部負責編寫，初稿完成后反饋到設計、工 程、營銷、項目經(jīng)理部、項目發(fā)展部、財務部等各責任部門討論、修改，達成 一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領性文件

12、下發(fā)到相關責任部門執(zhí)行。4.7 目標成本的審批4.7.1 目標成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過設計、工程、項目、成本及財務等責任 部門審批通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。4.7.2 目標成本經(jīng)公司審批完成后五個工作日內(nèi)，將項目目標成本測算表 、目標 成本控制責任書及相關的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團成本審 算中心，具體要求見集團成本管理軟件使用管理辦法 。4.8 目標成本的執(zhí)行4.8.1 項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制項目動 態(tài)成本月評估，反映項目成本變化情況并詳細說明原因， 通報責任成本執(zhí)行狀 況，總結無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進行通報。

13、4.8.2 成本部按集團統(tǒng)一格式編制 成本信息月報，每月初三日內(nèi)報集團成本審算中 心。能夠熟練運用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團成本審算中心同意后，可取消 填報成本信息月報表中部分或全部報表。4.8.3 成本部應根據(jù)合同簽訂情況、 預算核對情況、 結算編制情況、 及變更簽證金額， 每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發(fā)生成本進行評估，在成本管理軟件中 生成“項目動態(tài)成本信息表”。4.8.4 如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本 50 萬元以上的重大事項，變化發(fā)生的責任部門應及時 向成本理部提供相關資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和 分管領導匯報。4.8.5 合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的

14、合同造價與目標成本的對比概況； 反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。4.8.6 設計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預估、一單一算、月結月清，并及時錄入成本 管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。4.8.7 樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。4.8.8 項目成本決算完成或年度成本管理工作總結時， 需根據(jù)目標成本控制責任書 對相關責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。4.8.9 項目成本決算完成后，需進行全面、系統(tǒng)的總結，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式 要求分析技術經(jīng)濟指標，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項目測算、設計方案優(yōu)化、結算初 步審核的依據(jù)。4.9 目標成本的修訂4.9.1 目標成本

15、確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標成本，一般成本變化在成本動態(tài)中反映即可。491.1主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進 行修訂。4.9.1.2因規(guī)劃調(diào)整、預售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃 指標變化導致可售面積單方成本變化累計達土 1.5%及以上時，僅對目標成本中 相應規(guī)劃指標進行調(diào)整。491.3因政府政策變化或市場行情（人工、材料等）發(fā)生變化，導致可售面積單方成本 變化達土 1.5%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件 知會集團成本審算中心。4.9.2 目標成本修訂須按目標成本審批流程進行審批并備案，同

16、時將修訂的情況形成 正式書面文件提交集團成本審算中心。4.10 目標成本的考核4.10.1目標成本考核指標為目標成本相對變動率和目標成本絕對變動率。4.10.2 目標成本相對變動率：目標成本相對變動率0 （項目i單方動態(tài)成本i送（項目i單方目標成本項目i可售面積項目i可售面積=<100%4.10.3 目標成本絕對變動率:E （項目i單方動態(tài)成本項目i單方目標成本 卜項目i可售面積目標成本絕對變動率100%iE（項目i單方目標成本 漢項目i可售面積）i目標成本測算表跨期成本分攤明細表跨期成本分攤原則說明書.doc5支持文件5.1A集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導5.2A集團存貨核算規(guī)范5.3

17、A集團責任成本管理體系指引5.4A集團成本管理軟件使用管理辦法6附件6.1目標成本測算表6.2跨期成本分攤明細表6.3跨期成本分攤原則說明書6.4目標成本科目分類目標成本科目分類序號成本科目主要包含內(nèi)容-一-土地獲得價款1政府地價及市政配套費土地出讓金、土地開發(fā)費、大市政配套費、契稅、土地使用費、耕 地占用稅、土地變更用途和超面積補交的地價等2合作款項補償合作方地價、合作項目建房轉入分給合作方的房屋成本和相應 稅金等3紅線外市政設施費紅線外道路、水、電、氣、通訊等建造費、管線鋪設費、接口補償 費4拆遷補償費地上、地下建筑物或附著物的拆遷補償凈支出，安置及動遷支出， 農(nóng)作物補償費，危房補償費等-

18、二二開發(fā)前期準備費1勘察設計費勘測丈量費水文、地質(zhì)、文物和地基勘察費，沉降觀測費，日照測試費、撥地 釘樁驗線費、復線費、定線費、施工放線費、竣工面積丈量費等規(guī)劃設計費規(guī)劃費：方案招標費、規(guī)劃設計模型制作費、方案評審費、效果圖 設計費、總體規(guī)劃設計費設計費：施工圖設計費、修改設計費、環(huán)境景觀設計費等 其他：可行性研究費、制圖、曬圖費、樣品制作費等建筑研究用房材料及施工費2報建費報批報建費項目報批報建費：報建時按規(guī)定向政府有關部門交納的報批費交易中心手續(xù)費、人防報建費、消防配套設施費、散裝水泥集資費、 白蟻防治費、墻改基金、路口開設費等、規(guī)劃管理費、環(huán)境評測費、 費新材料基金（或墻改專項基金）、教

19、師住宅基金（或中小學教師住宅 補貼費）、拆遷管理費、招投標管理費等增容費水、電、煤氣增容費3三通一平費臨時道路施工用的臨時道路設計、建造費用臨時用電施工用的臨時用電規(guī)劃設計費、臨時管線鋪設、改造、遷移、臨時 變壓器安裝及拆除費用臨時用水施工用臨時給排水設施設計、建造、管線鋪設、改造、遷移等費用場地平整基礎開挖前的場地平整、場地清運、舊房拆除等費用4臨時設施費臨時圍墻圍墻、圍欄設計、建造、裝飾費用臨時辦公室租金、建造及裝飾費用臨時場地占用費施工用臨時占道費、臨時借用空地租費臨時圍板臨時圍板的設計、建造、裝飾費用三主體建筑工程費1基礎造價土石方、樁基、護壁（坡）工程費、樁基檢測費、降水2結構及粗裝

20、修砼框架（含獨立柱基和條基等淺基礎 ）、砌體、找平及抹灰、防水、 垂直運輸、腳手架、超高補貼、散水、沉降縫、伸縮縫、底層花園砌體（高層建筑的裙樓有架空層，原則上架空層結構列入裙樓、有 轉換層結構并入塔樓）3門窗工程單元門、入戶門、戶內(nèi)門、外墻門窗、防火門等工程費用4公共部位精裝修大堂、電梯廳、樓梯間、屋面、外立面及雨蓬、欄桿等精裝修費用5戶內(nèi)精裝修廚房、衛(wèi)生間、廳房、陽臺、露臺的精裝修費用四主體安裝工程費1室內(nèi)水暖氣電室內(nèi)給排水給排水自來水、排水直飲水系統(tǒng)熱水系統(tǒng)室內(nèi)采暖地板熱、電熱膜、分戶燃氣爐、管道系統(tǒng)、暖氣片室內(nèi)燃氣室內(nèi)電氣工程樓棟及單元配電箱、電表箱、戶配電箱、管線敷設、燈具、開關插

21、座、含弱電工程管盒預埋2設備及安裝通風空調(diào)系統(tǒng)空調(diào)設備及安裝費用、空調(diào)管道、通風系統(tǒng)電梯供貨及安裝發(fā)電機供貨及安裝發(fā)電機供貨、安裝、機房降噪消防系統(tǒng)含消防水、電、防排煙水消防系統(tǒng)自動噴淋、主體內(nèi)消火栓箱、獨立的室外消火栓系統(tǒng)電消防系統(tǒng)煙感、溫感、報警、消防廣播氣體滅火系統(tǒng)防排煙工程人防設備及安裝密閉門、氣體過濾裝置3弱電系統(tǒng)居家防盜系統(tǒng)陽臺及室內(nèi)紅外探測防盜、門磁、緊急按鈕對講系統(tǒng)包括可視及非可視對講三表遠傳水、電、氣遠程抄表有線電視有線電視、衛(wèi)星電視主體內(nèi)外布線及終端插座電話主體內(nèi)外布線及終端插座寬帶網(wǎng)主體內(nèi)外布線及終端插座五社區(qū)管網(wǎng)工程費1室外給排水系統(tǒng)室外給水系統(tǒng)小區(qū)內(nèi)給水管道、檢查井、

22、水泵房設備、以及外接的消火栓雨污水系統(tǒng)2室外采暖系統(tǒng)3室外燃氣系統(tǒng)4室外電氣及高低壓設備高低壓配電設備及安裝紅線到配電房的高壓線、高壓柜、變壓器、低壓柜；箱式變壓設備室外強電管道及電纜敷 設室外強電總平線路部分室外弱電管道埋設用于電視、電話、寬帶網(wǎng)、智能化布線的管道預埋、檢查井5室外智能化系統(tǒng)停車管理系統(tǒng)露天停車場管理系統(tǒng)、地下室或架空層停車場管理系統(tǒng)小區(qū)閉路監(jiān)控攝像頭、顯示屏及電氣系統(tǒng)安裝周界紅外防越紅外對掃小區(qū)門禁系統(tǒng)電子巡更系統(tǒng)電子公告屏六園林環(huán)境工程費1綠化建設費公共綠化、組團宅間綠化、一樓私家花園、小區(qū)周邊綠化2建筑小品雕塑、水景、環(huán)廊、假山等3道路、廣場建造費道路廣場鋪設、開設路口工程及補償費等車行道廣場、人行道4圍墻建造費永久圍墻、圍欄及大門5室外照明室外燈光照明工程6室外背景音樂7室外零星設施兒童游樂設施、指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅、陽傘七配套設施費1游泳池建造成本及配套資產(chǎn)購置2業(yè)主會所建造成本及配套資產(chǎn)購置3幼兒園建造成本及配套資產(chǎn)購置4學校建造成本及配套資產(chǎn)購置5網(wǎng)球場6設備用房配電房、水泵房土建及裝修費7車站建造費建造成本