組織設(shè)計(jì)的四個(gè)導(dǎo)向

1、組織設(shè)計(jì)的四個(gè)導(dǎo)向戰(zhàn)略落地需要有合理的組織設(shè)計(jì)為保障由于長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)實(shí)施的是職能制的專(zhuān)業(yè)化分工，所以，人力資源部常常是站在本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)角度，來(lái)制訂企業(yè)人力資源管理的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)果造成了其計(jì)劃很難有效支撐業(yè)務(wù)部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。比如：年度人力成本預(yù)算很難指導(dǎo)企業(yè)的人力成本管理，究其原因是人力成本主要取決于企業(yè)的崗位及其編制計(jì)劃；崗位與編制計(jì)劃又取決于各部門(mén)的組織架構(gòu)；部門(mén)的組織架構(gòu)則取決于公司、各部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，甚至于公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說(shuō)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐角度來(lái)看：企業(yè)中期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決定了公司下年度資源配置計(jì)劃；資源配置計(jì)劃構(gòu)成了企業(yè)

2、全面預(yù)算管理；預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)的績(jī)效管理。如此，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落地（如圖1）。這其中，資源配置計(jì)劃主要包括三大配置：組織支持計(jì)劃、人力資源配置計(jì)劃、資金配置計(jì)劃（如圖2）。組織支持計(jì)劃就是人力資源管理的組織設(shè)計(jì)，包括組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)與崗位職責(zé)、編制配置。拋開(kāi)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，僅從人力資源管理實(shí)踐角度來(lái)看：組織決定崗位，崗位決定勝任能力，能力決定員工行為，行為決定工作績(jī)效。所以，組織設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的重要保障；同時(shí)，組織設(shè)計(jì)也是人力資源管理實(shí)踐閉環(huán)源頭。人力資源部在制訂企業(yè)人力資源管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)必須做好年度的組織設(shè)計(jì)工作。否則，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與公司的年度計(jì)劃就會(huì)無(wú)法落地，整個(gè)人力

3、資源管理的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也會(huì)變成空中樓閣。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)面臨的障礙現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體制不夠健全，企業(yè)管理實(shí)踐仍然是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略嚴(yán)重缺失；企業(yè)日常運(yùn)作依舊是經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)分析、組織與流程建設(shè)十分薄弱。也就是說(shuō)，組織設(shè)計(jì)需要的兩個(gè)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃嚴(yán)重缺失，這就是人力資源部進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)面臨的主要障礙。很多中小企業(yè)人力資源部在制訂年度的人力資源管理工作計(jì)劃時(shí)，都會(huì)非常困惑：沒(méi)有辦法評(píng)估各個(gè)部門(mén)提交的組織架構(gòu)、崗位編制是否正確，也就沒(méi)有合理的依據(jù)去評(píng)估各部門(mén)的年度招聘需求計(jì)劃，更沒(méi)有辦法去預(yù)測(cè)人力成本；沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自然也就沒(méi)有目標(biāo)指標(biāo)的分解，自然也就沒(méi)有辦法去

4、制訂績(jī)效管理計(jì)劃。面對(duì)這樣的問(wèn)題，應(yīng)如何解決呢？正向的解決思路是：引導(dǎo)企業(yè)高層逐步導(dǎo)入戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。但是，因?yàn)閼?zhàn)略管理是站在未來(lái)目標(biāo)的角度規(guī)劃現(xiàn)在需要做什么，它受制于企業(yè)高層的三大能力：即系統(tǒng)的判斷能力對(duì)所在行業(yè)、企業(yè)現(xiàn)狀與將來(lái)要有深刻的洞察能力；創(chuàng)新與變革能力依托于現(xiàn)實(shí)，又要不斷變革現(xiàn)實(shí)，以尋找戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑；系統(tǒng)整合的能力強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源匹配，內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈行動(dòng)協(xié)調(diào)，上下同欲。所以，如果企業(yè)高層沒(méi)有從一開(kāi)始就培植自己的戰(zhàn)略管理能力，也沒(méi)有辦法將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織到位。當(dāng)企業(yè)無(wú)法制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，那么年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必然失去了相應(yīng)的指引。但是，即使企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)高層也可

5、以每年組織制訂公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將每年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃串接起來(lái)，其實(shí)也相當(dāng)于是公司的中長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃了。而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不僅包括公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)的分解，也包括對(duì)應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)達(dá)成的經(jīng)營(yíng)策略、資源配置以及目標(biāo)指標(biāo)達(dá)成的結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)，通常企業(yè)采用OGSM模型來(lái)描述（如表1）。表1 某公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃OGSM描述舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（Objective）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（Goal）經(jīng)營(yíng)策略（Strategy）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）2012年實(shí)現(xiàn)××產(chǎn)品銷(xiāo)售200萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額40億，利潤(rùn)率7%。銷(xiāo)售額利潤(rùn)率利潤(rùn)額降成本²  降采購(gòu)成本²  降

6、制造成本²  降研發(fā)成本保增長(zhǎng)銷(xiāo)售額40億利潤(rùn)額2.8億利潤(rùn)率7%當(dāng)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定后，各個(gè)執(zhí)行部門(mén)自然也就能夠明確今年完成的目標(biāo)是什么，如何完成，需要多少資源，對(duì)應(yīng)的組織設(shè)計(jì)計(jì)劃、人員計(jì)劃、資金計(jì)劃也就出來(lái)了。一個(gè)企業(yè)如果以前沒(méi)有制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，那么現(xiàn)在從無(wú)到有來(lái)構(gòu)建，也就沒(méi)有辦法一步到位做出有效的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。因?yàn)橛行У哪甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃，事實(shí)上就等同于企業(yè)實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵的三個(gè)轉(zhuǎn)變，即從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)變；從經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)到經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變；從經(jīng)營(yíng)個(gè)體到經(jīng)營(yíng)組織的轉(zhuǎn)變。在短期之內(nèi)，企業(yè)沒(méi)有辦法從無(wú)到有構(gòu)建出有效的戰(zhàn)略管理體系與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，從而導(dǎo)致人力資源管理的經(jīng)

7、營(yíng)計(jì)劃失去了目的與目標(biāo)。這也是很多企業(yè)高層抱怨人力資源部只能從事事務(wù)性工作的主要原因。圖3是Mercer公司于2009年對(duì)全球和中國(guó)的人力資源部職能調(diào)查結(jié)果，從圖1中也一定程度地反映出，中國(guó)大部分企業(yè)人力資源部都無(wú)法協(xié)助高層制訂出有效的組織設(shè)計(jì)計(jì)劃。 成功進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的四個(gè)導(dǎo)向?qū)霊?zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，雖然可以正向推動(dòng)與引導(dǎo)人力資源部開(kāi)展組織設(shè)計(jì)工作，但企業(yè)也需要很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與培育對(duì)應(yīng)的能力。所以，人力資源部在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，需要主動(dòng)出擊，可以按照以下四個(gè)導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)、部門(mén)與崗位職責(zé)以及對(duì)應(yīng)的編制。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向沒(méi)有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)妨，只要企業(yè)高層能夠清晰描述

8、出“我是誰(shuí)、我要去哪里、如何到達(dá)？”這三個(gè)問(wèn)題，我們可以據(jù)此作為組織設(shè)計(jì)的一個(gè)主要方向與依據(jù)，也就是常說(shuō)的戰(zhàn)略決定組織。以美的集團(tuán)為例，集團(tuán)下轄四個(gè)二級(jí)集團(tuán)：制冷集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)、機(jī)電裝備集團(tuán)。其中美的集團(tuán)總部給自己定位的是資本經(jīng)營(yíng)者，那么它關(guān)注的是自己的資本運(yùn)作戰(zhàn)略；下屬的二級(jí)集團(tuán)定位于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，那么二級(jí)集團(tuán)關(guān)注的是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略；二級(jí)集團(tuán)下面得各種產(chǎn)品的事業(yè)部則是定位于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)者，所以事業(yè)部關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。資本戰(zhàn)略追求股東價(jià)值最大化，組織設(shè)計(jì)自然需要支撐投資的多元化、保障投資的價(jià)值最大化。即組織設(shè)計(jì)既要涉及不同行業(yè)，又要保證各個(gè)行業(yè)的協(xié)同，比如美的集團(tuán)除了四大實(shí)業(yè)集團(tuán)

9、外，還有美的財(cái)務(wù)公司，之所以出現(xiàn)美的財(cái)務(wù)公司，那么完全是出于集團(tuán)資本戰(zhàn)略的需要。產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略追求產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、整合與領(lǐng)先地位，組織設(shè)計(jì)自然要支撐集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，所以美的制冷集團(tuán)下面會(huì)設(shè)立壓縮機(jī)事業(yè)部，因?yàn)橹灰隹照{(diào)，就會(huì)用到壓縮機(jī)，壓縮機(jī)是空調(diào)最核心的零部件。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略追求研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等核心業(yè)務(wù)流程所組成的價(jià)值鏈的效率與效益，所以組織設(shè)計(jì)時(shí)必然會(huì)有研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售等部門(mén)。2.市場(chǎng)與客戶(hù)導(dǎo)向依據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略需要或者滿(mǎn)足客戶(hù)需求之需要，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的組織設(shè)計(jì)。如某公司將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分為三類(lèi)，每類(lèi)都對(duì)應(yīng)不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，越趨向一類(lèi)區(qū)域，管理要求越高、資源投放與政策支持越多（如圖4）。

10、 因此，組織設(shè)計(jì)時(shí)將以一類(lèi)地區(qū)為重點(diǎn)實(shí)施管理下沉，增加該區(qū)域的管理職能，以滿(mǎn)足不同區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略需求（如圖5）。3.發(fā)展導(dǎo)向組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮組織裂變的可能，因?yàn)槿魏谓M織設(shè)計(jì)都有管理幅度的要求，超過(guò)其他管理幅度的組織必須裂變，以此來(lái)激勵(lì)員工，同時(shí)又能保持快速、靈活地響應(yīng)市場(chǎng)與客戶(hù)的需求。圖4為A公司在組織管理層級(jí)上對(duì)組織裂變的規(guī)定，以此加強(qiáng)對(duì)管理幅度的控制與員工的事業(yè)激勵(lì)。4.編制控制導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)通過(guò)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位職責(zé)、以及對(duì)應(yīng)的崗位編制，來(lái)支撐企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)或者年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其本身就會(huì)造成一定的人力成本。所以控制成本，就必須控制編制。而控制編制就必須測(cè)算編制，那么如何測(cè)算呢？通常我們可以通過(guò)管理幅度、人均產(chǎn)出來(lái)進(jìn)行測(cè)算。以A公司為例：假設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)員每年人均產(chǎn)出200萬(wàn)/人，每個(gè)分公司只能管理50名業(yè)務(wù)員，每個(gè)銷(xiāo)售公司只能管理5個(gè)分公司，如果A公司2012年的目標(biāo)銷(xiāo)售額是10個(gè)億，那么：首先，計(jì)算需要的業(yè)務(wù)員人數(shù)：10億/200萬(wàn)=500人；其次，計(jì)算需要的分公司數(shù)量：500/50=10個(gè)分公司；再次，計(jì)算需要的銷(xiāo)售公司數(shù)量：10/5=2個(gè)銷(xiāo)售公司。所以，從理論上講，A公司實(shí)現(xiàn)10個(gè)億需要設(shè)計(jì)2個(gè)銷(xiāo)售公司，當(dāng)然如果結(jié)合公司的戰(zhàn)略、市場(chǎng)與