績效與績效管理

1、績效績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了?？冃У淖饔靡?、 達(dá)成目標(biāo)二、 挖掘問題三、 分配利益四、 促進(jìn)成長績效從管理學(xué)的角度看:包括個人績效和組織績效兩個方面。 績目標(biāo)職能獎金工資物質(zhì)薪效紀(jì)律品行榮譽(yù)晉升精神酬從字面意思分析:績效是績與效的組合。 績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，包括兩部分：目標(biāo)管理和

2、職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目標(biāo)，個人要有個人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求，比如銷售人員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，對這些職責(zé)工作也有要求，這個要求的體現(xiàn)形式就是工資。 效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，“小用看業(yè)績，大用看品行”，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員

3、才能夠得到晉升和重用?？冃г醋怨芾砜冃?，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。在經(jīng)濟(jì)管理活動方面，是指社會經(jīng)濟(jì)管理活動的結(jié)果和成效；在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。 績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。 由此衍生出了績效管理的概念 績效管理所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的

4、目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效輔導(dǎo)績效考核績效計劃結(jié)果使用組織目標(biāo)績效考核內(nèi)容績效考核包括兩大部分： 1、業(yè)績考核 2、行為考核 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 培養(yǎng)使用 慎看重用堅決不用 限制使用業(yè)績行為業(yè)績考核與行為考核因此，考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待（下圖）：績效的作用一、 達(dá)成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將

5、中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。 二、 挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA-含義：P（ Plan）-計劃；D（Do)-執(zhí)行；C（Check)-檢查；A（Act)-行動），循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。 三、 分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往

6、是績效工資的發(fā)放。 四、 促進(jìn)成長績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。 編輯本段績效制定原則 企業(yè)的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理： 1. 清晰的目標(biāo) 對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 2. 量化的管理標(biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。 3. 良好的職業(yè)化的心態(tài)績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化

7、底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。 4. 與利益、晉升掛鉤與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。 5. 具有掌控性、可實現(xiàn)性績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。 編輯本段績效的特點(diǎn)它具有多因性、多維性和動態(tài)性。 多因性:是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點(diǎn)）激勵（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價值觀等）機(jī)會（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會）環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)

8、境等）多維性:是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進(jìn)行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評價。 動態(tài)性:績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。 影響績效的因素“影響績效的主要因素”有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。 員工技能:是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件

9、是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效?！坝绊懣冃У年P(guān)鍵因素”主要有以下五個方面： 工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等； 工作本身的目標(biāo)、計劃、資源需求、過程

10、控制等； 包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 管理機(jī)制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。 個體績效與團(tuán)隊績效的平衡企業(yè)在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個員工的績效都不錯，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個問題是績效管理中的核心問題之一，“團(tuán)隊績效與個人績效之間的差異”。 績效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績

11、效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團(tuán)隊績效的失衡？ 個體績效與團(tuán)隊績效失衡的原因過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性 當(dāng)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個人目標(biāo)的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。 為了目標(biāo)明確，設(shè)計考核指標(biāo)時，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)

12、生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。 過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性 企業(yè)在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照執(zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進(jìn)行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計時，往往會使員工不去做額外的努力。 以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也

13、是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大?？稍谟唵卧u估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。 過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人 過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。 曾經(jīng)有學(xué)者

14、通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計人員，也更多的需要團(tuán)隊協(xié)作實現(xiàn)任務(wù)，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團(tuán)隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的

15、角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計，但是整個團(tuán)隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實現(xiàn)“性價比”的最優(yōu)。 企業(yè)過于依賴目標(biāo) 企業(yè)過于依賴目標(biāo)對員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。 如何平衡個體與團(tuán)隊績效，達(dá)到總體最優(yōu)目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下 目標(biāo)在分解的時候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的

16、措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。 指標(biāo)設(shè)定：上緊下松 指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標(biāo)時，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對于有些基層員

17、工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。 結(jié)果評估：計劃與總結(jié)相結(jié)合 在制定績效計劃時，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。但在實際的工作中，我們很難會預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實際情況需要改進(jìn)，但是

18、這項工作沒有列入當(dāng)期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與事后總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計劃的工作不做的問題。 結(jié)果計算：個體與團(tuán)隊掛鉤 團(tuán)隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團(tuán)隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個人績效成績與部門績效成績進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面

19、，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。 結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤 大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。 通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊績效與個人績效之間的差異”，實現(xiàn)企業(yè)績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。員工績效考評的八個要點(diǎn)要點(diǎn)之一：完整理解績效考評內(nèi)容 在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認(rèn)為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所

20、承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進(jìn)行績效考評時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容： 員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效”任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基

21、本的組成部分。對任務(wù)績效的考評通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評估。 周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。 目前，越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對每一類人員進(jìn)行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任

22、務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。 要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標(biāo) 通常我們所見到的績效考評一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標(biāo)體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標(biāo)的設(shè)計既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標(biāo)體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如

23、何設(shè)計考評指標(biāo)去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標(biāo)在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進(jìn)行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便

24、于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。 要點(diǎn)之三：合理確定績效考評周期 考評的周期，就是指多長時間進(jìn)行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致； 事實上，績效考評周期還與考評指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績效考評指標(biāo)也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標(biāo)，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的

25、時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標(biāo)分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考

26、查和趨勢判斷。 要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績效考評維度 在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的問題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平

27、公正，這一層次的考評適宜采取360度考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。 要點(diǎn)之五：清晰界定績效考評重點(diǎn) 員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點(diǎn)的差異 要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績效考評面談 我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)

28、行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式?？冃Э荚u面談包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實施面談和面談效果評價。 面談準(zhǔn)備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的： （1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； （2）指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在； （3）辯明被考評者的不足與努力方向； （4）共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是

29、一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。 實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題： （1）為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛； （2）明確說明這次面談的目的； （3）根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由； （4）充分利用角色換位和聆聽技巧； （5）避免算舊賬； （6）不要說教； （7）先表揚(yáng)、后批評、再表揚(yáng)； （8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； （9）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。 面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評價應(yīng)集中回答

30、這樣一些問題： （1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ （2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ （3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ （4）此次面談對被考評者有何幫助？ （5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ （6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ （7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？ （8）此次面談的總體評價如何？ 需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要

31、做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達(dá)成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。 要點(diǎn)之七：修正完善績效考評方法 企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。 為了避免在周邊績效考評指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。 結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作： （1）按團(tuán)隊（比如班組或職能部門）分指

32、標(biāo)就每一細(xì)項用配對比較法考評“隊內(nèi)”成員（團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)單列考評），綜合強(qiáng)制排出名次； （2）將各個團(tuán)隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次； （3）企業(yè)各團(tuán)隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團(tuán)隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點(diǎn)也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，

33、便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。 要點(diǎn)之八：不斷營造績效考評氛圍 員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。 其實，科學(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在： （1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； （2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； （4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制

34、定職業(yè)生涯規(guī)劃； （5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。 問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。 具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考評運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不

35、同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進(jìn)行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機(jī)的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。 績效管理制度診斷以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績效管理制度和實施方案 對績效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以

36、及參與評議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定 明確規(guī)定績效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋 詳細(xì)說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序 對考評結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關(guān)規(guī)定 對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定 在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議 為了便于操作和準(zhǔn)確性，對考評指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo) 在考評結(jié)果向被考評者做出反饋時，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性 在考評與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對過去的評價目的是如

37、何改善和把握現(xiàn)在實現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放” 影響績效的關(guān)鍵態(tài)度能力和經(jīng)驗高，創(chuàng)造的績效也會高。這是很多人資部門在進(jìn)行招聘時遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態(tài)度成為影響績效的關(guān)鍵因素。 在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。 顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是目前人資部

38、門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來效果，另一方面培養(yǎng)起來比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發(fā)生。 例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時也更樂于招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經(jīng)過長時間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結(jié)果也有較大的差異，那些對待工作態(tài)度積極、為人誠懇、有服務(wù)意識的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績最好。這時影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是

39、最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低于認(rèn)真對待工作、態(tài)度積極的員工。 通常來說，知識和能力可以通過培訓(xùn)的方式來提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓(xùn)。但這類培訓(xùn)首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國際的每次培訓(xùn)伊始，都會有一個“破冰”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員打破固有的錯誤心態(tài)，樹立正確的態(tài)度，這樣培訓(xùn)效果就會變得非常顯著。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績效，就不在是一件困難的事情。 要想提升員工在認(rèn)知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔(dān)重大的職責(zé)。合理的考核制度、公平的競爭環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。 編輯本段工作績效工作績效是指人們在工作中所取得的成績。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己