基于績效的薪酬體系分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 基于績效的薪酬體系分析 1、 績效薪酬的基本相關(guān)理論 1.1 薪酬 薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地說明員工的價值及其對公司的重要性。制定明確的薪酬體系,使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果,這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。 1.1. 1薪酬的概念 薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報,是一種公平的交換或交易。有必要強調(diào)的是，“薪酬”與傳統(tǒng)意義上的“工資”有著本質(zhì)的區(qū)別：簡單的說，工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報

2、。薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心。 1.1. 2薪酬的組成 （1） 基本薪酬。以員工的勞動熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小以及勞動強度為基 準(zhǔn), 按員工完成定額任務(wù)(或法定時間) 的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的 主要部分和計算其他報酬的基礎(chǔ)。 (2) 獎金。主要有短期激勵和長期激勵兩種形式。短期激勵主要有獎金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率) 和工作質(zhì)量；長期激勵形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權(quán)、

3、績效達(dá)成計劃、利潤分享計劃、影子股票計劃和股票面值計劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內(nèi)容。 (3) 福利。是企業(yè)通過增加福利和設(shè)施、建立各種補貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發(fā)室等一些福利設(shè)施, 還包括教育培訓(xùn)、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假等。 (4) 非經(jīng)濟(jì)薪酬，也有專業(yè)教材稱之為內(nèi)在報酬。主要包括有趣的、具有挑戰(zhàn)性的工作; 工作的成就感、發(fā)展機會以及褒獎的機會; 良好的工作環(huán)境, 例如合理的政策、適當(dāng)?shù)牡匚?、舒適的工作條件以及彈性工作制等。 1.1. 3薪酬的意義 設(shè)

4、計良好的薪酬體系對于企業(yè)意義重大：它可以吸引并保留高素質(zhì)的員工；更好的激勵員工，使員工的個人潛力得到充分地發(fā)揮，使企業(yè)獲得盡可能多的回報；創(chuàng)造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認(rèn)同的，并強化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實現(xiàn)人力資源管理與組織目標(biāo)。 1.2績效 1 1.2.1績效的概念 績效實際上反映的是員工或組織在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)結(jié)果的過程，是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式以及結(jié)果，它一般包括組織績效和員工績效兩個層次?？冃Ь哂幸韵氯齻€性質(zhì)：一是多因性，即績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個維度和方面去分析與評價，一般至少包

5、括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€方面的內(nèi)容；三是動態(tài)性，即績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。 1.2. 2績效考核的概念 績效考核包括個人的績效考核、組織的績效考核。由于企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經(jīng)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價的結(jié)果反饋給員工的過程，同時績效考評也是對組織成員績效進(jìn)行識別、測評和開發(fā)的過程，是人才資源開發(fā)與管理的一項基礎(chǔ)性工作。 績效考核包括人員素質(zhì)評價和業(yè)績評價兩個方面?？冃Э己藨?yīng)該是一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實施提供了一個有

6、效的方式，可以使企業(yè)按其遠(yuǎn)景規(guī)劃與價值來制定公司的經(jīng)營策略，并將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計劃，制定出部門與個人的工作目標(biāo)。 1.2.3績效考核體系的作用 績效考核體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個要素所組成的整體，它是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效考評、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵與認(rèn)可等一系列要素形成的有機整體，其中，績效考評是整個績效管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效考評，促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。 1.3績效薪酬 績效薪酬制度做為一種有效的激勵和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于199

7、9 年7 月進(jìn)行了一項調(diào)研, 在136 家接受調(diào)研的美國公司中, 70 %的公司正在實施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據(jù)個人業(yè)績計劃的完成情況發(fā)放獎金,。在我國，1998 年我國實行績效薪酬的公司也占到了50 % 。（資料太舊了） 1.3.1績效薪酬的概念 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學(xué)管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵性的計件工資報酬制度。 1.3.2績效薪酬的特點 績效薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工的價值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對員工進(jìn)行不同激勵的目的，它越來越被實行非傳統(tǒng)薪

8、酬結(jié)構(gòu)的組織重視。在傳統(tǒng)的報酬體系中，報酬的決定往往是通過工作評價來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統(tǒng)的報酬體系中，強調(diào)一種對團(tuán)體和個人的激勵作用，在大多數(shù)這樣的企業(yè)中，采取收益分享和針對團(tuán)隊的獎勵計劃。這兩種截然不同的薪酬結(jié)構(gòu)對員工的要求自然也不同。 1.3.3 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結(jié)，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學(xué)者談到績效薪酬時將其分成兩類來探討，一是個人績效薪酬，一是團(tuán)體績效薪酬。很長時間以來，大多數(shù)公司采用的是個人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應(yīng)的團(tuán)體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為

9、績效薪酬發(fā)展的趨勢之一。 2績效薪酬的可行性分析 2 2.1 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎勵個人、團(tuán)隊或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵員工提高“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中,這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動競爭起到了積極的作用，因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。 2.2 績效薪酬體系的優(yōu)點 績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團(tuán)隊或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)付酬的要素是員工通過努力實現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。基于此.績效

10、薪酬能夠在眾多企業(yè)中大行其道的原因也就不難理解了。概括來說.這種薪酬制度的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在; 首先，績效薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動契約的約束機制，使得員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體。眾所周知傳統(tǒng)的勞動契約存在很大漏洞:企業(yè)向勞動者的能力、經(jīng)驗付酬希望藉此獲得有價值的產(chǎn)出；但勞動者對自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢。績效薪酬的出現(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個人利益的連帶機制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。 其次，績效薪酬具有明確的導(dǎo)向性?？冃匠?/p>

11、體系中包含有一整套績效考核指標(biāo)，在理想情況下，這些指標(biāo)在具體、明晰、便于測量的同時，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認(rèn)同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。 再次，績效薪酬可以有效激勵員工，有助于吸引和留住高素質(zhì)的員工，一般認(rèn)為這是績效薪酬體系的最大優(yōu)點。當(dāng)員工績效能夠得到公平公正的評價并獲得相應(yīng)報酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強化工作動機和工作努力程度，實現(xiàn)雇傭雙方的雙贏”。因此，設(shè)計合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以

12、發(fā)揮相當(dāng)作用的。同時，從橫向上來說由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。 最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運營成本。由于績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團(tuán)隊或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因為成本壓力陷入困境。此外，由于績效薪酬實現(xiàn)了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴(yán)密監(jiān)督員工工作的必要性因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。 2.3 績效薪酬體

13、系的缺點 第一，鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產(chǎn)品，從而損害長期客戶關(guān)系，他們還會不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。 第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。首先，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個員工所貢獻(xiàn)的績效，換言之，員工個人對自己的績效很難擁有單獨的控制能力。企業(yè)要明確區(qū)分究竟 3 誰具體負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售量是十分困難，甚

14、至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎的赫伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。的確，在復(fù)雜的組織里，無需依賴其他部門或個人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者是營銷部門的廣告，而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如經(jīng)濟(jì)周期、競爭力，而這種影響是員工個人無法控制的。 第三，對績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)會因環(huán)境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節(jié)。比如當(dāng)市場的情況由增長轉(zhuǎn)為衰退時，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達(dá)不到以前制定的銷售量標(biāo)準(zhǔn)，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就

15、會產(chǎn)生。 第四，績效工資鼓勵員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團(tuán)隊精神。員工之間會封鎖信息、保守經(jīng)驗，甚至有破壞性的行為；競爭也會增大員工的工作壓力，會讓員工認(rèn)為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業(yè)視員工為賺錢的機器。 第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而不愿意采用新的生產(chǎn)方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，從而影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。 2.4 績效薪酬體系實施中的困難分析及相應(yīng)彌補措施 一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊合作的公司。可行的彌補措施是以團(tuán)隊為單位進(jìn)行績效考核，然后將績效工資

16、在各成員間平均分配。但這樣可能會導(dǎo)致團(tuán)隊中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊或公司。因此，在重視團(tuán)隊合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。 二是對大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導(dǎo)致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實行寬帶薪酬制度。 三是在實行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負(fù)責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當(dāng)?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費習(xí)慣和價值觀念等的不同而導(dǎo)致績效的較大差異。因此，

17、主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。 四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺?？冃匠甑脑u判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可，然而要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。許多時候，員工對績效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發(fā)揮。 五是社會及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步，而重新設(shè)計一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。

18、 3. 績效薪酬的設(shè)計 3.1績效薪酬設(shè)計的原則與目標(biāo) 績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。 4 此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設(shè)計的一般原則，即在設(shè)計體現(xiàn)內(nèi)部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應(yīng)性六個方面。只有遵照以上六個原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設(shè)計方案切合實際，具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。 在設(shè)計績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必

19、要的，因為績效薪酬設(shè)計是基于這樣一個假設(shè)員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，將績效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。 3.2有效的績效薪酬制度關(guān)鍵在于確定業(yè)績紐帶 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵機制，績效薪酬表明薪酬與特定業(yè)績目標(biāo)之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經(jīng)營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時應(yīng)注意下列要素： (1) 匹配。該模式能否支持關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標(biāo)相匹配。只有獎

20、勵那些能夠促成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為，該模式才能使公司從中受益。 (2) 定位。該模式針對哪些人? 確定適用對象的范圍有助于公司將人力、物力集中于那些最能影響企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的員工身上。 (3) 風(fēng)險承受力。風(fēng)險究竟多大?不同的員工隊伍可能有不同的風(fēng)險承受力(例如:銷售員與生產(chǎn)人員) 。公司應(yīng)明確了解員工的風(fēng)險承受力，在此基礎(chǔ)上，公司才能在不同員工隊伍的獎勵政策的設(shè)計(及規(guī)模) 過程中制定出更好的決策。 (4)明確獎勵方案。如何確定獎金，這始終是個棘手的問題。在我國“重關(guān)系型”文化中，“關(guān)系影響薪酬結(jié)果”這一觀點必將對績效薪酬方案產(chǎn)生不良影響，所以應(yīng)盡可能制定明確的、公式化的績效獎金方案。 (5) 業(yè)

21、績管理。良好的業(yè)績管理系統(tǒng)必須有效地將薪酬與不同層次(個人、團(tuán)隊或公司) 的業(yè)績相聯(lián)系。該程序必須清晰、明確,便于員工和經(jīng)理使用。 3.3績效薪抽體系設(shè)計中需要注意的幾個問題 3.3.1確定績效薪酬的支付額度 它主要是指兩方面：績效薪酬在薪酬總額中所占份額以及績效薪酬自身的波動幅度。從影響上講前者會直接影響到員工個人的薪酬水平，而后者通過作用于績效薪酬也會影響到最終的薪酬數(shù)額。顯然如果績效薪酬比例過低或者波動幅度偏小，績效和薪酬間的連帶關(guān)系就會被削弱，對員工的激勵和約束效果就會受到影響；而如果份額太高或者波動幅度太大，導(dǎo)致總體薪酬水平波動過大喪失市場競爭力，甚至基本的薪酬要求都無法得到保證，自

22、然也不會對員工有吸引力。兩相綜合根據(jù)實際需求確定績效薪酬與基本薪酬、績效薪酬自身波動的合適比例才是最恰當(dāng)?shù)摹?3.3.2選擇績效薪酬的支付頻率 績效薪酬的支付頻率與不同的績效考核對象相對應(yīng)。當(dāng)前企業(yè)的支付頻率主要有以下幾種：按月度支付、按季度支付、年度績效加薪、按項目支付、長期取向。具體來說，年度加薪就是把員工基本薪酬的增加與年度績效考核結(jié)果相聯(lián)系，從而使得這種增加可以在員工以后的職業(yè)生涯中得到累積。按項目支付的績效薪酬又稱一次性獎金這種一次性支付方式可以有效解決企業(yè)固定薪酬成本增加的問題，也保障了既有薪酬等級和薪酬水平的穩(wěn)定性。月度/季度績效薪酬是介于二者間的折中支付方式根據(jù)月度/季度業(yè)績支

23、付的績效薪酬往往與基本薪酬保持一定比例，同時又具有一次性獎金的靈活性，因此為很多企業(yè)所采用。長期績效薪酬則多以3-5年為一個周期意在引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，大多采用股票期權(quán)股 5 票所有權(quán)等支付方式。需要說明的是在選擇支付頻率時，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮所在行業(yè)種類、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、成本開支、音卜門工作性質(zhì)以及合理避稅等眾多因素確保其與企業(yè)自身需要的匹配。 3.3.3選擇績效薪酬的支付依據(jù) 從支付依據(jù)講，不同績效薪酬方案間存在分別以個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效為依據(jù)的差別，而工作本身的性質(zhì)應(yīng)該成為選擇績效薪酬支付依據(jù)的首要因素。一般說來當(dāng)員工本人對自己的工作進(jìn)度和工作完成情況有充分控制能力、最終

24、業(yè)績明確并可以進(jìn)行準(zhǔn)確衡時適宜采用基于個人業(yè)績的薪酬支付方式，常見的如流水線工作、銷售工作等。當(dāng)工作產(chǎn)出是團(tuán)隊合作的結(jié)果，個人在其中的貢獻(xiàn)無法得到衡量時.適宜采用團(tuán)隊業(yè)績的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群體或團(tuán)隊獎勵計劃等。最后.當(dāng)某些個人或部門的工作難以加以準(zhǔn)確衡量，或其對于組織的重要性決定了個人(部門)表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績息息相關(guān)時，通常會以組織業(yè)績作為支付績效薪酬的基礎(chǔ)。舉例來說在很多企業(yè)里，人力資源等職能部門都是以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績作為領(lǐng)取績效薪酬的依據(jù)的。 3.3.4兼顧薪酬公平 薪酬體系的內(nèi)部一致性和外部公平性是關(guān)乎員工公平感和滿意度的重要問題，而績效薪酬的推行往往會使既

25、有的平衡體系受到?jīng)_擊，自然也就容易招致員工的不滿。因此，在績效薪酬的設(shè)計過程中，需要格外關(guān)注公平問題。有效的績效薪酬體系不應(yīng)該過分沖擊企業(yè)的現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，并努力在內(nèi)部一致性和外部公平性上得到員工一致的認(rèn)可。 3.3.5 其它具體問題 準(zhǔn)備建立績效薪酬的公司除注意上述問題以外，在正式設(shè)計績效薪酬體系時還應(yīng)考慮到一些具體因素，主要包括：業(yè)績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復(fù)性的增加業(yè)績工資和業(yè)績工資加薪預(yù)算等。這些因素對于確定如何適時考核員工工作績效、如何激勵員工、如何控制公司的成本是非常必要的。 4、幾種常用的績效薪酬方法簡介（ 因為全文字?jǐn)?shù)已經(jīng)在一萬左右，該部分內(nèi)容基本沒有自己的觀點在

26、內(nèi)，都是摘抄書本上的。請問老師是否還 ） 可以加上，自己最后對不同方法作一個簡要評論，這部分是績效薪需要添加酬的操作化，不應(yīng)該缺少 5、績效薪酬的發(fā)展 5.1 績效薪酬的發(fā)展趨勢分析 5.1.1戰(zhàn)略化。即將績效薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 在競爭激烈和變化莫測的市場環(huán)境中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成功的意義，戰(zhàn)略管理的思想逐步滲透到企業(yè)的各項管理之中。為I在吸引、留住和激勵人才方面獲得持久的優(yōu)勢，管理者開始從戰(zhàn)略角度來考慮績效薪酬的設(shè)計與實施。組織層而上的績效薪酬制度，如利潤分享和股權(quán)等計劃讓員工目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，因而成為組織進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬管理的有效手段。 5.1.2團(tuán)隊化。即

27、實施以群體績效為基礎(chǔ)的薪酬制度 一方面，隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，工作之間的相互依賴程度提高，越來越多的管理者認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展依賴于全體員工的真誠合作和參與，而不是個別明星員工的突出業(yè)績;另一方面，在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業(yè)采用了團(tuán)隊化的工作方式。因此，在以工作團(tuán)隊為基本單元的生產(chǎn)管理模式下，企業(yè)采用以團(tuán)隊或組織績效為基礎(chǔ)的薪酬管理 6 制度成為一種必然趨勢。它能有效的促進(jìn)合作,提高團(tuán)隊精神，使得個人績效與組織使命密切聯(lián)系。其存在的問題主要有兩個，一是確定團(tuán)隊績效的標(biāo)準(zhǔn)是一件很棘手的事情，二是使得在團(tuán)隊中做出突出貢獻(xiàn)的員工產(chǎn)生不公平感，而這部分員工正是企業(yè)的核心力量。 5.1.3

28、 風(fēng)險化。即企業(yè)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險 在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競爭力?？冃匠暧媱潓T工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任。而且，越來越多的企業(yè)傾向于降低基本工資在總薪酬中的比重，提高績效薪酬的比重，以減少固定勞動成本支出，這進(jìn)一步增加了員工風(fēng)險。它有效地控制了企業(yè)成本，使得整體的薪酬體系更加得靈活，但是，因為員工的風(fēng)險規(guī)避傾向以及收入持續(xù)增長的預(yù)期的存在，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良、員工收人下降時，員工會強烈抵制該績效薪酬制度。 5.1.4長期化。即延長績效薪酬的周期 人才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢

29、的關(guān)鍵。企業(yè)要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長期激勵手段，如股票期權(quán)、員工持股計劃等。這些激勵計劃一方面將員工收人與企業(yè)的長期業(yè)績相結(jié)合，使員工不僅關(guān)注企業(yè)的短期利益，更重視企業(yè)的長期發(fā)展;另一方面通過所有權(quán)激勵，增加了員工對組織的承諾，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了動力。 5.2 績效薪酬有效性決定了其發(fā)展 根據(jù)期望理論的觀點，當(dāng)員工的報酬與績效目標(biāo)之間的關(guān)系密切時，員工受到激勵，績效水平上升。大量的實證研究也證實了績效薪酬和績效之間的正向聯(lián)系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)任務(wù)的復(fù)雜性和技能的差距擴大時，績效薪酬和績效之間的聯(lián)系并

30、不明顯(Sanah,2000)。而且，和短期的個人績效薪酬計劃相比，基丁團(tuán)隊或組織績效的薪酬計劃和股票期權(quán)等長期激勵計劃對員工績效的影響并不顯著。那么，如何使績效薪酬制度更有效呢?到目前為止，并沒有比較統(tǒng)一的認(rèn)識和方法。單是，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題，將他們列出來，在設(shè)計績效薪酬時去考慮這幾個方面的問題，一定能對增加績效薪酬的有效性。涉及到的熱點問題有以下幾個 績效評估是績效薪酬管理的基礎(chǔ)，一也是績效薪酬計劃有效性的保證，那么如何保證績效評估能夠適用于薪酬管理? 績效，特別是組織績效應(yīng)如何衡量，應(yīng)采用利潤、股票市值等財務(wù)指標(biāo)還是產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額或顧客滿意度等非財務(wù)指標(biāo)? 績效薪酬的有效

31、性如何衡量，是員工績效的提高，還是員工滿意感或組織承諾的提高? 在利潤分享或股票期權(quán)等計劃中，利潤或股票價值的增長可能是市場環(huán)境等外在因素影響的結(jié)果，和員工的努力程度關(guān)系并不顯著，那么如何保證這些績效薪酬計劃的激勵作用呢? 無論是管理者，還是一般員工都有規(guī)避風(fēng)險的傾向，所以他們對績效薪酬在總薪酬中的比重非常敏感，那么這個比重要多大才合理呢? 5.3績效薪酬在我國的發(fā)展 5.3.1 績效薪酬在我國發(fā)展時遇到的問題 績效薪酬制度的廣泛使用，說明市場正在尋求改變那些過時的概念，積極面對嚴(yán)峻的市場競爭和挑戰(zhàn)。我國以工資、獎金為主題的傳統(tǒng)薪酬制度，已經(jīng)很難適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。一位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，我們有天下最便宜的企業(yè)家工資最低；天下最貴的企業(yè)制度 7 大量虧損，因此通過績效薪酬制度建立有效的激勵機制,應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的關(guān)注。但是績效薪酬制度在我國仍然面臨著很多問題，主要有以下幾點 (一) 績效獎金無差異, 難以調(diào)動積極性。中國人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強調(diào)中庸與平均,“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥, 另一方面也怕別人強于自己而受到威脅, 大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。這使得績效薪酬的激勵作用受到制約。 (二) 績效考核系統(tǒng)不完善, 阻礙了績效薪酬的推行。這