柳傳志我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題-搜狐IT

1、柳傳志我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題-搜狐 IT柳傳志 :我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題2010 年 04 月 25 日 09:16 我來說兩句 (0) 復(fù)制鏈接大中小大中小大中小 夏欣編者按/從“中國制造”到收購IBM PC ,再到成功應(yīng)對金 融危機(jī)，聯(lián)想經(jīng)歷了一段異常艱難的發(fā)展歷程。而柳傳志在 2009 年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯(lián)想發(fā)展 史上的一段神話。通過調(diào)整經(jīng)營思路，改革組織架構(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)不但止住 了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時， 以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實施，呈現(xiàn) 出“柳暗花明又一村”的景象。論及經(jīng)驗之談， 柳傳志的做法似乎還是老

2、三樣： 建班子、 定戰(zhàn)略、帶隊伍。然而，這之于聯(lián)想，卻是戰(zhàn)勝競爭對手無 堅不摧的利器。經(jīng)歷過之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志 有別樣的感情和更深的思考。技術(shù)創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山 聯(lián)想集團(tuán)再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂Phone 如何與 iPhone 決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力的話，很可能在 整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地，這對聯(lián)想是很要命的事。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想最新一季財報業(yè)績令人驚嘆：不 僅從 2.26 億美元虧損反轉(zhuǎn)到正的 9400 萬美元利潤，而且， 增速第一次超過了競爭對手，市場份額也達(dá)到歷史新高。應(yīng) 該說聯(lián)想集團(tuán)成功地

3、渡過金融危機(jī)。你認(rèn)為，這一成功的基 礎(chǔ)是否堅實？柳傳志：我認(rèn)為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是 基于聯(lián)想集團(tuán)目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先我們在國內(nèi)市場 銷量占到一半左右，中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)得比較快， PC 市場跌得 較少，我們整體表現(xiàn)相對就比較好。其次，國際市場我們做 得也不錯。特別是在新興市場，在計算機(jī)行業(yè)增長只有 4% 的背景下， 我們在新興市場的增長速度達(dá)到了 50% ，實現(xiàn)了 大幅度的超越。我們在發(fā)達(dá)國家增長速度在2% 左右，基本上是打平，與我們原先預(yù)定的目標(biāo)差不多。中國經(jīng)營報 ：現(xiàn)在是否可以松口氣了，下一步面臨 的挑戰(zhàn)還嚴(yán)峻嗎？柳傳志：就聯(lián)想集團(tuán)本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更 大。首當(dāng)其沖

4、的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián) 網(wǎng)之后，我們的樂 Phone 如何與 iPhone 決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不 力的話，很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地，這對 聯(lián)想是很要命的事。其次，在發(fā)達(dá)國家 PC 市場上，能不能 轉(zhuǎn)守為攻， 這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。 作為一個國際企業(yè)， 僅僅在新興市場上發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同時，我們也看到進(jìn) 攻發(fā)達(dá)國家市場還有若干問題有待解決，我們正在一步一步 地去做。這也包括在我們的中長期發(fā)展計劃之內(nèi)，其目標(biāo)是 必須保證聯(lián)想集團(tuán)利潤增長的均衡力度。中國經(jīng)營報 ：推出樂 Phone 產(chǎn)品，發(fā)布移動互聯(lián)戰(zhàn) 略，是聯(lián)想集團(tuán)趁機(jī)打造科技創(chuàng)新，以及發(fā)起技工貿(mào)戰(zhàn)略的 一步棋嗎

5、？柳傳志：我們常說聯(lián)想靠貿(mào)工技起家，實際上也是一個 厚積薄發(fā)的過程。創(chuàng)業(yè)初期，我們用成熟的技術(shù)把毛利率穩(wěn) ??；后來建立聯(lián)想研究院，開始對前瞻性技術(shù)進(jìn)行研究，又 并購 IBM PC ，實際上，所有的這一切都是為了在等待一個 機(jī)會爆發(fā)。以前，微軟、 Intel 兩家的技術(shù)壟斷使得行業(yè)格局 都要圍繞 WINTEL（ Microsoft 與 Intel 的商業(yè)聯(lián)盟） 系統(tǒng)轉(zhuǎn)， 現(xiàn)在到了新的手機(jī)市場的時代，一個新的格局即將出現(xiàn)，而 聯(lián)想恰恰在自己的手機(jī)操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作，這也 說明，從技術(shù)上我們確實到了突破現(xiàn)有格局的最佳時機(jī)。我是做 PC 行業(yè)出身，所以對技術(shù)上的認(rèn)識比較穩(wěn)健， 正如爬珠峰，南北

6、坡都可以登頂，聯(lián)想不敢像華為那樣快速 爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術(shù) 創(chuàng)新這個事， 現(xiàn)在我認(rèn)為時機(jī)成熟了。 推出樂 Phone 這樣的 新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。CEO 單獨做決定容易“說到做不到” 如果僅憑 CEO 單獨做決定，其他人一味服從的話，最 后，往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方 式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法， 這種方法是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實踐中打拼出來的結(jié)果。中國經(jīng)營報 ：楊元慶轉(zhuǎn)任 CEO 后，聯(lián)想集團(tuán)做了一 系列重大調(diào)整：從領(lǐng)導(dǎo)班子到全球組織架構(gòu)，并且制定了新 的市場戰(zhàn)略。在應(yīng)對金融危機(jī)這個問題上，有沒

7、有一些規(guī)律 性的經(jīng)驗值得思考總結(jié)？柳傳志：集團(tuán)自身主動進(jìn)行調(diào)整，是因為我們對中國行 業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識，以及與國際情況的有機(jī)結(jié)合。經(jīng)過這么 多年的發(fā)展，國際市場應(yīng)該怎么做，中國企業(yè)怎么樣解決水 深水淺問題的結(jié)合，我們還是有發(fā)言權(quán)的。在制定戰(zhàn)略的時候，聯(lián)想一貫的做法是“建班子”。這個 工作方式已經(jīng)形成了一套管理理念?！敖ò嘧印庇袃牲c好處， 第一，可以充分調(diào)動高層員工的積極性。依靠團(tuán)隊的合力肯 定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環(huán)境下，缺乏國際視 野和方法， 依靠合力與僅靠一人， 做出的決策肯定會不一樣， 這是團(tuán)隊的好處。第二，從戰(zhàn)略執(zhí)行上說，比如，聯(lián)想要發(fā) 展新興市場， 這里面會涉及到很多方面的問

8、題， 有產(chǎn)品問題， 有市場開拓問題，還涉及到供應(yīng)鏈的問題，如果這些問題是 由班子里的幾個人共同研究的話，執(zhí)行起來效率會更高。如 果僅憑 CEO 單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往 往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工 作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方 法也是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實踐中打拼出來的結(jié)果，這是 非常重要的經(jīng)驗。舉個例子，楊元慶復(fù)出前，董事會也擔(dān)心公司其他外國 高管會不會走，最后的結(jié)果是一個也沒走，而且都在更為積 極地工作，這就與楊元慶平時注意調(diào)動班子的積極性有關(guān)系， 他能夠很快地把國際團(tuán)隊的管理層管理得更好。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想集團(tuán)上一任 C

9、EO 阿梅里奧的團(tuán)隊， 對 PC 市場營銷反應(yīng)相對滯后?，F(xiàn)在，聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn) 略、執(zhí)行力方面，怎么樣向高效率來推進(jìn)？ 柳傳志：阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，因此 對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺，這主要體現(xiàn)在對手機(jī)業(yè) 務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入，以及對新興市場發(fā)展消費類產(chǎn)品研發(fā)的 投入方面。在 PC 領(lǐng)域，如果你不做中長期發(fā)展戰(zhàn)略的話， 相對于其他競爭對手，可能就會慢慢地消亡，甚至猝死。就 好像當(dāng)年做軟驅(qū)的那些廠商，還有以前做針式打印機(jī)的廠商 說死就死了。因此，站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個責(zé) 任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)自己的命 職業(yè)經(jīng)

10、理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核心價值觀。 現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價值觀方面，聯(lián) 想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻 譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。中國經(jīng)營報 ：在總結(jié)聯(lián)想虧損原因時，你有這樣的 思考：金融危機(jī)是給聯(lián)想帶來沖擊的“直接導(dǎo)火索”，然而真 正導(dǎo)致聯(lián)想在 2008 年陷入低谷期的根本原因，卻是聯(lián)想并 購 IBM 公司 PC 業(yè)務(wù)之后，在企業(yè)管理方面所埋下的隱患， 其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。這可能是國內(nèi) 外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人像創(chuàng)業(yè)者一樣，把企 業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做？柳傳志：我覺得職業(yè)經(jīng)理人的短視問題，在跨國企業(yè)中

11、 表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。如果董事會也沒人堅持做企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的 話，這個時候企業(yè)就會出現(xiàn)一個空白地帶沒有人設(shè)計愿 旦 景。為什么我會對此特別敏感呢，有兩個原因，一是 PC 行 業(yè)不同于別的行業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就可能 隨時猝死，國際 PC 行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程已經(jīng)證明了這一點。第 二，我當(dāng)時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心里有數(shù) 卻干著急。后來經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，再不換人企業(yè)就完了，所以 就出手了。在這個過程中，我也得出結(jié)論：如果要做百年老 店，企業(yè)員工必須要有主人心態(tài)，高管要有事業(yè)心，否則企 業(yè)就無法傳承下去。 基業(yè)長青 一書講得就很有道理， CEO 最好是從企業(yè)內(nèi)部選拔。職業(yè)經(jīng)理人如果不是從企

12、業(yè)打拼出 來的話，確實對企業(yè)談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠 盡職地工作。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為了一家國際化跨國 企業(yè)，以后難免還會涉及到從外面聘用職業(yè)經(jīng)理人的問題， 在這方面的想法與做法是怎樣的？柳傳志：職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核 心價值觀?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價值 觀方面，聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求 都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”?！罢f到做到”，其實就是求實內(nèi)容中的一部分，但是這一 點以前是做不到的?！氨M心盡力”則是對一個職業(yè)經(jīng)理人最基 本的要求。 我們會一步一步地來， 在職業(yè)經(jīng)理人先做到“說到 做到”之后

13、，我們還會對他們提出更高的要求， 慢慢地他們就 會真正認(rèn)可聯(lián)想的文化。隨著有長期激勵的人進(jìn)入到聯(lián)想集 團(tuán)的管理層，職業(yè)經(jīng)理人也會慢慢建立起像楊元慶一樣的事 業(yè)心。但這可能要分步實現(xiàn)。中國經(jīng)營報 ：相比于聘請國外職業(yè)經(jīng)理人，聯(lián)想是 不是更注重自己培養(yǎng)中高層管理人員？柳傳志：一定是。當(dāng)年我們和戴爾展開競爭時，曾研究 過這個問題。戴爾選用的銷售經(jīng)理人都是強(qiáng)刺激手段，達(dá)到 指標(biāo)或者超過指標(biāo)，得到的獎金巨高；一旦不達(dá)標(biāo)，就毫不 留情開掉。聯(lián)想集團(tuán)絕不可能那樣做，我們的員工都是認(rèn)真 培養(yǎng)的，并且花了學(xué)費和代價，這就是文化差異。像戴爾這 種文化，在美國企業(yè)中有很多。相比之下，我更看重的是聯(lián) 想集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展

14、，比如，我希望聯(lián)想的利潤能夠平穩(wěn)、持 續(xù)地增長，利潤高的年份，相對地會更多地投入研發(fā)、品牌 宣傳費用，這一做法本身與培養(yǎng)人的思路是一致的。中國經(jīng)營報 ：主人翁意識是聯(lián)想文化的精髓之一， 但是，在西方國家往往存在職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間的矛盾。 對于海外公司治理結(jié)構(gòu)中存在的這一問題，你有哪些反思？柳傳志： 這個問題很深刻。 但是我更愿意跟商學(xué)院的人、 跟經(jīng)濟(jì)學(xué)者一起反思，不愿意跟公司里邊的人進(jìn)行反思。為 什么呢？因為目前在公司里面，有些國際高管在事業(yè)心和主 人翁感方面，還達(dá)不到像中國本土高管的水平。我要求核心 管理層一定要有事業(yè)心，把企業(yè)當(dāng)成自己的生命一樣呵護(hù)。 現(xiàn)在這些國際高管能留下，而且能夠相

15、信楊元慶就已經(jīng)不錯 了，對他們再提更高的要求尚需時日。老板 360 你的座右銘是什么？困難無其數(shù)，從來不動搖。你做出的最滿意的決策是什么？1994 年對聯(lián)想業(yè)務(wù)部門進(jìn)行重組，成立微機(jī)事業(yè)部， 堅決做自己品牌的機(jī)器，這個決策可能是對聯(lián)想至關(guān)重要的。 在這個過程中，我們除了認(rèn)真研究行業(yè)本身之外，對企業(yè)管 理的基本規(guī)律也有了深刻的理解，這為之后并購 IBM PC ， 以及聯(lián)想控股的大轉(zhuǎn)型，去做投資業(yè)務(wù)，都奠定了非常重要 的基礎(chǔ)。對你影響最大的一個人？ 事實上，我父親對我的影響是很大的。如果講到對我工 作方式方面的影響，實際上我覺得從鄧小平身上學(xué)到了很重 要的東西。鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法，他

16、是給人 們提供了一個良好的環(huán)境，這個對我后來的工作方式起到了 很大的影響。如果只讓你說出作為管理者學(xué)到的一條關(guān)鍵的經(jīng)驗，這 個經(jīng)驗是什么？我們經(jīng)過不斷的實踐和學(xué)習(xí)不斷總結(jié)企業(yè)的管理規(guī)律， 比如說聯(lián)想的“管理三要素”，也就是建班子、定戰(zhàn)略和帶隊 伍，如果這個研究得比較透徹的話，企業(yè)遇到困難的時候， 即使是環(huán)境極為惡劣，打了敗仗，你也能站穩(wěn)腳跟。打了勝 仗時，也絕不會驕傲，而會去認(rèn)真地分析，我們這一仗是怎 么打的。你現(xiàn)在正在為之奮斗的目標(biāo)是什么？把聯(lián)想控股辦成一個在國際上承認(rèn)的有規(guī)模的大型企業(yè)，而且有一個要求，就是由年輕人來辦，我希望聯(lián)想控股 能夠投資成立若干個獨立的、有規(guī)模的子公司，這些子公司

17、的管理完全由年輕人來實現(xiàn)，他們自己是股東，同時更是主 要的經(jīng)營管理者。你的業(yè)余愛好是什么？ 喜歡打高爾夫球，喜歡的原因是老打不好，就希望把它 打好。我也很喜歡跟一些企業(yè)家聊天，比如像馬云他們，都是 一些很有見地的民營企業(yè)家，我跟他們的經(jīng)歷有很多相同之 處，而且很多問題也能談得很深刻。還有就是跟公司里一些 高級管理者能夠關(guān)上門隨便說話的人一起聊天也讓我 很高興。手記會“寫菜譜”的柳傳志 聯(lián)想集團(tuán)的“起死回生”，讓聯(lián)想董事會成員對包括柳傳 志、楊元慶在內(nèi)的中國企業(yè)家的管理能力從懷疑到大為震驚。在最近一次的董事會上，一位跨國企業(yè)的 CFO 這樣表 示：當(dāng)他被聘請為聯(lián)想董事的時候， 他以為，這家并購了

18、 IBM PC 業(yè)務(wù)的中國公司，一定能夠從 IBM 身上學(xué)到很多東西。 但是結(jié)果證明他錯了。 他建議“西方公司都應(yīng)該向聯(lián)想好好學(xué) 習(xí)管理之道”。談及柳傳志經(jīng)常灌輸?shù)墓芾砣甯ńò嘧?、定?zhàn)略、 帶隊伍）的奧秘，為何他一試就靈，但卻不能為其他企業(yè)復(fù) 制，柳傳志笑言：“聯(lián)想今天的成績肯定不是蒙著打的?！绷鴤髦净貞?， 在 1994 年到 2000 年之間， 聯(lián)想從一個很 小的企業(yè)發(fā)展到今天，是在與國外大企業(yè)競爭當(dāng)中打著長大 的?！拔覀冋媸菑牡紫麓蛏蟻淼?， 能打天下的人總是辦法多一 點兒，這些經(jīng)驗積累到今天仍然非常有用。”柳傳志戲言：楊元慶跟他都算得上能寫菜譜的，可以創(chuàng) 新思維的定制菜品。而一般的 CEO 還只能按