有機(jī)組織的領(lǐng)導(dǎo)力

1、有機(jī)組織的領(lǐng)導(dǎo)力許多企業(yè)的高級執(zhí)行官并不具備變革的根本因素。后工業(yè)時代的組織機(jī)構(gòu)，要么完全沒有領(lǐng)導(dǎo)力；要么在組織內(nèi)部存在著一種健康的領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)系統(tǒng)。我們生活在一個巨變的時代，被束縛在新舊兩個世界之間。屬于舊世界的工業(yè)時代，充斥著永無止境的物質(zhì)進(jìn)步和機(jī)器影像；而新的世界仍未可名狀，不管人們?nèi)绾畏Q呼新的世界- 信息時代，系統(tǒng)時代，或者后工業(yè)時代- 它都將與前一個世界大不一樣。在一個有限的星球上無休止地保持物質(zhì)產(chǎn)品的增長， 是一件不現(xiàn)實(shí)的事情。 人們也不可能在一個不斷擁擠的、不知如何相處的世界中，毫無控制地膨脹人口，永無止境地消耗資源。工業(yè)時代給人們帶來的影響是：物質(zhì)極大滿足，伴隨著僵死的官僚機(jī)構(gòu)、

2、流水線似的工作和教育，以及一種永遠(yuǎn)處于躁動不安的隔離的生存方式。自然界一直處在循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，而工業(yè)時代，從總體上看，是一種線性發(fā)展過程：獲取，制造，廢棄。自然界形成的是多元化，而工業(yè)時代制造的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，同時徹底從生理和文化上根除多樣性。自然界注重方式、方法，其結(jié)果自然應(yīng)運(yùn)而生；工業(yè)時代則注重結(jié)果，由結(jié)果導(dǎo)出所需的方式、方法。將來的社會是什么樣子的？它如何塑造未來的時代？它帶來什么樣的機(jī)會？新的生活方式又是怎樣？人們無法回答這些問題，但是，每個問題都值得深思。一個社會的習(xí)俗根植于社會各組織部門的制度中，并隨著這些組織的發(fā)展而發(fā)展。這就是為什么要在這些商業(yè)、教育、政府以及社會服務(wù)部門的運(yùn)轉(zhuǎn)方式上

3、進(jìn)行變革，以及為什么領(lǐng)導(dǎo)力，即變革的原動力，是如此至關(guān)重要的原因。推動變革推動變革是人們對當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者的真正期待。但是，如果將領(lǐng)導(dǎo)者定義成高級經(jīng)理人，這種觀點(diǎn)便導(dǎo)致公司不斷尋找英雄式的首席執(zhí)行官 - 這種英雄式的人物能給股東帶來豐厚的回報，又能激勵那些不愿變革的員工，同時還敢于作出棘手的決策。但是，這種在某些組織中盛行的思路果真是變革的關(guān)鍵嗎？人們能否將注意力從鍥而不舍地尋找英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的想法， 轉(zhuǎn)移到根據(jù)各自組織的特點(diǎn)將組織建設(shè)成一個不斷適應(yīng)環(huán)境、不斷再創(chuàng)新的組織上？不過，英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的雄才偉略常常得不到實(shí)施。相反，人們將繼續(xù)按照習(xí)慣行事。那些基層人員不會有什么創(chuàng)新思想，因?yàn)樗麄冎?jǐn)小慎微，不愿

4、冒險。由于人們忙于相互競爭以取悅上司，也無暇顧及創(chuàng)造新產(chǎn)品或新方案，來滿足客戶的需要。新的危機(jī)必然隨之而來，組織又開始了新的一輪尋找英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)果，尋找英雄式領(lǐng)導(dǎo)者的神話，導(dǎo)致了組織上層自我強(qiáng)化、惡性循環(huán)式的戲劇性改革，從而在組織內(nèi)部形成對領(lǐng)導(dǎo)力的恐懼和抑制，逐漸導(dǎo)致新一輪的危機(jī)和對其他更具英雄色彩的領(lǐng)導(dǎo)者的渴求。崇尚以英雄式領(lǐng)導(dǎo)人物來推動變革的思路，對于那些不愿變革的機(jī)構(gòu)而言，確實(shí)不失為一種成功之路。事實(shí)上，光靠一個人的力量，很難找到一種更好的方式來真正實(shí)現(xiàn)這些既定目標(biāo)。從長遠(yuǎn)看，組織最后所付出的代價無法估量：組織危機(jī)四伏，內(nèi)部成員受到持續(xù)壓力，組織績效長期平庸，并再次證明普通人對于變

5、革無能為力。新思維盡管我們生活在不斷變化的世界之中，可我們卻需要通過不斷努力來改變拒絕變革的組織。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在策略上存在著一個基本的失誤：一直視組織為一臺缺乏生命、冷冰冰的機(jī)器，從未意識到所需變革的組織是一個有機(jī)體。作為工業(yè)時代的產(chǎn)物，人們無法說出機(jī)器的影像對人們世界觀的影響到底有多大？人們把領(lǐng)導(dǎo)者說成是推動變革的人，仿佛他們是在操作一臺笨重的機(jī)器。事實(shí)上，正如阿里德赫斯 (Ariede Geus)在長壽公司一書中指出的：社會將公司看成是一臺掙錢的機(jī)器，它為股東所擁 有。一般地，公司中有規(guī)劃者和創(chuàng)建者，他們創(chuàng)立了公司正規(guī)的體制和程序；一個活生生的有機(jī)體則與此相反，它進(jìn)行自我塑造。理所當(dāng)然，機(jī)

6、器般的公司不會自我改變- 這也就是為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者來推動它變革。非公司的組織也存在著同樣的問題。比如，工業(yè)時代的學(xué)校明顯地將工廠流水線的生產(chǎn)模式照搬到學(xué)校教育中：每個人都同時、同齡入學(xué)和畢業(yè)，每個人的學(xué)習(xí)進(jìn)程都一樣。 那些學(xué)習(xí)進(jìn)程稍慢的學(xué)生， 便會被老師貼上“學(xué)習(xí)能力低下”的標(biāo)簽，通常這些人會從教學(xué)流水線上被淘汰下來，以便給那些學(xué)習(xí)進(jìn)程較快的聰明孩子讓道。因此，將組織 ( 包括企業(yè)和其他組織 ) 看作有機(jī)體，需要人們轉(zhuǎn)變觀念，需要新的準(zhǔn)則和新的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是共同生活、工作在一起的人類團(tuán)體共創(chuàng)美好現(xiàn)實(shí)的整體能力。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力將生命與活力注入一個組織中，可以給人們以激勵。缺少了這種活力

7、與生命，任何真正的新事物都無法出現(xiàn)。人類團(tuán)體共創(chuàng)美好現(xiàn)實(shí)的樸素概念，將那些被人們看作是具有完全不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的非凡人物的特質(zhì)統(tǒng)一起來-諸如，政治人物像林肯、甘地，公司領(lǐng)導(dǎo)者如小托馬斯華生 （IBM公 司）、西奧多威爾（美國電報電話公司），藝術(shù)和科學(xué)界的先驅(qū)人物如畢加索、莎士比亞和愛 因斯坦等。顯然，上述人物中許多人從未在任何組織的最高層任過職，但仍然被廣泛地視為領(lǐng)導(dǎo)人物。這個簡明定義同時指出，個體與團(tuán)體之間相互影響的關(guān)系。上述人物都是他們那個時代的產(chǎn)物，并憑藉他們的靈感在各自領(lǐng)域創(chuàng)造了對后世有著非凡影響的一系列理論、思想和方法。領(lǐng)導(dǎo)力是調(diào)動人們的積極性去創(chuàng)造的藝術(shù)- 特別是創(chuàng)造某些具有深遠(yuǎn)影響的

8、事物。只要這種積極性存在，人們便會更加忙碌，更有成就感，更富創(chuàng)造力。創(chuàng)新張力領(lǐng)導(dǎo)者通過創(chuàng)新張力來調(diào)動人們的積極性。在1983年由彼得德魯克主持召開的一個高級管理研討會上，一位首席執(zhí)行官問德魯克領(lǐng)導(dǎo)力是什么，德魯克回答道，“領(lǐng)導(dǎo)力就是遠(yuǎn)景?！钡拇_，很難想象，沒有遠(yuǎn)景的各種組織，如何共同創(chuàng)造新現(xiàn)實(shí)？遠(yuǎn)景并非一個新詞，遠(yuǎn)景意為人們追求、創(chuàng)造的未來景象。舊約箴言說：“沒有遠(yuǎn)景，就沒有希望”。不過，很難將舊約中一條格言看成是管理方面的時髦說辭。創(chuàng)造的過程同樣存在于所有經(jīng)理人、從業(yè)者、專業(yè)人員的行業(yè)領(lǐng)域里。無論從事何種行業(yè)，人們對自己能在此行業(yè)做出一定貢獻(xiàn)都會有興趣。領(lǐng)導(dǎo)力蘊(yùn)含著一種遠(yuǎn)景以外的力量。如同馬

9、丁路德金所說：“正如蘇格拉底認(rèn)為在人們的思想中需要建立一種張力，以便每個人都能從虛構(gòu)的神話和半真半假的謊言的束縛中掙脫出來那樣，人們必須在社會中建立某種張力，以便幫助人們從偏見和種族主義的黑暗深淵之中解脫出來。”金所說的張力并不單單從遠(yuǎn)景中來，它同時也來自于現(xiàn)實(shí)。金以他的那個“夢想”而著稱， 而他從甘地“將現(xiàn)實(shí)戲劇化”的思想模式中汲取了許多戰(zhàn)略思想， 這就是創(chuàng)新張力原則。領(lǐng)導(dǎo)者通過引導(dǎo)、扶植創(chuàng)新張力來激勵員工，通過培養(yǎng)責(zé)任感來實(shí)現(xiàn)夢想，并做到實(shí)事求是。如果遠(yuǎn)景一直保持不變，只有一種方式來釋放創(chuàng)新張力，那就是努力實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。每逢創(chuàng)新張力受到某種潛在破壞時，領(lǐng)導(dǎo)力就被削弱了。有兩種方式會導(dǎo)致這種

10、結(jié)果：一是人們并不愿意或者是沒有能力宣傳夢想；二是人們面對客觀現(xiàn)實(shí)終日無所事事，特別是人們還欺騙自己說理想與現(xiàn)實(shí)差距不遠(yuǎn)， 而事實(shí)并非如此。 兩種方式都是組織中的陳腐思想，都是因恐懼、壓力和力不從心所致。變革園地遠(yuǎn)景和現(xiàn)實(shí)這兩個端點(diǎn)已為領(lǐng)導(dǎo)者的工作劃定了一個十分清晰的領(lǐng)域。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者投身于巨大變革的啟蒙和扶植工作之中時，他們更應(yīng)像園丁，而不是操作重型設(shè)備的工人。園丁并不會乞求他們所播下的種子成長。園丁懂得一顆種子有自然生長的潛質(zhì)，同時他也知道這種潛質(zhì)并不是他所能左右的。園丁懂得種子只有通過與周圍環(huán)境的相互作用才能生長。自然萬物總是由小至大生長發(fā)展，并且在某些特定的時段內(nèi)，大多數(shù)的成長和發(fā)展過程都

11、不為人所知。領(lǐng)導(dǎo)力的第一原則是懂得萬物成長過程中自我促進(jìn)的規(guī)律。 如果沒有這種相互促進(jìn)作用，變革將只會吸取力量，而無法產(chǎn)生力量。這就是為什么許多具有變革動力的人總是發(fā)現(xiàn)他們雖竭盡全力推動改革，但最終還是以失敗而告終的原因之所在。人們需要以園藝家細(xì)心照料秧苗的態(tài)度，關(guān)注外界因素：合理利用有限的條件 - 水、溫度、陽光以及泥土養(yǎng)分等，這一系列的因素都能影響到種子的成長。只有在排除了一切不利因素之后，種子的成長潛力才能發(fā)揮出來。所有有效的領(lǐng)導(dǎo)策略，歸根結(jié)底便是扶植、促成組織生長的因素并消除限制組織生長因素的過程。有效的領(lǐng)導(dǎo)者不“推動”變革，而是參與到變革過程中去，并減少那些限制變革的因素。變革之舞什

12、么樣的自強(qiáng)作用能促成變革？什么樣的限制作用會阻滯變革？這是兩個關(guān)鍵的問題。只有理解這些相互作用力，人們才能明白有效的領(lǐng)導(dǎo)者真正應(yīng)該做些什么，以及為什么這樣做。組織有 3 種基本的自我促進(jìn)成長過程。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者試圖用已取得的企業(yè)成果，作為促進(jìn)自我成長的第一過程。已取得的企業(yè)成果是指由創(chuàng)新實(shí)踐所產(chǎn)生的效益。當(dāng)變革者取得重大成果時，他們的創(chuàng)新思想就更具可信度，更能激發(fā)他人致力于實(shí)踐這些創(chuàng)新思想。這是新方法或新思想傳播的原動力。 但任何重大成果都不可能在一夜之間發(fā)生。 新的能力需要培養(yǎng)，新的嘗試需要實(shí)踐，一般需要6 個月到 1 年甚至更長時間，才能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性變化。而且，創(chuàng)新因素以外的許多其他因素的影響

13、，將使得衡量企業(yè)變革的成果變成沒有意義。第二條成長過程是通過不斷提高個人績效來推動改革。人們在親身經(jīng)歷了與他們自己有關(guān)的變革后，會更加盡心盡責(zé)。人們特別珍惜他們曾經(jīng)同舟共濟(jì)、培養(yǎng)相互信任、建立共同遠(yuǎn)景和聆聽對方心聲的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，人們會坦誠相待，將問題擺在桌面上來解決。當(dāng)形成這種工作環(huán)境后，人們會變得更有熱情，并愿意為今后的變革承擔(dān)更多的責(zé)任。第三，人們在很大程度上也受其他部門同事的行為所左右。為什么某個部門經(jīng)理會試行其他部門的方案？通常老板并未指派他去試行這些方案，只是因?yàn)檫@位經(jīng)理了解那個部門的每個人并信任他們，或是因?yàn)檫@位經(jīng)理看重這些人所取得的成果。當(dāng)更多的人參與某項變革時，這項

14、變革的實(shí)施就會越來越深遠(yuǎn)地觸及這些人的非正式關(guān)系網(wǎng)，傳播面也就越來越廣。如果人們熱衷于取得個人績效和企業(yè)成果，那么他們的這種熱情就會隨著關(guān)系網(wǎng)的擴(kuò)展而傳播開來。這種部門之間非正式的傳播渠道，而非行政上的管理層級，在許多大型集團(tuán)的組織中都是傳播新思想的基本途徑。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，重要的是要認(rèn)識到通過不斷提高個人績效和以非正式渠道建立起來的關(guān)系網(wǎng)來推動變革影響力，要比通過由不斷增長的企業(yè)成果推動變革更加快捷。不過， 這些自我加強(qiáng)的成長過程只是故事的一半。 正如商業(yè)歷史學(xué)家Art Kleiner 在異教的年代中指出的，組織變革中最顯著的特點(diǎn)是新思想常常不僅沒有被傳播開來，而且還使它們的擁護(hù)者陷入困境。

15、大多數(shù)變革者在這種情況下都提倡更加努力地去推動變革，同時嘗試克服那些拒絕變革的因素。很少有人意識到自己正處在限制成長的過程之中。這種限制成長的過程是變革過程中的挑戰(zhàn)，分為以下 3 大類：推行變革時所遇到的挑戰(zhàn)；維系變革所遇到的挑戰(zhàn)；再設(shè)計和再思考所遇到的挑戰(zhàn)。所有這些挑戰(zhàn)對成長的過程都有明顯的牽制作用。其中某些牽制作用本身就足以限制變革。大多數(shù)變革的組織要么忽視，要么天真地認(rèn)為這些力量不會影響到他們的變革熱情。那些想要實(shí)施真正變革的經(jīng)理人必須注意，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想成功地進(jìn)行變革，就必須要付出時間，得到幫助；改革措施必須與工作有相關(guān)性，并要身體力行。如果人們沒有時間去實(shí)踐一些好的革新想法，或在實(shí)

16、踐這些想法時沒有得到任何幫助，或者無法與他們自己的主要業(yè)務(wù)結(jié)合起來，那么光有好的革新思想是沒有任何用處的。如果個人和團(tuán)體都有極其強(qiáng)烈的變革愿望，那么認(rèn)識限制變革因素的關(guān)鍵便是深入探究現(xiàn)實(shí)。這是熱情高漲的變革者經(jīng)常遇到的一個盲點(diǎn)。他們行動起來如同一個對種子有絕對信心的園丁，卻完全忽視了限制種子生長的外部條件。團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)力如果只注意到變革中的個別限制因素， 就會使其他限制因素所引起的某些弊端凸顯出來。就像一個只注意澆水而忽視了土壤養(yǎng)分的園丁一樣，越注意澆水就會使土壤貧瘠問題顯得越嚴(yán)重。這就是為何團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)力如此重要的緣故。不同的限制因素所引起的不同挑戰(zhàn)，需要不同類型的領(lǐng)導(dǎo)人來解決。研究發(fā)現(xiàn)，以下 3

17、種類型的領(lǐng)導(dǎo)者必不可缺：基層經(jīng)理，組織內(nèi)部聯(lián) 絡(luò)人，高級執(zhí)行官。他們各自扮演著重要的角色，且相互依存?；鶎咏?jīng)理在創(chuàng)新中非常關(guān)鍵。因?yàn)橹挥兴麄兡芴幚砟切┲匾娜粘Ｊ聞?wù)，在處理有關(guān)時間、幫助、相關(guān)性、言行的一致性方面起著重要的作用。他們在處理維系變革所遇到的挑戰(zhàn)中也相當(dāng)重要，這些挑戰(zhàn)可能是在組織與其外部環(huán)境的接觸過程中所遇到的挑戰(zhàn)。英雄式首席執(zhí)行官的神話強(qiáng)調(diào)首席執(zhí)行官是主要創(chuàng)新者。事實(shí)上，研究表明：基層經(jīng)理有事業(yè)責(zé)任感，是所有重大組織變革的中流砥柱，主宰著所有的變革。原因很簡單，他們身處一線，而組織的價值產(chǎn)生于一線，新思想應(yīng)用于一線，并受到一線的檢驗(yàn)。但是，基層經(jīng)理所具有的優(yōu)勢同時也是他們的缺陷。他們通常太專注于自己的工作，以致于與組織中的其他同事孤立開來。在此，組織內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人- 那些傳播新思想并能在各職能部門之間自由穿梭的人，也起著非常重要的領(lǐng)導(dǎo)作用。聯(lián)絡(luò)人可以是組織內(nèi)部的顧問、專業(yè)培訓(xùn)人員或是人力資源部員工，他們也可以是工程師或者是銷售人