六西格瑪過程中的實際問題解決方法

1、 6sigma的思想聯(lián)系實際工作，解決實際問題摘要：本系列是作者在學(xué)習6sigma過程中，不斷思考，用6sigma的思想聯(lián)系實際工作，解決實際問題的手記。本文的主題是6sigma的中心之一“以客戶為中心”，用三個不同層面的案例來闡述“保持我們成功的方法是幫助客戶成長和獲利”的道理。誰是你的客戶？“和我一起學(xué)6sigma”之一茹海燕寫在開篇6sigma是一種靈活的綜合性管理方法，通過它企業(yè)可以獲取、維持、最大化成功。它從深入理解顧客需求開始，通過對數(shù)據(jù)、過程的統(tǒng)計分析，關(guān)注關(guān)鍵的少數(shù)因素，制定合理的流程改進，最終達到改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托羅拉，然而真正讓它揚名世

2、界的是通用集團（簡稱GE）。GE的巨大成功不僅僅讓杰克?維爾奇先生成為眾多CEO學(xué)習的榜樣，也讓眾多公司紛紛仿效GE運作的成功之道。眾所周知，6sigma是GE的取勝法寶。6sigma為什么有這樣的魔力？與大多數(shù)國的同行一樣，我對6sigma也僅是略知一二。而且我也對它很好奇，希望揭開它神秘的面紗。幸運的是，目前我得到了一個機會，全面進行6sigma的完整系列培訓(xùn)，并直接參與相關(guān)項目的組織和實施，能夠以親身經(jīng)歷來深入領(lǐng)會6sigma的思想。一旦打開這扇門，我發(fā)現(xiàn)它的確魅力無窮：原本在學(xué)校中枯燥的統(tǒng)計分析，能夠揭示出我們自己無法發(fā)現(xiàn)的問題根源；多種多樣的支持工具象變戲法一樣，展示給我們過程的原始

3、能力。我越發(fā)入了迷，深信正象6sigma在國外掀起的過程改進狂飚一樣，它必定也要在中國推波助瀾，助我們的民族企業(yè)進入世界行業(yè)前列！這個系列是我在學(xué)習和實踐過程中的所思和所為的記錄，它不是6sigma的容介紹，關(guān)于這些有相關(guān)書籍講解得更加全面和深入。我關(guān)注的是對我個人很有啟發(fā)意義的思想亮點，尤其是具有實踐指導(dǎo)意義的關(guān)鍵過程和工具。希望它能夠推動6sigma在國的發(fā)展，也為同樣關(guān)注流程改進的同行們提供一些實際經(jīng)驗，或者教訓(xùn)。進入正題6sigma的中心思想就是“以客戶為中心”和“追求卓越”。就是這么簡單，6sigma一言道出了它能為企業(yè)做什么：幫助企業(yè)追求卓越。原來身處落后的可以不斷攀升，躋身行業(yè)前

4、列；好不容易到了業(yè)界最佳的，可以借此擴大優(yōu)勢，獲得持續(xù)成功。這是神話嗎？成功不會唾手可得，當然需要公司付出長期堅持不懈的努力：關(guān)注客戶需求，始終如一地以客戶為中心，制定市場策略，進行研發(fā)設(shè)計，追蹤產(chǎn)品滿意度。當企業(yè)所做的一切得到了客戶的認可，無論是市場份額，還是客戶份額都會節(jié)節(jié)高升，利潤也就源源不絕。所以可以講，6sigma的所有項目，都是始于客戶，終于客戶。其實這是個相當淺顯的道理：保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利。一家電信設(shè)備廠商發(fā)現(xiàn)今年合同額少了很多，原因是運營商的采購量大大減少；為什么運營商的采購量減少了呢？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，寬帶網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)建設(shè)遇到了困難，運營商沒有錢賺。于

5、是這家電信廠商邀請多家運營商舉行論壇，主題就是：“設(shè)備商怎么幫助運營商賺錢？”這是一個很好的以客戶為中心的案例。電信廠商看到合同額減少，并沒有以自己為中心，一味抓住運營商，用盡一切手段增加合同額度；而是站在運營商的角度分析原因，主動把自己和運營商放在一條船上，共同擔負起開拓市場的任務(wù)。這樣的情況下，即使市場還沒有開辟，運營商對這家廠商的滿意度也會大大增加，這也正是設(shè)備商的目標之一?。∩厦媸峭獠靠蛻舻睦?，所謂外部與部之分是以企業(yè)組織為界限的。下面來談?wù)務(wù)l是部客戶。在稍大一些的企業(yè)，個人都不能夠單打獨斗做成事情的，必須與人合作，因此就有了流程。那么我們每個人就會有上游和下游，上游流程為我們提供工

6、作產(chǎn)品，可以說是我們的供應(yīng)商；工作產(chǎn)品經(jīng)過我們的加工，傳遞到下游，那么下游就是我們的客戶。舉例來說，假設(shè)我是研發(fā)團隊的詳細設(shè)計人員，我的工作是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計和模塊劃分，做出詳細設(shè)計，在規(guī)定的時間交付開發(fā)人員進行編碼實現(xiàn)。那么如何衡量我的詳細設(shè)計文檔質(zhì)量呢？就我個人而言，我認為那些復(fù)雜算法很能體現(xiàn)我的設(shè)計水平，我要把他們寫得詳細些；而那些一般的接口方法，我就只定義其名稱、參數(shù)、返回值域與其含義。只要以上容我寫得詳細清楚，而且遵守公司和項目的相關(guān)規(guī)就可以了；不必面面俱到，那寫著多累啊。這樣行嗎？我有沒有考慮過我的編碼人員對系統(tǒng)是否熟悉？那些沒有設(shè)計方法體的接口，對他而言其實現(xiàn)方式是否已經(jīng)了然于胸？如

7、果我的編碼人員是第一次為我們的項目工作，應(yīng)該會有很多約定俗成的不成文規(guī)則，如注釋的容和格式，我有沒有給出提示？如果我的編碼人員是個高手，那么我寫得那么詳細的復(fù)雜和精巧算法，對他是否必要？如果我對文檔質(zhì)量的認同標準與編碼人員差距甚遠，可想而知其后果必然是，他經(jīng)常拿著文檔要求我解釋一下，再解釋一下；如果他忽略了，到后期再發(fā)現(xiàn)問題，那項目付出的成本可就更大了；而且大概一轉(zhuǎn)身，他就會講：“這個家伙，以為自己了不起，其實水平不怎么樣，誰搞得懂他寫的是什么！”有清晰流程的職位，還是比較容易區(qū)分客戶的。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶，或者說，容易讓職位承擔者忘記了誰是自己的客戶，這些職位就是中層管理干部。

8、企業(yè)的中層經(jīng)理，是企業(yè)的中流砥柱，因為所有的政策執(zhí)行效果和產(chǎn)品實施質(zhì)量都是由這一層來決定的。誰是他們的客戶呢？這一定是第一個答案：企業(yè)。是的，完成企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)有了利潤，年底就會分紅，這就決定了經(jīng)理們的收入和職位升遷，這怎么可能忘記呢？所以，項目延期時加班加點，驗收時緊如熱鍋螞蟻的，也經(jīng)常會是主管或者經(jīng)理。對于大多數(shù)從事技術(shù)出身的中層經(jīng)理來說，對于產(chǎn)品或者項目的問題敏感得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了對下屬的服務(wù)，卻是不應(yīng)該的。注意，我用了“服務(wù)”一詞而不是“管理”，因為我認為對于經(jīng)理來說，除了為企業(yè)服務(wù)，他應(yīng)該時刻牢記，自己的客戶還有所有的下屬員工！然而，我們見到的經(jīng)理們，多數(shù)管

9、得多而服務(wù)得少，突出表現(xiàn)在平時以領(lǐng)導(dǎo)自居，深陷于企業(yè)經(jīng)營事務(wù)，不注重與員工的溝通。只有到了考核時候，才想起來要聽一聽員工的聲音。一旦企業(yè)遇到難處，開口閉口要求員工體諒企業(yè)；相反，卻從不為員工的收益考慮，更不要提什么成長和成功了。在大量的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定決策的失誤，而是那些執(zhí)行不力，以自身的不良行為歪曲了企業(yè)意圖，和阻塞了員工發(fā)展的中層經(jīng)理，導(dǎo)致IT行業(yè)員工的流失率居高不下。這是多么讓企業(yè)高層痛心疾首的事情！企業(yè)耗費巨資謀求利潤，和保留優(yōu)秀員工，卻被一些人漫不經(jīng)心地將所有努力付諸東流。正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使過一段時間可以恢復(fù)，然而長此以往，企業(yè)總作別人的培訓(xùn)班，為此

10、付出的代價不可計數(shù)！古語有云：“千軍易得，一將難求”，中層經(jīng)理對企業(yè)的重要和貢獻無人可以否認；然而一旦這一關(guān)沒有把握好，造成的損失也將非比尋常。為什么中層經(jīng)理象得了流行病一樣，會習慣性地拒絕為員工服務(wù)？首先是沒有認真分析職位要求，企業(yè)是自己的客戶，下屬也是自己的客戶，而且下屬的成長決定著企業(yè)長期發(fā)展的水平。其次，與通常的觀點不同，我相信中層經(jīng)理寧愿身陷于技術(shù)，而較少顧與人員，也是因為后者的工作較前者更虛，更難。有些經(jīng)理擔心自己不擅長處理人員管理問題，投入過多精力，而結(jié)果事倍功半。如果同時業(yè)務(wù)上也沒有突出貢獻，就會影響個人業(yè)績。的確，處理人員管理問題復(fù)雜得多，然而經(jīng)理們身處企業(yè)中層，有責任保障企

11、業(yè)上下通道順暢，為企業(yè)的長期利益考慮。做為企業(yè)的感應(yīng)器，與時反饋員工的聲音，調(diào)整相應(yīng)的措施行為，鼓勵和幫助員工成長，為企業(yè)培養(yǎng)長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，這是經(jīng)理們不可推卸的職責。所以，經(jīng)理的管理就是服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)包括貫徹執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和政策，也包括在自己的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，維持和諧的氣氛，讓員工們能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖虑椤Ｈ绻谕瓿善髽I(yè)經(jīng)營目標的同時，能夠主動和有效地幫助員工成長，那就是一個百分百的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)！總結(jié)一下，6sigma強調(diào)以客戶為中心，將自己的成功定義為客戶的成長和獲利。無論是做什么工作，都需要先搞清楚：“誰是我的客戶？”然后經(jīng)常自問：“我能為客戶做什么，來讓客戶獲得成功？”只有客戶成

12、功了，我們才能獲得收益，才能提高客戶滿意度，我們自己也會獲得成功。軟件業(yè)已經(jīng)有了CMM，還需要6sigma嗎“和我一起學(xué)6sigma”之二關(guān)鍵字：6sigma 一種基于統(tǒng)計的管理法CMM 軟件成熟度模型DMAIC 6sigma的主要模式之一，五個字母分別表示定義、測量、分析、改進和控制在6sigma綠帶的培訓(xùn)過程中，不絕于耳的是軟件從業(yè)人員的一個困惑：“軟件業(yè)已經(jīng)實施了CMM，我們還需要6sigma嗎？”這個消息對于不論是CMM推進組，還是6sigma推進組，確實是個好消息，這證明軟件部門終于接受了CMM。兩年前，CMM對于我們來說還是個“洋物事”，當時沒有人相信可以在我們的企業(yè)中成功推行，深

13、入人心。而在今天，它已經(jīng)溶入我們的日常工作，證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。同樣，6sigma對于現(xiàn)在的我們還是個有些陌生的事情，但是有CMM的成功推進經(jīng)驗在先，我們有信心讓6sigma成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的思想方法、實踐方式和企業(yè)文化。即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？有兩個原因，其一，軟件行業(yè)的目標與6sigma的核心思想完全一致：以客戶為中心，追求卓越。其二，軟件行業(yè)在產(chǎn)業(yè)劃分中，屬于服務(wù)行業(yè)的一部分，6sigma已經(jīng)在服務(wù)行業(yè)大獲成功，因此有理由相信它也能夠幫助軟件行業(yè)得到大幅度的發(fā)展。例如，一個軟件項目遇到這樣的問題：遠程客戶端和服務(wù)器同步所有數(shù)據(jù)總是花費

14、時間很長；而且在此期間，客戶端不對用戶的任何操作做響應(yīng)，用戶感覺就是客戶端死機。可是，如果不理它，過了半個小時之后，它自動返回消息，說同步成功了。你認為這是一個好的軟件嗎？不，實時性差，交互信息少，用戶的反饋很不好。項目組收到用戶抱怨之后，就開始定位原因，發(fā)現(xiàn)是服務(wù)器端的處理方式有問題，同步數(shù)據(jù)操作完全是串行操作，而且全部數(shù)據(jù)量又很大，導(dǎo)致這個操作的完成時間長達37、38分鐘。這個問題在調(diào)試過程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，測試組也在測試報告中特別指出其實時性差，但是在發(fā)布版本中為什么沒有解決呢？因為在項目劃分中，客戶端的開發(fā)是一個項目，而服務(wù)器的開發(fā)是借用另一個項目的人員。對于這個操作耗時太長的問題，盡管客

15、戶端開發(fā)人員早就提出不滿足用戶的要求，但是服務(wù)器端的人員認為完成功能就可以了，實時性并不重要。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。為了解決這個問題，相關(guān)的軟件部門成立了一個6sigma項目，抽專人尋找原因。在大家的協(xié)同工作下，一周之后，就將同步時間降為1.5分鐘。這是個不對原有系統(tǒng)傷筋動骨的最好結(jié)果，如果希望進一步減少同步時間，只有調(diào)整系統(tǒng)架構(gòu)。由此引發(fā)的風險和成本太大，在經(jīng)過項目組和6sigma黑帶的權(quán)衡后，同意此項目到此成功結(jié)束。這是個成功地應(yīng)用DMAIC來解決問題的軟件項目，從中體現(xiàn)了6sigma的幾個主題：對客戶的真正關(guān)注；由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理；跨越組織的無界限合作；

16、對完美的渴望。在這個案例中，沒有CMM的介入，單純利用6sigma的方法解決了軟件的問題。有人會講：“這只是證明了6sigma確實可以應(yīng)用于軟件行業(yè)，但是我們的軟件行業(yè)已經(jīng)有了CMM，也能取得成功，又何必花費這么多資源推廣6sigma呢？”我們另外舉一個案例，網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)項目組發(fā)現(xiàn)，一年以來系統(tǒng)發(fā)布的時間總是推遲，而這個項目已經(jīng)實施CMM一年有余，而且其實施方法中關(guān)于高效召開CCB會議還受到了表揚，其他的同行評審、設(shè)計先行等都是做得比較好的。那么問題出在哪里呢？在成立了一個綠帶項目之后，統(tǒng)計一年以來的計劃數(shù)據(jù)和測試故障數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每當設(shè)備系統(tǒng)升級，從而引發(fā)的網(wǎng)元管理模塊升級，與系統(tǒng)平臺本身的升級

17、同時進行的時候，網(wǎng)元管理模塊出的故障占到了66.6%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，增加到平均7.25次，因此系統(tǒng)發(fā)布時間平均延誤29天。在分析數(shù)據(jù)和項目現(xiàn)狀之后，大家提出了兩條措施：一是將系統(tǒng)平臺的升級與網(wǎng)元管理模塊的升級錯開，系統(tǒng)版本發(fā)布以平臺的升級為主；而為了解決網(wǎng)元管理模塊的故障太多的問題，大家繼續(xù)研究其解決方案。在與許多開發(fā)人員和一線經(jīng)理的討論后，大家一致認為是由于自測不夠充分造成的。按照CMM流程，這家企業(yè)要求軟件項目在提交系統(tǒng)測試之前，需要提供功能清單和相應(yīng)的自測報告。這個項目的自測報告每次都提供，它的一個片斷是這樣的形式：模塊功能功能模塊描述系統(tǒng)配置系統(tǒng)信息配置功能正常板位

18、信息功能正常協(xié)議管理功能正常用戶訪問控制訪問控制列表配置功能正常這有什么問題呢？自測的粒度難以控制，每個功能給出一個“功能正?！钡慕Y(jié)論，但是達到什么樣的標準可以給出這個結(jié)論呢？大家的看法并不一致，有的開發(fā)人員認為功能很重要，只要設(shè)備管理功能正常就可以了；有的認為，性能也很重要，要看操作的響應(yīng)時間是否在用戶需求的規(guī)格圍之；還有的人說，語言的本地化也很重要，因此這個系統(tǒng)提供的幾種語言都需要自測；相反其他的人認為其他語言的環(huán)境很難搭建，算了，還是讓測試部去查吧。這些情況反映出以下問題：1在設(shè)計中沒有明確用戶需求規(guī)格，大家不清楚這些需求中哪些是基本需求，一定要滿足的，哪些是可以可變需求，或者潛在需求，

19、作為錦上添花可以選擇滿足的；2在最后的質(zhì)量把關(guān)自測過程中，沒有流程來檢驗測試版本是否滿足這些規(guī)格要求。這說明大家實施CMM還在一個“套路”當中，只有CMM的殼，而沒有把握“追求卓越”的核心。CMM要求有用戶需求說明書和軟件需求說明書，于是項目提供了；CMM要求有系統(tǒng)設(shè)計、詳細設(shè)計和相應(yīng)的同行評審，項目組都做了；CMM要求測試之前有自測報告，項目組也提供了項目流程是清晰了，可是質(zhì)量并沒有顯著提高。原因就在于大家僵化在CMM的流程框架中，沒有活力和創(chuàng)造性了。而6sigma的魅力就在于它是事實驅(qū)動的，它的每一個項目都是瞄準了一個問題，從只知道問題到搜集數(shù)據(jù)、分析原因，制定解決方案并試驗、修正，直至最

20、后確定有效方案，并控制其實施。這就是創(chuàng)造的過程。如上面的項目，應(yīng)該怎樣改進呢？這里用到了幾個6sigma的統(tǒng)計學(xué)定義，缺陷機會和缺陷率。經(jīng)常有人說這些詞匯都是用在生產(chǎn)行業(yè)的，軟件行業(yè)沒有法子用，我們就在這里試一下。以最簡單的“系統(tǒng)信息配置”功能為例，它實現(xiàn)了SNMP中系統(tǒng)組的信息查詢和配置功能，一共有六個參數(shù)：系統(tǒng)名稱，系統(tǒng)位置，系統(tǒng)聯(lián)系人，系統(tǒng)描述，系統(tǒng)標識，系統(tǒng)時間，全是字符串類型的變量。其中前三個是可讀可寫的，也就是用戶可以修改的，后三個是只讀的，就是用戶只能看不能改的。我們按照“黑盒測試”的思想，只看其交互界面，這個界面設(shè)計起來很簡單，六個參數(shù)從上之下，排列整齊，每個參數(shù)有一個名稱控件

21、，一個容控件；加上一個標題，和三個按鈕，一共有16個控件，如圖1所示。圖1 系統(tǒng)信息配置功能界面什么叫做缺陷機會？假設(shè)這個系統(tǒng)支持中文和英文兩種語言，并且要求所有的界面都需要一個標題。那么這個標題，在中文環(huán)境下，它有兩鐘情況會被用戶認為是不正確的：一是如果沒有顯示出來標題，或者由于控件位置調(diào)整不正確，顯示不全，就是錯了；二是中文字寫錯了，即“系統(tǒng)信息配置”這幾個字拼寫有誤。加上英文環(huán)境的兩種情況，它一共有四次機會成為一個讓用戶不滿意的功能，所以這個標題的缺陷機會是4；而每一個缺陷機會都可能讓這個“系統(tǒng)信息配置”功能不合格，所以缺陷機會數(shù)永遠是大于不合格品數(shù)的。而缺陷率就是實際發(fā)生的缺陷數(shù)量，除

22、以總的缺陷機會的比率。如這個界面的標題，在中文時顯示正確，但是在英文環(huán)境中，由于長度所限，沒有顯示完整，但是拼寫看起來正確，那么它的缺陷率就是1425。依此類推，這個最簡單的界面上究竟有多少個缺陷機會呢？如果這個系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng)，和3種類型的數(shù)據(jù)庫，那么它又有多少缺陷機會呢？不說不知道，一說嚇一跳，一個這么簡單的功能，缺陷機會就有幾十種，開發(fā)人員看到這個結(jié)果都不說話了。在如此詳盡地列出這些缺陷機會之前，每個人自測的過程中能夠覆蓋的缺陷機會有多少呢？在“功能正常”這四個字的結(jié)論中，有多少容和可信度呢？那么這樣講，是不是CMM就沒有用了呢？不是的，CMM既然是為軟件量身

23、定做的，就有它的用途。為了回答這個問題，我們來分析一下軟件行業(yè)的特點，這與服務(wù)行業(yè)類似：有看不見的工作流程；不斷演變的工作流程；缺少事實和數(shù)據(jù)；缺少良好的開端。CMM作為一種衡量軟件行業(yè)成熟度的模型，在以上四點都有所作為。它致力于將軟件制造由無序變有序，將流程由粗獷變細致；不同的企業(yè)可以根據(jù)自身情況，選擇不同的起點，不斷升級；而CMM對于數(shù)據(jù)也是情有獨鐘，從二級開始不斷加大數(shù)據(jù)的積累的統(tǒng)計分析，尋找可以遞增改進的過程。CMM以其已經(jīng)比較完善的過程指導(dǎo)軟件企業(yè)迅速找對位置，固定流程，獲得了基本的有形系統(tǒng)；而這些也為軟件實施6sigma奠定了基礎(chǔ)。反過來6sigma又為軟件行業(yè)在CMM等級上的提升

24、提供突破機會。僅從上面的這個案例來講，在DMAIC的控制階段，在原有的CMM流程中做出這樣的調(diào)整：詳細設(shè)計階段在提供詳細設(shè)計文檔的同時，提供自測規(guī)程，列出每個功能的缺陷機會；而在提交測試之前，要提供自測報告，按照自測規(guī)程對每一個缺陷機會都涉與到，由于特殊原因沒有涉與到的，要給出充分理由并經(jīng)過經(jīng)理的同意。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的。一些有經(jīng)驗的6sigma黑帶提醒我們：“實現(xiàn)6SIGMA管理法標準最好的辦法是那些能夠適應(yīng)你的組織的辦法。”“選擇一個模式并堅持使用這個模式，是使公司業(yè)務(wù)發(fā)揮6sigma管理法威力的途徑?！闭缟衔乃v，6sigma也需要創(chuàng)造，在我

25、們的組織中尋找CMM與6sigma互相促進、互相完善的模式，并且堅持這個模式，不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)6sigma管理法的初級目標：問題解決，也完全可以實現(xiàn)它的高級目標：戰(zhàn)略改進和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。追求卓越“和我一起學(xué)6sigma”之三如果有人說：“我為什么要追求卓越呢？那太辛苦了，我只要工作得還差不離就可以了，生活悠閑和知足就夠了?！蹦敲次覜]有話講，每個人追求的目標不一樣。但是，這樣對自己工作的標準，就像暑假結(jié)束前一天補作業(yè)的小學(xué)生，或者搭上末班車就很慶幸的人，是決不會關(guān)注6sigma，或者其他任何其他涉與到“改進”的管理方法的。6sigma是怎樣的標準？大多數(shù)好公司的水平就是3sigma，那么每百萬個機會中

26、，有66807次缺陷；而6sigma水平的公司，在同樣的百萬次機會中只出現(xiàn)3.4次缺陷，前者是后者的19649倍。由此可見，6sigma是個“毫不含糊”的標準，99%也不可以接受，因為標準定在99.9996。象GE這樣名揚世界的公司，通過6sigma雄踞500前列多年，這樣的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；這個詞有別于“優(yōu)秀”（即excellence），比優(yōu)秀更高，所以加上super的前綴?？墒牵?柯林斯說：不。這位柯林斯先生是大大有名的教授，他的基業(yè)長青盤踞商業(yè)周刊暢銷書排行榜長達5年之久。正如喬治盧卡斯導(dǎo)演了星球大戰(zhàn)之一、二、三，轉(zhuǎn)而拍攝星球大戰(zhàn)前傳一樣

27、，柯林斯先生在基業(yè)長青廣為留傳之后，遇到這樣的問題：“這本書講的是卓越企業(yè)如何永葆青春，但是一個普通企業(yè)如何成為卓越企業(yè)呢？”于是誕生了這本從優(yōu)秀到卓越，作為基業(yè)長青的前傳。編輯這本書的過程中，作者選擇了500強中的上市公司200多家，經(jīng)過層層篩選，只留下11家，深入挖掘其成功奧秘。這里面沒有GE，因為它選擇的卓越標準是股票收益率，要求在長達15年的期限中，其股票收益率至少是市場平均水平的3倍，而GE是2.5倍。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個“飛輪效應(yīng)“：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，到訓(xùn)練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進；隨著時間的延續(xù)，改進積累成為令

28、人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進一步發(fā)展的加速度。讓我最有感觸的是書中講的對待人的方式：先人后事。將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的，不是公司先設(shè)定一個新的方向、遠景和戰(zhàn)略，然后尋找合適的人，朝這個方向發(fā)展。而是首先讓合適的人上車，不合適的人下車，然后車上的人決定去哪里。很奇妙，是不是？通常的招聘總是公司貼崗位，應(yīng)聘者選擇適合自己的崗位應(yīng)聘，就象灰姑娘在午夜前丟失的水晶鞋，在尋找它的主人。卓越公司的選擇卻是先找人，再為他定做鞋子。我記得自己大學(xué)畢業(yè)時，一個同學(xué)去參加某家大公司的招聘，本來沒有她適合的崗位，但是招聘官對她的印象極好，積極與總部聯(lián)絡(luò)，很快就定

29、下來破格錄用。我們無不為她感到高興，也很欣賞這樣“不拘一格降人才”的公司。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)?！边@倒是符合一種已經(jīng)有的觀點：“企業(yè)需要的是長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。作者認為合適的人會面對困境作出正確的抉擇；而且不需要管理層考慮激勵的問題，因為卓越公司的經(jīng)理工作是為了實現(xiàn)自我，就是為了創(chuàng)建一個卓越的公司。補償和激勵只是為了讓合適的雇員上車，并且保留在那里。什么樣的人是合適的人？“在挑選合適人才上，實現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實際技能的掌握、特殊的知識和工作經(jīng)驗。”

30、如何使用這些合適的人才？“將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。”這確實與眾不同，對不對。在處理解雇的問題上，我也贊同書中的觀點：“讓一個人長年累月的處于不確定之中，霸占了他們生命中可以用來干其他事情的寶貴時光，最終落得一事無成那才是真正的殘酷無情。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活那是嚴格?！蔽矣羞@樣一個朋友，由于某方面的專長而被招入一家公司。但是不幸隨即遇到公司調(diào)整，他的專長無處發(fā)揮，結(jié)果一段時間的不適應(yīng)導(dǎo)致了年終考核的結(jié)果很差。于是人力資源部門勸其辭職，他非常難過，很希望能有更長的時間來適應(yīng)新的崗位。不過最終他離開了這里，有了新的工作，過得還挺好。我們姑

31、且不論其他，只看這個崗位，確實不適合他；即使勉強留下，工作也不會有很好的成績，自己也郁郁寡歡，因為他穿著不合腳的鞋子。既然不能“削足適履”，為什么不換一雙合適的鞋子呢？相信他走過這一遭，就很能體會“選擇適合自己的路”是多么重要了。除此之外，書中還介紹了一些有趣的觀點，如“刺猬理念”和“斯托克代爾悖論”。“刺猬理念”是一個兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個環(huán)分別代表一個問題：1 你對什么充滿熱情？2你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎？每一個選擇都可以在這三個環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個環(huán)都覆蓋的區(qū)域的事情就是你應(yīng)該做的事情。這實際上是一個在企業(yè)無法抉擇的時候，選擇方向的標準

32、。因為“實現(xiàn)跨越的公司懂得：實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。”有道理，不僅僅可以運用于公司，也可以運用于個人的職業(yè)發(fā)展，對不對？“斯托克代爾悖論”就是：“堅持你一定會成功的信念，同時要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么?！边@位頑強地從越戰(zhàn)集中營生存下來的海軍上將，斯托克代爾先生告訴我們：“將人們區(qū)分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態(tài)度?！蔽鹦瓒嘌?，這是顛撲不破的生活哲學(xué)。書中把人生的歷練化成了企業(yè)生存道路上的財富，也說明個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展道路是相通的。書中出人意表的理念不

33、必在此一一贅述，有興趣的可以自己去參詳。那么一定會有人問：“書中講的卓越成因與6sigma根本無關(guān)，那我們還要實施6sigma嗎？”正如書中所講，“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動因?！辈皇沁x擇了實施6sigma就能實現(xiàn)卓越，而是追求卓越是企業(yè)的愿景，此后選擇6sigma管理法來幫助企業(yè)的發(fā)展，這就是“技術(shù)加速器”。畢竟，雖然GE不是卓越公司，但是它與卓越的距離，比我們是近得多了。企業(yè)文化帶給我們什么“和我一起學(xué)6sigma”之四為了加大推動力度，下決心要將6sigma進行到底的公司，往往把它上升為企業(yè)文化的高度。如何理解企業(yè)文化呢？對于企業(yè)文化的定義多種多樣

34、，但是萬變不離其宗，正應(yīng)了這樣一句話：“理念是企業(yè)中動力和能量的前提；理念是企業(yè)中解決長久問題的前提?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)的價值觀，是眾多員工在一起共同勞動的理念基礎(chǔ)。企業(yè)規(guī)模越大，員工人數(shù)越多，就越需要共同的理念基礎(chǔ)。最近上映的海底總動員中，有兩處表現(xiàn)已經(jīng)被套入網(wǎng)的魚成功逃脫漁網(wǎng)的情節(jié)，其秘訣很簡單：“大家一起往下游。”所有的魚不再無謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚兒得救了。當然這只是童話，但是說明朝著一個共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可觀。所以，企業(yè)文化就是用來引導(dǎo)員工有勁兒往一處使，就往那文化中指明了原則，戰(zhàn)略中指明了方向，計劃中指明了道路的地方去。這

35、是那么多人聚在一起的原因，也是前進的動力和目標。企業(yè)文化既然為這樣的目標而建立的，那么它的效果如何呢？在一次宣傳企業(yè)文化的培訓(xùn)之后，我們在一個部門中做調(diào)查，尋找員工對企業(yè)不滿意的主要原因。結(jié)果是：對于企業(yè)文化的描述，沒有人反對；對于戰(zhàn)略決策，由于參加調(diào)查的都是底層員工，不參與戰(zhàn)略決策過程，僅從個人角度來講，對它沒有意見；對于底層員工的能力和工作態(tài)度，滿意度也比較高；而對于管理系統(tǒng)，滿意度幾乎沒有與格，所有的對于工作環(huán)境、薪資福利、考核晉升等等的不滿，都出現(xiàn)在這里。一提起這個，大家的話就多起來：企業(yè)文化描述得真是合情合理、悅耳動聽；然而作為企業(yè)文化的實體代言人，管理系統(tǒng)帶給員工的切身體會并不那么

36、美好，企業(yè)遇到困難，就要求員工體諒，卻從來不見企業(yè)體諒員工的時候；人員的增多的確增加了管理的難度，制度越來越傾向于將防少數(shù)不良員工的方式，強加于所有人；在一些待遇問題上，一再教育員工不要和企業(yè)斤斤計較，然而企業(yè)卻與員工兩兩計較在一系列這樣的事情發(fā)生后，這個形象的企業(yè)文化對員工就再也沒有吸引力，更加提供不了前進的凝聚力和動力。即使員工還在為企業(yè)工作，卻是“人在營心在漢”，在心深處已經(jīng)自我解聘。古語有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開只是時間的問題。是不是令人汗顏？企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了？讀一讀IT經(jīng)理世界5月刊中肖知興的洗腦與企業(yè)文化，企業(yè)的中層管理干部們有

37、沒有一些心虛呢？作者一針見血指出了一些企業(yè)的“小算盤”：把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎(chǔ)上，這是不是和中國歷史上封建社會多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢？我認為，洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對自己的文化沒有信心，其次是對管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。事實上，企業(yè)文化本身取得員工的認同，并不是一件難事；難就難在管理系統(tǒng)的執(zhí)行上，瓜田下，行為方式不當難免會歪曲了初衷。就像寫文章，有了好的立意，還需要以此為依據(jù)行文；忘記了立意，就沒有了行文的準則，結(jié)果除了離題萬里就是文不對題。正如談到“誠信”這個企業(yè)推出的另一個文化容時，有的員工直截了當?shù)卣f：“誠信是對的，只是不能做成只要求員工對企業(yè)誠信，而企業(yè)不對員工誠信

38、。”正如很多企業(yè)文化中基本的一條：互相尊重，管理系統(tǒng)作為企業(yè)文化的代表，必須身體力行這一點，員工和企業(yè)互相擁有對等責任和權(quán)利。既然企業(yè)文化制定得沒有問題，管理系統(tǒng)應(yīng)該怎樣做呢？關(guān)鍵是立場，管理系統(tǒng)建立的出發(fā)點需要正確定位。我們從6sigma的兩個核心出發(fā)來分析一下。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個核心是“追求卓越”，企業(yè)和個人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提

39、供其學(xué)習成長晉升機會，滿足其獲得社會承認的精神需求。企業(yè)戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略會有矛盾和分歧，但是也有很大的機會能夠共同發(fā)展，達成雙贏（Win-Win）的效果。企業(yè)文化就是雙方合作的基礎(chǔ)，而企業(yè)的管理系統(tǒng)，作為企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和員工發(fā)展之間的中間人，應(yīng)該能夠適應(yīng)企業(yè)和個人戰(zhàn)略共同發(fā)展的需要，通過規(guī)章、制度，和靈活性，來實現(xiàn)兩者的目標綜合效應(yīng)最大化。在實踐中，作為中間人，管理系統(tǒng)必須具備剛?cè)岵哪芰?，和為人處事中不可或缺的靈活性。剛性表現(xiàn)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上，消除障礙，不斷前進；并約束少數(shù)人的不當行為，以保障社會、企業(yè)和大多數(shù)員工的目標實現(xiàn)，公平、公正、公開地按勞付酬。它也有柔性的一面：為員工提供

40、保險、福利、上升空間，協(xié)助員工解決個人的后顧之憂；這些投入短期沒有回報，但是長期效應(yīng)很明顯，能夠為企業(yè)留住老員工，這就是所謂的“以情留人”。這樣的企業(yè)不需要給員工洗腦，與之相反，還要歡迎有主見、有遠見的員工加盟，優(yōu)秀的群體、卓越的業(yè)績自然會產(chǎn)生凝聚力和發(fā)展的動力，吸引更多的人才，創(chuàng)造更好的業(yè)績。管理系統(tǒng)甚至可以坦蕩蕩地聲明：“誰想在這樣一個企業(yè)中晉升，他就必須準備不斷地改善自己，必須準備承擔責任并且可靠、按時地達到與他商定的目標。我們只想提供機會，并不想改造世界觀?！笔紫却蚱扑季S的壁壘“和我一起學(xué)6sigma”之五關(guān)鍵詞：SPC Statistical Process Control，統(tǒng)計過程

41、控制 FMEA Failure Mode and Effect Analysis，失效模式與效果分析 DOE Design Of Experiment，試驗設(shè)計 DMAIC Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改進模式 DMADV Define/Measure/Analyze/Design/Verify，6sigma的設(shè)計模式 PDCA Plan/Do/Check/Action，戴明循環(huán)在本系列的第二篇文章發(fā)表之后，雖然我想這個我關(guān)注已久的話題，別人也會關(guān)注，但是引起的反響還是讓我措手不與。稱贊的自然有之，有的讀者甚至來信希望我談?wù)?si

42、gma和其他流程改進方法的聯(lián)系，一如我在這里妄談CMM一樣?？上医?jīng)歷有限，對于自己沒有知識和經(jīng)驗的事情不敢妄加判斷。而那些反對的也異常激烈，這些聲音來自CMM的忠實擁躉，一針見血地指出，我在文中對于CMM的個別反面評價不恰當。如果是鑒于我個人在CMM上的所學(xué)和所為，還可以理解，如果是針對CMM整個體系，就實在是歪曲了。于是，大家就此意見又有一番爭論，我的里著實熱鬧了一陣子呢。在爭論的過程中，我沒有發(fā)言，這是我的處事方式，何必較真？時間能夠判定一切。我們都在探索，待到時過境遷，自然能看出真?zhèn)?。我個人是從來不敢標榜為專家的，只是一家之言，不過確實是個人的實踐總結(jié)所得，如果能對讀者有用當然好；即使

43、有偏頗或者狹隘之處，也當是個人視角不同，所知與經(jīng)歷所限，何必扣帽子呢？但是事情漸趨于平靜的今天，我卻越來越清醒地認識到：這是個多么好的契機！當CMM與6sigma各自看起來那么按部就班地推動之時，不少敏銳之士不甘固步自封于自己的領(lǐng)域，他們的觸角已經(jīng)在廣泛接受隊伍以外的信息，開始思考自己和對方孰優(yōu)孰劣？他只能根據(jù)自己的所受到的培訓(xùn)和經(jīng)歷的實踐來組織自己的思路，就象我一樣，所以難免不夠公允，難免不夠高瞻遠矚。存在于大家頭腦中的疑問在自己摸索著答案，每個人頭腦中都有那么多不確定的想法，不清晰的概念，如暗流泉涌。此時，如果能夠適時展開討論，公開交流，必然如開閘之水，一泄而下，各方激蕩，蔚為壯觀?。∷?/p>

44、，這篇頗受關(guān)注的文章就是開閘的鑰匙。想到這一層，我豁然開朗，幾天來多少有些泄氣的情緒也一掃而空。從這件事情上我們學(xué)到了什么呢？首先，這條路上不只我一人，我們都不希望孤獨前行，期望得到共鳴。如果我學(xué)有所得，我愿意將之與眾共享；即使它是錯誤的也罷，也期望著專家的指正，免得走彎路或者撞墻?？梢酝贫鴱V之，也有很多人希望能夠廣開言路，有個針對大家都關(guān)心的話題坦誠布公地探討的論壇，這就是交流的需要，我們自己要開放思想，走出個人的堡壘，到操場上去，到論壇上去。其次，在同一家企業(yè)里已經(jīng)實施的流程改進體系，自然有它自身的長處和適用的領(lǐng)域。對于6sigma這樣能夠運用于多種領(lǐng)域的“后生小子”，在介入到原本就有個改

45、進系統(tǒng)的領(lǐng)域時，需要先謹慎思考一下自己的定位。我們是來宣布接手新的領(lǐng)地，恭送舊的領(lǐng)主的嗎？錯，無論是哪一種體系，沒有誰可以獨占這個領(lǐng)域，充當它的主人，相反，它是自己的主人；而決定哪種改進方式最適合這個主人的，是我們靈活運用這種方式，與領(lǐng)域的特點相結(jié)合，做出突出成績的能力。衡量的標準是什么？我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個細胞而推動6sigma，而是為了領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展而推動6sigma。一個流程用哪種方式改進最合適？也許是原來的體系，也許是6sigma，也許是兩者的一種未知的結(jié)合。有的人喜歡在動手之前先想個清楚，一定要分出了子丑寅卯來。那么請大家先越過這體系之爭，看看6s

46、igma的核心思想：以客戶為中心，追求卓越。尚且不說卓越，我們達到優(yōu)秀了嗎？哪一種方式能讓我們的企業(yè)以最高效的方式變得優(yōu)秀，又從優(yōu)秀到卓越，那它就是最好的！現(xiàn)在我們能確定哪一種方式最好嗎？不能，因為我們還遠未到達最終的目的地，前途未明，誰也沒有把握?？纯次覀兊母偁帉κ郑纯词袌?，企業(yè)的改進才開始，還有那么多流程等待著我們?nèi)ジ倪M，時不我待。為什么不邊做邊想，讓實踐和時間來解除我們的疑惑呢？所以，我們在打開個人的壁壘之后，還要打開各種體系之間的壁壘，尋找最佳的實踐方式，這就是魯迅先生講的“拿來主義”。6sigma對“拿來主義”一點不陌生，因為它自身就是這種思想的充分體現(xiàn)，如SPC，F(xiàn)MEA，DOE

47、的歷史比6sigma要長得多。實際上，在6sigma體系中多數(shù)工具和方法，都是從質(zhì)量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來，自己的獨創(chuàng)倒是少有。6sigma的獨特之處，在于它用有機的思維方式重新整合了這些原本有些孤立的工具方法，例如DMAIC（就連這個也有戴明循環(huán)PDCA的影響呢），DMADV，如一條線串起了明珠，呈現(xiàn)于大眾的就是光彩奪目的項鏈了。而6sigma體系也通過眾多企業(yè)成功的實施案例，讓這些工具和方法大放異彩，相得益彰。這個過程正如“飛輪效應(yīng)”：隨著時間的延續(xù)，改進積累成為令人注目的成就，成就具有吸引這些工具和方法留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，6sigma體系獲得進一步發(fā)展的加速度，大家

48、更加和諧地配合在一起，取得更多的成就。現(xiàn)在還有誰去追究SPC、FMEA是不是6sigma的獨創(chuàng)嗎？沒有，“英雄不論出身”，我們都很現(xiàn)實，看重結(jié)果。由此我們完全可以舉一反三，眾多的流程改進體系都是同路人，所遇到的問題也相近，互相借鑒、互相扶助，才能走得更快、更遠、更好。例如軟件CMM中的需求管理，我們還是做得不夠好，最近就有人提出用QFD來協(xié)助需求分析。這個建議得到了廣泛支持，看來這種體系之間互相幫助的方式得到了認可。而從更高層次的角度看，這些現(xiàn)在看起來如此面目不同的體系，也不過是質(zhì)量管理和企業(yè)發(fā)展過程中一個一個的小系統(tǒng)，就是幾十年前的SPC，F(xiàn)MEA，DOE，也許正需要別的系統(tǒng)來啟發(fā)一下、推動

49、一下，給點，它就能燦爛了呢！那么我們該怎么做呢？呵呵，我也不知道，這需要創(chuàng)造。讓我們用開放的胸懷學(xué)習開放的6sigma，一起在實踐中探索吧！黑帶的修煉“和我一起學(xué)6sigma”之六最近論壇上人氣很旺，非?；钴S，因為有不少人在爭論。有的說6sigma做到現(xiàn)在成績不顯著，例如軟件就拿不出一個有說服力的案例；有的說6sigma每個階段的里程碑點要求提交文檔，而且是PowerPoint文件，麻煩，形式化嚴重；有的說就算是已經(jīng)通過認證的管理干部，自己對6sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動本組織的下屬推進6sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比自己高明，

50、例如前一段時間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機制和這些人員的素質(zhì)說上幾句真是問題多多啊。不過，這是個好現(xiàn)象。首先，它說明6sigma在他們不經(jīng)意的時候推進到了每個人的面前，并且觸動了每個人的思想，所以大家才會開始思考。其次，在螺旋式上升的6sigma推進工作中，此時到了一個緩慢進展、飽受阻滯的時期，如果能夠突破這個關(guān)鍵階段，6sigma的推進工作必能獲得較大的動能，有大幅度的進步。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開始都需要很大的推動力。在初期推進中，由于高層的大力支持推進工作得到的動量也巨大，雖然也會遇到阻礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過這些障礙物，或者裹脅著這些障礙物

51、，而保持推進的方向不變，速度也基本不受影響。真正的考驗在稍后階段，當推進工作的主要動力需要靠自身來產(chǎn)生時，它有沒有能力維持向前的動力，就看它先前獲得的績效，和自身的造血功能了。達到“飛輪效應(yīng)”是最好的，但這無疑是困難的，需要付出相當大的努力。當車輪慢下來，看得清楚路邊景致時，那些前方的障礙，還有以前不必理會，或者沒有時間理會的障礙，終究還是冒出頭來，強迫我們面對它們。文檔的形式化是基于宣傳的目的，管理干部的強迫認證也是保證推進深度和速度的需要，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在意料之中的。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點和推進的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時間遲早的問題

52、。而對于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。我絲毫不懷疑目前選拔機制的有效性，因為它的選擇綜合考慮了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、適應(yīng)、學(xué)習、態(tài)度以與在原來工作崗位的成績等因素，我個人認為還是基本可靠的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前感覺自己的匱乏，由此很有學(xué)習的壓力和動力。所以我想，一定是大家對于黑帶的認識，或者定位有偏差，也許我們自己還沒有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個個高瞻遠矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時枉自揣測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，因為我自己確實原先沒有自問過：黑帶是什么樣

53、的？近日恰好重讀基業(yè)長青，很受啟發(fā)，書中的幾個主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。首先是“保存核心，刺激進步”，黑帶的核心理念是什么？是推進6sigma到企業(yè)的每個細胞嗎？不對，甚至對于6sigma認證的黑帶來說，推進這個系統(tǒng)本身也不能成為其核心理念。我認為其核心理念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準的工作，6sigma只是為了達到這個目標的能夠不斷刺激改進的一種可行手段。也許當我們還處于初級黑帶時，熟念于心的是6sigma的理論、方法、工具，這只達到了“形到、身到”；而當我們在實踐的磨礪中達到“意到”的境界，就是“心中有劍，手中無劍”，“無招勝有招”了。屆時黑帶的思維應(yīng)該已經(jīng)超越了6sigma的

54、藩籬，在各種改進手段中游刃有余了。有了核心的定位，此書的其他理念就不難理解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報時人”，換句話說“授人以魚不如授人以漁”。黑帶推6sigma不是自己當救火隊員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思維、行動。黑帶對于“改進”的熱衷，如傳教士一樣虔誠和積極，不僅讓自己永不滿足，神經(jīng)緊，而且會用燃燒在自己心中的火，去點燃別人心中的火。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個工作，是必要的；而在帶動影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強的人做事效果明顯?！皳肀Ъ嫒莶⑿畹娜诤戏ā睆闹袊年庩?/p>

55、互補理論而來，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的界限，創(chuàng)造性地學(xué)習和實踐，用時間來檢驗其真?zhèn)巍６白非蟪掷m(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致”，要求的是黑帶堅守核心理念的堅韌不拔精神。就說面對目前的置疑和爭議，我們能否立住腳跟，取決于對自己信念的忠誠程度，所以此時倒是很好的檢驗。我在這個檢驗中重新思考自身的定位，仍然覺得推進6sigma是個很有前途、值得一做的事情，它既符合我的個人理念，又為我實現(xiàn)這個理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習、思考、實踐的指導(dǎo)。所以我可以說，經(jīng)過這一段時間的反復(fù)思考，我站穩(wěn)了腳，堅定了信念，當然也看到了很多的困難，接下來要更加努力地學(xué)習和實踐，去改進這不如意的現(xiàn)實。黑帶確實有點與眾不同哦！伴

56、隨著6sigma的逐步深化，越來越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明自己能力的機會（也是栽跟頭的機會）。我們是不是合格的黑帶？需要拿出工作成績來證明。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級階段”，我們還需要學(xué)習，從課堂中學(xué)，從實踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點的同事身上學(xué)。學(xué)無止境，“三人行必有我?guī)煛?，摒棄驕傲自滿情緒，為自己的理念而奮斗，“別只是追求勝過同輩或前輩，要設(shè)法勝過你自己。”黑帶的修煉，現(xiàn)在還只是開始，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能時起點的終點。”實施精益生產(chǎn)過程中價值流圖析方法的應(yīng)用要實施精益生產(chǎn)卻無從下手

57、，這是很多企業(yè)都會遇到的問題，所以了解自己價值流真正的狀況，對于企業(yè)持續(xù)改進，實施精益生產(chǎn)來說是十分重要的。本文對價值流和價值流圖析通過描繪顧客要求、產(chǎn)品物流、主要供應(yīng)商和信息流來繪制企業(yè)的價值流現(xiàn)狀圖，基于精益生產(chǎn)中消除浪費思想發(fā)現(xiàn)改進的機會和關(guān)鍵過程進行持續(xù)改進，進而通過過程的方法實現(xiàn)設(shè)定的未來狀態(tài)圖的方法進行介紹，旨在為企業(yè)提供一種基于現(xiàn)場的實施精益生產(chǎn)的有效途徑和方法。希望能幫助企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中更好的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生浪費的根源并消除之，以提高企業(yè)的競爭力。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn) 價值流 價值流圖析It is the problem of many enterprises that from

58、where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production.This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continu