績效管理案例分析實例

1、績效管理案例分析實例案例分析一案例描述：桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營企業(yè)，為了使員工準時上班，實行打卡制度，每天打卡三次，早上八點半之前打卡一次，中午12點至1：30之間打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之間打卡為遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次扣5元，之后從30元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導致扣掉工資，但實際情況是肖某當天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經(jīng)調(diào)查公司有很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。案例分析：此案例中的問題是，員工實際進行了當天的工作，但僅因為忘記打卡而扣掉其工資，造成了員工

2、的不滿，公司實行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希望員工準時上下班，而不是扣員工的工資，雖然每個月有三次的遲到機會，而前三次忘記打卡扣得工資也比較少，但是這種打卡制度會給員工一種被約束，不被信任的感覺，綜上所述，我認為要解決此問題，公司可以實行彈性工作制度，早上八點半以后到晚上八點，只要員工在崗時間達到八個小時即可，同時取消中午打卡的程序，最大程度的給員工以自由，實行彈性工作時間制度可以有效的避免遲到問題，取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任，那么就可以有效的解決員工對于當前制度的不滿，而公司也會達到管理目的。案例分析二案例描述：李某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管，該部門有10多名員工，其中既有銷售

3、人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。案例分析：考核周期太長，質(zhì)量是一個過程的輸出，沒有過程的監(jiān)督和及時的糾偏，結(jié)果無從保證?？己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€評價環(huán)節(jié)，無法代替系統(tǒng)的績效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對員工沒有輔導，對員工情況不熟悉，考評缺乏依據(jù)，考評結(jié)果很難讓人信服；考核的目的是為了反饋改善績效，不單純是為了作

4、為獎金分配的依據(jù)，考核目的不正確。權(quán)重設(shè)置不合理，上級打分的權(quán)重偏低，同事打分權(quán)重偏高；根據(jù)平時表現(xiàn)，這樣的指標全是定性的，沒有量化，很難做到公平，人為的影響會導致考核結(jié)果的偏離。根據(jù)上述問題李某建立月評或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù)；考核體制最好采用考核與民主測評相結(jié)合，考核方法建議采用區(qū)間分布法，即做到有區(qū)別，又不會導致矛盾尖銳；考核結(jié)果主要用來分析員工績效改進的方法，要向員工灌輸這種正確的績效管理意識，獎金是高績效的結(jié)果，不是產(chǎn)生高績效的原因。案例分析三案例描述：桂林伐木裝飾公司為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立

5、現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。 案例分析：雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓

6、內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等?？傊?，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析四X公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填寫表格，再

7、交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資

8、源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應該注意哪些問題？答案要點（1）A公司的績效評評估所存在的問題有：（1）考核目的不明確。績效評估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進員工以及績織的整體績效，促進員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃。（2）績效目標不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標竟然模糊，使得考核沒有了對比標準。（3）平常的工作過程中沒有

9、關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，使得考評結(jié)果的可靠性降低。（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。（5）考核周期設(shè)置不當。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。（二）應該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設(shè)計考核周期：（3）有利于員工績效信息的收集：（4）重視績效面談的作用；（5）制定績效改進計劃，為員工的績效改進作必要的指導。案例分析五激勵不對稱、動力不足，致使集團公司面臨很大的經(jīng)營者道德風險。原紅塔集團董事長兼總裁褚時鍵，這位長得和煙農(nóng)差不多的企業(yè)家將一個名不見經(jīng)傳的玉溪煙廠，步步培養(yǎng)成累計向國家上繳利稅達1100多億元，規(guī)模排名亞洲第一、世界第五的超重量級企業(yè)；他本人甚至獲得過中國企業(yè)家最高級終身榮譽金獎，然而當他成為中國最優(yōu)秀企業(yè)家的時候，他的月收入只有480多元，加上獎勵總共只有1000多元。1100億元的利稅貢獻與1000元的收入，貢獻與收獲差距如此大，所以褚時鍵的“晚節(jié)不保”有其自身的原因，但其中反映出來的深刻社會問題經(jīng)營者業(yè)績?nèi)绾文茉趫蟪曛畜w現(xiàn)。所以激勵經(jīng)理人員取得的報酬必須可以恰當?shù)姆磻浣?jīng)營業(yè)績。否則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較好時，過低的報酬水平會促使經(jīng)理人員認為自己的價值沒有得到充分的承認，從而