tcl供應鏈管理

1、tcl 供應鏈管理隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快， 勢必推進國內企業(yè)與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，我國企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距， 尤其是一些企業(yè)在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心， 不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形， 我們的企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實 ! 眾所周知 :供應鏈的管理已成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業(yè)的物流采購供應鏈及其資源是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一，

2、并且在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)， 正因如此，加強供應鏈的管理就成為 TCL集團今年經(jīng)營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。建立采購招標管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱” 操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知:國內眾多知名家電企業(yè)在連年的 “價格戰(zhàn)” 驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上， 并且收到較好的成效。 例如連續(xù)二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經(jīng)典的話就是 :你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。 對科龍原有的采購組織系統(tǒng)

3、進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、 資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網(wǎng)競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面， 采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年， 降低采購成本幾千萬元。去年 9 月 TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本 300 萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。眾所周知 :對于技術性一般的企業(yè)，其物流采購成本比例在30%80%之間 ;對于高新技

4、術產(chǎn)業(yè)公司，其采購成本比例一般為10%30%;對于多年成熟的簡單技術， 采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價 100 多元 / 臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業(yè)在白熾化的競爭中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業(yè)獨有的物流采購優(yōu)勢， 以促進研發(fā)、保障生產(chǎn)需求供應，為企業(yè)參與市場競爭、獲得持久發(fā)展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。筆者認為，建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能 ;明確職責，規(guī)范業(yè)務 ;杜絕腐

5、敗，降低成本 ;高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺 (系統(tǒng) )由以下七部分組成。一、采購計劃與預算子系統(tǒng) :采購預算是采購部門為配合公司年度銷售預測或生產(chǎn)計劃 (包括產(chǎn)品品種、數(shù)量 )，對所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標的實現(xiàn)。采購計劃與預算是企業(yè)年度預算的重要組成部分， 它的建立要以年度生產(chǎn)計劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù)， 設定物料標準成本指標體系和監(jiān)控價格漲跌變化之規(guī)律， 針對現(xiàn)實狀況進行必要求調整， 實行動態(tài)滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統(tǒng)在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。二、供應商開發(fā)管理子系統(tǒng) :正確考查、評估、認證和選擇

6、適當?shù)墓?，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商” 。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當， 日后會后患無窮。 供應商的開發(fā)是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統(tǒng)的評審項目，一般包括經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按 A(最好 )、B(良好 )、C(較好 )分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據(jù)供應商評估制度 ，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整， 進行動態(tài)管理，沒有終身制，把供應商開發(fā)

7、與管理有機結合起來，實現(xiàn)采購環(huán)境的最佳選擇。三、采購物流子系統(tǒng):是指任何物品從賣方(供應商 )到買方場所(公司 )進行的轉移活動， 包括 :包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統(tǒng)由包裝運輸物流、 暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。 采購物流子系統(tǒng)的結構是由位移載體、 存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統(tǒng)，并且使之運作富有成效， 是現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的戰(zhàn)略問題之一。 優(yōu)化采購物流子系統(tǒng)必須把握好以下幾個環(huán)節(jié) :送貨計劃性強，批量規(guī)模采購合理，協(xié)作配送效率高，物流路徑最優(yōu)，信息電子網(wǎng)絡化管理，最終建立企業(yè)的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。四

8、、采購績效評估子系統(tǒng):包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度， 供應商績效考評制度。 在建立采購績效評估子系統(tǒng)時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構， 正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率 )、物料質量 (來料合格率 )、采購成本 (價格差額比率 )、采購周期、供應 (供應準確率 )、庫存(庫存周轉率 )、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有

9、所不同的。企業(yè)如能建立部門績效子系統(tǒng)，并持續(xù)進行評估，就能及時有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。五、采購 (資訊 )信息子系統(tǒng) :由資料數(shù)據(jù)庫存、業(yè)務操作系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)、決策支援系統(tǒng)、電子商務系統(tǒng)五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰(zhàn)， 企業(yè)界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。 采購信息子系統(tǒng)的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益。現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常使用的是 ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng) )，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與

10、供應商談判時掌握主動權， 提高工作效率和改善作業(yè)流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統(tǒng) :為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造， 達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業(yè)流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次 : 一是管理制度， 主要是制定解決采購組織部門的方向、 關鍵與重大的管理問題 ;二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據(jù) ;三是運作程序，規(guī)定物流

11、采購工作層面各接口環(huán)節(jié)的運作程序 ;四是作業(yè)流程，更為詳細地制定出各項具體業(yè)務的作業(yè)流程圖， 明確指導采購人員按作業(yè)流程正確執(zhí)行工作指令， 及時完成本職工作任務。 這些都是物流采購系統(tǒng)規(guī)范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。七、采購策略規(guī)劃子系統(tǒng) :包括采購政策 (大政方針 )策略規(guī)劃、成本價格策略規(guī)劃、采購品質策略規(guī)劃、支持供應策略規(guī)劃、環(huán)境變動策略規(guī)劃和存儲策略規(guī)劃等。 全球經(jīng)濟競爭日趨白熾化， 促使企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理也愈來愈受到重視， 如何制定企業(yè)未來發(fā)展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業(yè)決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規(guī)劃之目的是通過策略性的規(guī)劃管理，

12、從企業(yè)長期經(jīng)營目標出發(fā)， 結合外部采購環(huán)境的變動， 并分析企業(yè)所處的內外環(huán)境優(yōu)劣因素， 以求利用自己的長處和抓住外部的機遇， 克服自身的弱點和規(guī)避外部的風險， 采取積極的對策迎接挑戰(zhàn)， 使企業(yè)采購活動由被動變主動， 化劣勢為優(yōu)勢， 從而實現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的采購收益。(備注 :本文這里所談供應鏈管理僅指從開發(fā)供應商，下達采購計劃，跟蹤采購進程，采購貨物送達公司和檢驗合格入庫為止，不包括我們生產(chǎn)的產(chǎn)品再配送到市場和服務客戶，是相對的、狹義的概念。 )制度說明制度是以 執(zhí)行力為保障的。 “制度”之所以可以對個人行為起到約束的作用，是以有效的執(zhí)行力為前提的，即有強制力保證其執(zhí)行和實施，否則制度的約束力將無從實現(xiàn)，對人們的行為也將起不到任何的規(guī)范作用。只有通過執(zhí)行的過程制度才成為現(xiàn)實的制