豐田企業(yè)的多能工及其在中國的發(fā)展

1、豐田企業(yè)的多能工及其在中國的發(fā)展摘要：企業(yè)為了滿足市場的需求，需要隨時根據(jù)市場的需求情況對自己的產(chǎn)品或服務做出調(diào)整，這時，企業(yè)就需要一批多能工，滿足不同崗位的需要。為此，本文詳細地了豐田企業(yè)的多能工的產(chǎn)生和培養(yǎng)方式，并結合兩個案例簡要地分析了多能工在我國的發(fā)展和其利弊。 一、 多能工的產(chǎn)生（一）多能工的起源多能工就是田野鐘,經(jīng)營戰(zhàn)術日本強大企業(yè)經(jīng)營革新要點,春風文藝出版社,1997年03月第1版,第97頁具有操作多種機器設備能力的作業(yè)人員。創(chuàng)立于1955年，目前每年營業(yè)額超過二千億日元，位居日本卡車運輸業(yè)第二位的“佐川急便”就采用了多能工制度。一般說來，卡車司機是送貨及收貨的“單能工”，但是佐

2、川的卡車司機，卻同時擔任招攬業(yè)務、收取運費，以及把貨物送到集散站后，核對數(shù)量是否正確，再把貨物卸在自動分類機的輸送帶上等工作。這就是一人兼做數(shù)職的“多能工”制度。結果，雖然支付給每名司機的月薪，超過五十萬日元，是同業(yè)間的最高額，但其人事費用在營業(yè)成本中，所占比例只不過是三成左右。這個數(shù)字與一般卡車運輸業(yè)的人事費用，平均四一五成相比，反而少了很多。佐川是以高薪來引發(fā)個人的干勁。因為高吊的士氣，可以提升服務的水準，也使員工愿意承受長時間的勞動，于是，實行“多能工”就易如反掌了。但是豐田的多能工背景卻有所不同。佐川是用高薪來提高員工的士氣，以確保所需的勞力，但是卻未考慮長期雇用的問題。豐田的公司政策

3、就不同了，它是以員工長期的生活保障為基礎，以求取長期性的干勁。（二）豐田的多能工多能工化的想法，源自于“豐田自動織布機”。這機器是豐田佐吉發(fā)明的，其特色在于只要有一條線斷了，或是用光了，機器就會自動停止，而在此之前的機器，都不會因為斷了線，或沒線而停止作業(yè)，于是就會織出許多跳線的布。豐田佐吉的發(fā)明改良了這個缺點，所以才取名為“豐田自動織布機”。自從機械改成自動化以后，作業(yè)員在等侯時間中就變得無所事事。如果利用這段等候時間來操作另一臺或多臺機器，那么生產(chǎn)效率就能提高兩倍、甚至數(shù)倍了。如下圖所示，作業(yè)員可以在機器之間迅速地移動，以便能擔當更多的機器操作，這就是U字型布置。按照每個月需求量的變動，將

4、各生產(chǎn)線的作業(yè)員人數(shù)做彈性調(diào)整，這是最合理的方法。豐田把根據(jù)需求量靈活安排作業(yè)人員叫做“少人化”。所謂“少人化”，是指當生產(chǎn)需求變化的時候，現(xiàn)場人數(shù)也相應進行變更。少人化的特別重要之點是在需求量減少時，一定要相應地減少工作人員 （日）門田安弘,豐田生產(chǎn)方式的新發(fā)展,西安交通大學出版社,1985年12月第1版,第177頁。很明顯，實行少人化與靠調(diào)整人力資源、重新制訂人員計劃而提高勞動生產(chǎn)率有著同樣的意義。為了實現(xiàn)少人化，要有以下三個前提條件：有適當?shù)臋C械配置；要有訓練有素、多技藝的作業(yè)者，：即多能工，要經(jīng)常檢查與定期修改標準作業(yè)組合。在豐田，少人化的機械配置是指聯(lián)合U型配置。在這種配置中，各個作

5、業(yè)者的工作范圍可以簡單地擴大或縮小，但前提是必須有多能工的存在。二、 多能工的培養(yǎng)多能工是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在u型生產(chǎn)線上，多種機器緊湊地組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應對循環(huán)時間和標準作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應對一個個作業(yè)內(nèi)容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。為此必須通過工作崗位輪換把作業(yè)人員訓練成對所有工序的所有崗位都熟練的多能工。主要的培養(yǎng)方式是工作崗位輪換。工作崗位輪換就是讓每個作業(yè)人員輪流承擔自己作業(yè)現(xiàn)場的全部作業(yè)，經(jīng)過一段時間的訓練，每個作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。通過工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過三個

6、階段實行：第一階段，職務系列中的每個管理人員依次轉(zhuǎn)換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業(yè)人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范。為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數(shù)年時間，所以工作崗位輪換計劃要作為長期計劃的一個環(huán)節(jié)來實施。第二階段，讓每個作業(yè)人員在組內(nèi)各種作業(yè)之間輪換，訓練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實施這種輪換，需要制訂每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。該計劃以讓組內(nèi)的所有作業(yè)人員能

7、夠熟練掌握組內(nèi)所有的作業(yè)為目的，由組長制訂。在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。第三階段，該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。多能工化進展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內(nèi)的全部作業(yè)工序中輪換呂建中，王玉，曹留峰著,精益管理：21世紀的主流管理模式,青島出版社,2009.04,第199頁。通過實施工作崗位輪換，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來如下效果：首先，有利于調(diào)節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免身體的疲勞。其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。

8、 其次，有利于改善作業(yè)人員之間的人際關系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話。通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助。 第三，有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己掌握的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。 第四，有利于提高作業(yè)人員責任感。每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序，視野開開闊了，并產(chǎn)生了對安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。 第五，有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無論是作為現(xiàn)場管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場

9、所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的方法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現(xiàn)出來。因此，有關作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 如果用一句話最確切地表達這些優(yōu)點，那就是“尊重人格”。而在以往的崗位分配中，由于大量生產(chǎn)方式造成了勞動分工化和專業(yè)化以及職務上的單純化，導致人與人疏遠。與之相比，工作崗位輪換應該說是“人性化的回歸”。三、 多能工在中國的應用本部分 主要以兩個案例的方式探討多能工在我國的發(fā)展和使用。案例一：杭州前進沈鞏,湯宏,勵文光.精益“多能工”分析、管理及評估生產(chǎn)線節(jié)拍管理實施分析J.科技創(chuàng)新與應用,2013,15:293-295.齒輪箱集團股份有限公司是我

10、國專業(yè)設計、制造齒輪傳動裝置和粉末冶金制品的大型重點骨干企業(yè)。隨著中國基礎設施建設的快速投入，各類工程機械的需求也在持續(xù)增長，作為工程機械的核心部件，工程機械變速箱的市場容量也在迅速擴大。為快速滿足嚴峻的市場形勢，杭齒集團公司決定提高生產(chǎn)能力，但是人員不足需要添加操作人員，操作人員的素質(zhì)要求又較高，一般為5年制技校生，且培訓周期長，需 12 年；各個生產(chǎn)車間設備故障和保養(yǎng)時間每月在700分鐘到 1500分鐘。造成目前工程機械變速箱廠數(shù)控操作人數(shù)、培養(yǎng)能力和周期均無法滿足設備的增長速度，且符合要求的技校生生源遠遠不足。面臨這重大困難，工程機械變速箱廠決定引入精益“多能工”管理以便改善狀況。工程機

11、械變速箱廠迅速成立領導小組，通過對標桿企業(yè)的參觀學習，根據(jù)自己的特點，討論提出了實施編程調(diào)整工與操作工分離制度；數(shù)控設備“一人多機”；節(jié)拍管理措施；設備可視化保養(yǎng)等一系列人機效率的復合分析，制定精益“多能工”的管理制度。企業(yè)對經(jīng)濟效益進行評估，得出實施精益多能工后可為企業(yè)每年降低工資成本392萬元，隨著設備增加效果更大。案例二：鞠冉（2016） 鞠冉.日本企業(yè)多能工培養(yǎng)方式在我國的適用現(xiàn)狀分析J.全文版：社會科學,2016,0(1):59-60.通過對在華日資企業(yè)的案例分析，并與日本企業(yè)的多能工培養(yǎng)方式進行比較得出，日資企業(yè) C 公司主要采取了訓練場育成、OJT（On the Job Trai

12、ning）、Off-JT（Off-the JobTraining）、組內(nèi)崗位輪換以及自主保全的企業(yè)內(nèi)教育訓練手段來推進多能工培養(yǎng)方式的實行。訓練場育成主要是針對新招聘的工人或者即將轉(zhuǎn)入新生產(chǎn)工程的工人所進行的一種導入式教育訓練。OJT是指工人們在經(jīng)歷過訓練場育成的教育訓練之后，會在有經(jīng)驗的老工人的指導下通過實際的生產(chǎn)操作來體會學習，積累生產(chǎn)經(jīng)驗，以便逐漸地完成生產(chǎn)工程的獨立運作。Off-JT 一般是結合各階層的教育訓練需要，以集體授課的形式在休工期間進行開展的，其主要目的是為了補充現(xiàn)場工人的理論知識以助于實際工作經(jīng)驗的積累。崗位輪換制度也在日方經(jīng)營管理人員的大力倡導下，積極地在生產(chǎn)現(xiàn)場得到了具

13、體的實施。其實際實行范圍并沒有跨越不同的生產(chǎn)小組，基本都是在生產(chǎn)小組內(nèi)部按部就班地進行的。自主保全活動按照嚴格的自主保全項目規(guī)定以及自主保全技能評價表來執(zhí)行的。對比日本本土企業(yè)，多能工的培養(yǎng)方式的不同體現(xiàn)在以下四個方面：教育手段，日本企業(yè)主要是主要依靠 OJT、崗位輪換，在華日資企業(yè)包括 OJT、崗位輪換等多種方法混合實行；2雇傭政策，日本本土企業(yè)是長期雇用方針，而在華日資企業(yè)是短期的勞動契約制；3工資制度，日本本土企業(yè)是職能資格工資導向，在華日資企業(yè)職務工資導向；4多技能培養(yǎng)目標，日本本土企業(yè)主要是全員機會均等主義的多技能發(fā)展，在華日資企業(yè)強調(diào)個人差異的多技能發(fā)展。由案例研究可以看到，盡管每

14、名工人都具有多種技能，但是按照所屬的職務不同，其掌握的具體技能水平與種類是有所差別的。第二，在促進多能工培養(yǎng)方式實施的勞務管理層面之上，依據(jù)不同的職務性質(zhì)，工人所獲得的工資待遇以及雇用期限之間也具有明顯的差距。四、 多能工的利弊（一） 多能工的好處隨著社會的發(fā)展，人才競爭日益激烈，員工的流動率逐步加大。伴隨企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，用工需求快速增加，為了確保一線生產(chǎn)和滿足企業(yè)發(fā)展的需要，多能工的培養(yǎng)非常必要也非常重要。多能工培養(yǎng)的意義在于：(1)應付短期需要。重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時性的任務時，能及時做好現(xiàn)場人員的調(diào)配，做到有備無患、應付自如。多能工培養(yǎng)是人員后備管理的重要條件祖林著

15、,班組管理從基礎到技巧,廣東經(jīng)濟出版社,2006年03月第1版,第106頁。（2）儲備技能人才。企業(yè)發(fā)展需要大量的一線技能骨干，有計劃地做好多能工培養(yǎng)：作，建立后備隊伍，就能在需要時及時動員和“征用”。 (3)培養(yǎng)后備干部。多能工是做班組長的必要條件，大力培養(yǎng)多能工，再從多能工中發(fā)現(xiàn)好苗子，引導他們往班組管理方向努力，逐步建立一·支班組長后備隊伍。多能工培養(yǎng)也是員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種崗位，為今后走上管理崗位或職能崗位創(chuàng)造條件（4）多能工培養(yǎng)可以為員工增值。方面可以使多能工增加操作技能、收獲知識本領，提高生產(chǎn)作業(yè)效率與產(chǎn)品合格率，為企業(yè)降低成本減少損耗，有助于

16、為企業(yè)做出更大的貢獻：另一方面多能工培訓豐富了員工的工作內(nèi)容，提高員工工作積極性和責任感。（二） 多能工的弊端1增加企業(yè)成本開支。生產(chǎn)一線的多能工培訓必然要消耗占用企業(yè)的設備、人員及原材料，這些設備、人員及原材料本可以用來參與企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、為企業(yè)創(chuàng)造利潤。另一方面因企業(yè)的多能工培訓大多在工作時間內(nèi)進行，有時避免不了會與企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一定的沖突，對企業(yè)的正常運作帶來一定的干擾。2助長企業(yè)內(nèi)耗風氣。被選拔出來進行培訓的大多是工作業(yè)績得到領導認可的員工，在大家的眼中，得到培訓機會也是未來獲得晉升嘉獎的一種前兆，這就導致內(nèi)部對此非常敏感，為了掙表現(xiàn)、博上位，在工作中互相拆臺，互不配合，彼

17、此不傳授技能與經(jīng)驗，開展惡性競爭，擴大內(nèi)耗。3加大企業(yè)用人風險。員工掌握的技能越多水平越高，其所面對的外界選擇面也會越大，他們與目前所在企業(yè)進行談判的資本也會越雄厚，對于培訓完的多能工，企業(yè)往往要增加其工資待遇提升起崗位級別等，否則員工會不滿、會抱怨，會利用自己掌握的技能本領做出隱性罷工的行為，做出離職的決定等。4提高企業(yè)管理門檻。員工結束培訓之后，他們的后續(xù)工作往往受到周圍人的關注，是否換崗、是否漲薪、是否升遷，如果企業(yè)沒有對這些掌握了更多技能更強本領的員工做出很好的安置，不但會挫傷這些員工的積極性，而且會使以后的培訓工作得不到大家的支持與擁護，內(nèi)部會多能共產(chǎn)生不好的想法，而且會蔓延到其它的企業(yè)管理工作。 五、 結論本文分析了多能工的產(chǎn)生和發(fā)展，多能工是應運而生，也是管理者智慧的體現(xiàn)。同時多能工如何在我國得到很好的使用，需要具體結合每個企業(yè)的情況而定。需要注意的是多能工通過自己所掌握的技能與本領為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻的同時，也對企業(yè)的生產(chǎn)運作帶來許多隱患造成各種損失。在此將對多能工培訓利弊廖蘭芳.多能工培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)和員工共