管理學第四版綜合案例

1、我們還能吃什么，我們還敢吃什么1、管理道德對企業(yè)發(fā)展中具有什么樣的好處？怎樣改善企業(yè)道德？ 好處：加強道德建設有利于提高企業(yè)層次，企業(yè)道德蘊涵著企業(yè)是各種權利和義務的道德實體。企業(yè)的行為必須是負責任的，即企業(yè)的行為要顧及到消費者和其它社會成員的權利。加強道德建設有利于提高企業(yè)控制的有效性，企業(yè)作為市場主體和社會經濟實體，必須以生產經營為中心任務，即要追求經濟和利潤的最大化。加強道德建設有利于提高企業(yè)的競爭力，對于企業(yè)競爭力，我們經常提到的是企業(yè)核心技術、內部管理、營銷能力、企業(yè)文化等，這些都是企業(yè)外在競爭力。 如何改善：(1)發(fā)揮社會價值之導向之作用。企業(yè)外向道德與內含道德，都受到社會物質生活

2、狀況及其所決定的社會價值導，向所制約，社會輿論是社會價值觀的載體，對企業(yè)道德的發(fā)展起導向作用。(2)重視企業(yè)文化建設。企業(yè)道德建設是企業(yè)文化建設的重要組成部分，企業(yè)文化建設是企業(yè)道德建設的最直接的途徑。二者相互滲透、同步發(fā)展。(3)加強制度管理，進行利益誘導，為克服企業(yè)道德中的軟弱無力現(xiàn)象，必須將道德建設與嚴格管理相統(tǒng)一，注意運用利益誘導的杠桿，從物質利益的角度促進企業(yè)道德建設。(4)領導以身作則。企業(yè)能否有生命力，最主要的力量有兩種：道德本身的力量、領導者的人格力量。2. 1、結合蒙牛集團毒牛奶事件，企業(yè)為什么要承擔社會責任？ 是政府有法規(guī)要求，比如環(huán)保法規(guī)；是公眾的期望，公眾對企業(yè)行使社會

3、責任的期望在提高； 是企業(yè)家自身的覺醒；是同行的壓力。2、以“雙匯瘦肉精”事件為例，企業(yè)應該如何承擔社會責任？ 企業(yè)應遵守國家的法律，遵守社會公德、商業(yè)道德，城市守信，承擔社會責任。遵循市場交易的規(guī)則，公平競爭，生產高質量的產品，樹立良好的信譽和形象。企業(yè)要履行維護消費者合法權益的義務。法國總部來了個中國人1 你認為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進？答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關鍵的知識與能力，即國際商務知識、文化適應能力、視角轉化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以

4、下改進。 ( 1 ）加強國際商務知識國際商務知識至少包含三層含義：一是對管理者所負責的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經濟、歷史等；二是對管理者所負責的業(yè)務的任務環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國

5、家的文化，同時，要與相關專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。 ( 2 ）提高自身的文化適應能力管理者了解所負責的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。文化知識是文化適應能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關鍵是要理解這些文化知識并學會如何恰當?shù)馗淖冏约旱男袨?。文化適應能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會產生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠學習和理解不同或陌生文化的特點和性質，以改變自己的行為來適應這些文化的要求。在案例中，楊建國針對下屬提出的反映法國文化和法國形象的建議，并不是感興趣，并且對與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應法國文化

6、的特點，也沒有深入了解法國文化。這些行為導致了同事對他的不滿，在邀請時被排除在外。因此，作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務知識，更重要的是提高適應外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。( 3 ）培養(yǎng)自己視角轉換的能力 每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應該是怎樣的一種觀點或假設。當管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點的時候，必須在思想里對那種文化有個基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉換到別人的視角就可以明白別人對事物的看法，理解他們認為事物是什么樣的或者應該是什么樣的想法。轉換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認識到

7、其他人對事物是或者應該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認自己的視野是有限的。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認識與同事產生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應該更多的吸收其他人的意見，轉變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產品營銷方式。 ( 4 ）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學習傾聽和注意觀察、引導正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積

8、累結果。在楊建國的帶領下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應該在學習知識的基礎上，不斷地與他人進行溝通，積累知識和經驗，進一步增強創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學習，在學習的過程中完善自己，具體可以采取的學習途徑有很多。分析如下： ( 1 ）從經歷中學習 學習法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多的國際商務知識，以及更高的文化適應能力和創(chuàng)新能力。 學習其他國家的文化，如果條件允許，可以到各個國家進行調查，深入了解

9、各個國家的風俗人情、文化特點。 學習不同的文化知識，學會從別人的視角看待這個世界。視角是對事物怎樣或應該怎樣的一種觀點或假設。如果應用僵化的、靜止的觀點去理解完全不同文化類型的市場，必然會導致失敗。通過這種學習，楊應該了解歐洲市場，分析出無憂牌香水在這個市場上衰落的原因，并能針對這些原因進行不同的解決方案探討，以此對市場的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場還是集中開拓新市場就會比較容易判斷。 ( 2 ）從工作任務中學習 德龍國際提升楊建國為全球產品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉企業(yè)目前經營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產品開發(fā)副總裁，楊建國不僅要學習新知識

10、，還要在工作中要不斷總結，一個議案沒有得到響應，或者被否決，應該加強自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務，創(chuàng)造新的方法。( 3 ）從關系中學習管理者可以從他人身上學習，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時不懂得如何去和上級溝通。這是管理者的大忌，其當務之急，應是首先放下架子，認真聽取同事關于用皮膚專家進行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時坦誠地交換自己不贊同的意見。此外，還應積極主動地與上級伊萬溝通，多聽取其對自己工作的建議，并將自己的想法與之進行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關系，以便獲得上下各級

11、對其工作的支持。準確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。( 1 ）決策的基本活動過程 識別機會或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動，決策的第一步是識別機會或診斷問題。管理者通常密切關注與其責任范圍有關的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報告以及組織內的信息。實際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機會或問題的存在。 明確目標。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。所想要結果的數(shù)量和質量都要明確下來，因為目標的這兩個方面最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的

12、衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人時的產出數(shù)量來衡量生產率目標等。根據(jù)時間的長短，可把目標分為長期目標、中期目標和短期目標。但無論時間的長短，目標總指導著隨后的決策過程。 擬訂備選方案。一旦機會或問題被正確的識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。 評估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價各種方案的價值或相對優(yōu)劣的能力。在評估過程的衛(wèi)生磁市場，實現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河

13、南省潔達陶瓷公司則為趕市場潮流，不經論證就將其改建為輥道窯生產線，共投資1700 萬元。由于該生產線建成時市場潮流已過，結果導致投產后公司生產一直處于虧損狀態(tài)。 ( 3 ）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經營的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產中級瓷磚等選擇，這些決策經過實踐的證明是正確的。而潔達陶瓷公司為了趕市場潮流，改建輥道窯生產線，結果使企業(yè)背上了沉重的包袱。( 4 ）決策方式的不同可能導致不同的決策結果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產成本

14、高、勞動強度大、產品質量差的86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98 米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術改造，實現(xiàn)了生產能力的快速提升。同時，在國內生產廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時候，鄧炳坤通過對市場的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結果實現(xiàn)了市場銷售量的快速突破。而河南省潔達陶瓷公司不聽從國家汁委、省計經委的建立大斷面窯生產線的建議，將1200 萬元的投資基金，用于輥道窯生產線結果導致公司最終元氣大傷，祭臺高筑，從為了國企中的老大難。另外，在決策目標的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導致了兩種企業(yè)不同的結果?；ヂ?lián)網思維的戰(zhàn)略決策1.適量的有質量的信息

15、是決策的依據(jù)。萬科根據(jù)城市的不同發(fā)展階段應作出不同的發(fā)展策略和產品，并且網購時代已經到來，所以萬科不得不轉型做城市配套服務商，隨時調適自己，這樣才能存活下來。決策遵循的是滿意原則。萬科在十年內無法到達萬億元的業(yè)績。決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。萬科發(fā)現(xiàn)隨著城市的逐漸發(fā)展，房地產的暴利時代已經結束，并且伴隨著網購時代的到來，萬科的業(yè)績會下降，所以必須要必須要轉型成為城市配套服務商才能找到新的經濟增長點。目標總是指導著隨后的決策過程。2013年萬科宣布“城市配套服務商”這一定位和轉型目標。隨后開發(fā)多個項目以實現(xiàn)這一目標。環(huán)境的不同會導致不同的決策行為。一個城市配套的服務商，要跟隨城市發(fā)展的

16、各個階段，做出不同的發(fā)展策略及產品。萬科要保證自己在任何一個環(huán)境中都能存活，就要隨時調適自己。組織文化影響決策。萬科品牌在世界品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度中國品牌500強排行榜中排名第19位，品牌價值已達635.65億元。萬科重視團隊建設，擁有鮮明的企業(yè)價值觀。2.互聯(lián)網會滲透到未來的各個方面，比如萬科所計劃的那樣，垃圾場作為城市發(fā)展必須的配套，未來的垃圾場會變成公園式的垃圾場真正的網購時代也會到來，人們基本上都會直接在購物，甚至于網上可以虛擬試衣，讓你不用出門，直接在家里既可以買到自己想要的東西，更不必擔心衣服不合身等問題。很可能步行街上的一

17、家家購物店會逐漸減少。在辦公方面，許多苦力工作都可以用機器人來代替，把人們真正的從手工勞動中解放出來，可以直接在家里利用互聯(lián)網，操作機器人工作。今天的常規(guī)城市的結構與形態(tài)，在一定意義上講是能源的高消費型和災難的高危機型。未來的生態(tài)城市的基本形態(tài)應該是：遠看是山，近看是田園與森林，進看是城市的基本形態(tài)。這種形態(tài)的城市具有極強的自生存與自保障能力。對于一個真正意義的生態(tài)城來講，以目前城市十分之一的土地與能源消耗就可以完成現(xiàn)有城市人口的容納。所以說啟動生態(tài)城建設是實現(xiàn)節(jié)能減排戰(zhàn)略的最佳路徑。同時從生態(tài)城的內涵與其運行體系應具有的特性來分析，生態(tài)城極強的功能再生能力與結構重構能力，使其在應對危機與規(guī)避

18、災難方面會有出色的表現(xiàn)。城市樓頂?shù)奈蓓敾▓@里鮮花綻放，樓層間的植物工廠里蔬菜生長，樓與樓之間由高空綠色廊道連接，而遠處開闊的田野和綠草茵茵的河岸則向人們講述一座現(xiàn)代微城市的田園夢想。城市向上發(fā)展，集約土地，減少對生態(tài)的破壞；通過設置合理的步行距離，減少汽車的使用。路上的汽車也回事互聯(lián)網直接控制的，人們不需要自己開車，就規(guī)避了人們由于酒駕或者疲勞而帶來的車禍等等，人們的生命安全得到保證。未來城市也不會面臨城市熱島效應，城市會是一個非常綠色健康的地方。3互聯(lián)網思維，就是符合互聯(lián)網時代本質特征的思維方式?；ヂ?lián)網時代的本質特征就是：互動、聯(lián)接、網絡。 決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機

19、會的過程?；ヂ?lián)網思維以用戶體驗為中心，真正找到用戶的痛點，找到用戶的普遍需求，為客戶創(chuàng)造價值。萬科在杭州良渚文化中探索社區(qū)經融服務，向業(yè)主提供涵蓋衣食住行等方面的生活支付需求，并為居民準備了“村民卡”，方便了村民的生活。 決策需要擬定方案，萬科對于未來五年萬科社區(qū)的發(fā)展概況，就是利用互聯(lián)網思維的?；ヂ?lián)網思維的精髓是精致，萬科從精工品質到“好房子”，“好服務”，都是萬科提供的極致客戶體驗。萬維公司的組織結構變革分析事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點。 答：事業(yè)部制的優(yōu)點第一、管理高層人員可以從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮集體主

20、動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益和經營狀況緊密掛鉤。 事業(yè)部制的缺點 第一、管理人員膨脹。第二、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。1.萬維公司為什么要進行組織結構變革？答：由于內外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源；矛盾最終經常要由孟總親自解決；三個事業(yè)部沒有找到合適的領軍人物，企劃部和市場公關部經理也是虛位以待，沒有形成一個強有力的核心管理團隊；一些中高層經理要求孟

21、總下放事業(yè)部管理權，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。2.分析矩形陣式組織結構的優(yōu)缺點。答： 優(yōu)點：使萬維公司非常有限的技術人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長； 消除部門界限，強化橫向溝通，促進團隊合作的企業(yè)文化的形成。 動態(tài)聘任機制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化；克服了矩陣制結構中雙重領導、多頭指揮的缺點。 缺點：產品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預算的過

22、程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準確度不高的問題.項目管理方式引起企業(yè)的運營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進行計劃、預算和考核，程序過于復雜、重復，增加了許多不必要的工作量和運營成本，并且收效不大。矩陣制項目管理后，會造成協(xié)調工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。 矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責任心下降，不利于團隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復雜、不確定因素多的情況，項目運作的成功在很大程度上又依賴于團隊合作，兩者之間形成比較難

23、以解決的矛盾。廣東北電-人性化管理1結合案例談談“以人為本”是一種什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是以人為本，一是以和為貴?！倍笳呤菫榍罢叻盏?，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經濟社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。2廣東北電的人力

24、資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產力發(fā)展到一定水平的標志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達到的程度反應了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機和通訊技術應用的因特網揭開

25、了網絡時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應網絡時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產物?！伴e可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領導方式和管理措施上分析原因。 答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。 2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。3、從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規(guī)劃為導向。4、從組織的架構角度來講，一個是彈性的層

26、級結構，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。二.作為廠長或經理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協(xié)調能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。 導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產值、利潤、全員勞動生產率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。三.致使組織中領導者和管理者的時間經常被無效利用的主要原因有哪些?答：1、權責不明，領導者和管理者經常參與應由下屬完成的工作 2、各組之間非事務性往來 3、