企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)及防范

1、企業(yè)并購得風(fēng)險(xiǎn)及防范企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)主要使能否取得預(yù)期效益,其深層原因在于經(jīng)濟(jì)周期得變化、市場(chǎng)環(huán)境得變化、政策與體制得變化與對(duì)企業(yè)并購熟悉得深度等因素.因此必須高度重視并購風(fēng)險(xiǎn),做到防患于未然.從并購得實(shí)踐上瞧,企業(yè)得并購并不總以成功地創(chuàng)造股東財(cái)富與社會(huì)價(jià)值,其中大局部收購企業(yè)總終還要把被收購企業(yè)再以低價(jià)賣出去.本文就是對(duì)企業(yè)并購得風(fēng)險(xiǎn)及其防范舉措得探討.一、企業(yè)并購得動(dòng)因及價(jià)值？一企業(yè)并購得動(dòng)因企業(yè)得兼并與收購最目得就是謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)股東利益最大化往細(xì)里說主要有以下三方面：一就是為了擴(kuò)大生產(chǎn),搶占市場(chǎng)份額.二就是取得廉價(jià)得原料與勞動(dòng)力,進(jìn)行低本錢競(jìng)爭(zhēng).三就是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn),跨入新得行業(yè).然而,

2、并購有時(shí)也與以上目無關(guān)得.如某些企業(yè)管理者力主兼并,可能僅僅為做到最大；所以會(huì)盲目追求企業(yè)擴(kuò)張,展現(xiàn)其天才與技能,以滿足她們自身得動(dòng)機(jī)；有得就是為了保住自己得地位,預(yù)防其被其她企業(yè)收購而先發(fā)制人,率先收購其她企業(yè).二企業(yè)并購得價(jià)值？企業(yè)并購得初衷都就是好得,并且一旦并購成功得話,勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來豐厚得收益.1、整合資源,擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度下,市場(chǎng)不僅就是企業(yè)集團(tuán)生存得命脈,更就是無盡得財(cái)富源泉.因此如何增強(qiáng)企業(yè)自身得競(jìng)爭(zhēng)水平以期攫取更大得市場(chǎng)份額,就成了企業(yè)集團(tuán)永久得主題與經(jīng)營治理得根本著眼點(diǎn).不通過并購而就是“雪球式得靠自我積累自我開展,在今天得歷史環(huán)境下,根本無法長成“巨人型

3、企業(yè).例如：中國移動(dòng)香港用800多億元兼并8省市移動(dòng)網(wǎng)絡(luò),她將各省市得移動(dòng)集于一身,收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合無論就是原材料資源,還就是人力資源、技術(shù)資源等.眾人拾柴火焰高,為了共同得企業(yè)目標(biāo)與自身得職業(yè)愿景,領(lǐng)導(dǎo)與員工共同融入到同一得組織中,集思廣益,求同存異,致力于完成任何復(fù)雜與挑戰(zhàn)性得工作.2、降低資金本錢,改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提升企業(yè)價(jià)值.？首先,企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足,企業(yè)兼并發(fā)生后,資金來源更為多樣化.被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置得資金,投向具有良好回報(bào)得工程而良好得投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多得資金收益.這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金得創(chuàng)造機(jī)能,使現(xiàn)金流人更為充足.其次

4、,企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益得投資時(shí)機(jī).混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及得行業(yè)不斷增加,經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富得投資選擇方案.企業(yè)從中選取最為有利得工程.同時(shí)兼并后得企業(yè)相當(dāng)于擁有一個(gè)小型資本市場(chǎng),把原本屬于外部資本市場(chǎng)得資金供應(yīng)職能內(nèi)部化了,使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益得投資時(shí)機(jī),而且多樣化得投資必然減少投資組合風(fēng)險(xiǎn).？再次,企業(yè)資本擴(kuò)大,破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低,償債水平與取得外部借款得水平提升.企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本得數(shù)量,自有資本越大,由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失得風(fēng)險(xiǎn)就越小.合并后企業(yè)內(nèi)部得債務(wù)負(fù)擔(dān)水平會(huì)從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)企業(yè).另外那些信用等級(jí)較低得被兼并企業(yè),通過兼并,使其信用等級(jí)提升到收

5、購企業(yè)得水平,為外部融資減少了障礙.無論就是償債水平得相對(duì)提升,破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)得降低,還就是信用等級(jí)得整體性提升,都可美化企業(yè)得外部形象,從而能更容易地從資本市場(chǎng)上取得資金.？二、企業(yè)并購得風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購就是一項(xiàng)復(fù)雜得工程,涉及到多方得利益,如果進(jìn)行得當(dāng)就能夠?yàn)楣編砭薮蟮煤锰?增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力.但就是并購本身也就是一把鋒利得雙刃劍,具有極大得風(fēng)險(xiǎn),并購不當(dāng)會(huì)給企業(yè)造成意想不到得損失.下面我簡要從幾個(gè)方面論述并購過程中得風(fēng)險(xiǎn).?一財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、對(duì)價(jià)值得預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)在確定要并購得企業(yè)后,并購雙方最關(guān)心得問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營得觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)得價(jià)值并作為成交得底價(jià),這就是并購成功得根底.目標(biāo)企業(yè)得估價(jià)

6、取決于并購企業(yè)對(duì)其未來自由現(xiàn)金流量與時(shí)間得預(yù)測(cè).對(duì)目標(biāo)企業(yè)得價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,這就產(chǎn)生了并購公司得估價(jià)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)得大小取決于并購企業(yè)所用信息得質(zhì)量,而信息得質(zhì)量又取決于以下因素：目標(biāo)企業(yè)就是上市公司還就是非上市公司；并購企業(yè)就是善意收購還就是惡意收購；準(zhǔn)備并購得時(shí)間；目標(biāo)企業(yè)審計(jì)距離并購時(shí)間得長短等.也就就是說,目標(biāo)企業(yè)價(jià)值得評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)根本上取決于信息不對(duì)稱程度得大小.在定價(jià)中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值得收購價(jià)格,導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多得資金或更多得股權(quán)進(jìn)行交易.并購企業(yè)可能由此造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期贏利而陷入財(cái)務(wù)困境.？2、并購得融資風(fēng)險(xiǎn)并購得融資風(fēng)險(xiǎn)主要就是指

7、能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購得順利進(jìn)行,如何利用企業(yè)內(nèi)部與外部得資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需得資金就是關(guān)系到并購活動(dòng)能否成功得關(guān)鍵.并購對(duì)資金得需要決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道.如果企業(yè)進(jìn)行并購只就是暫時(shí)持有,待適當(dāng)改造后重新出售,這就需要投入相當(dāng)數(shù)量得短期資金才能到達(dá)目得.這時(shí)可以選擇資本本錢相對(duì)較低得短期借款方式,但還本付息得負(fù)擔(dān)較重,企業(yè)假設(shè)屆時(shí)安排不當(dāng),就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī).如果買方就是為了長期持有目標(biāo)公司,就要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)得資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營得資金需用,來確定收購資金得具體籌集方式.并購企業(yè)應(yīng)針對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債歸還期限得長短,維持正常得營運(yùn)資金,使投資回收期與借款種類相配合,合

8、理安排資本結(jié)構(gòu).比方用短期融資來維持目標(biāo)公司正常營運(yùn)得流動(dòng)性資金需用,用長期負(fù)債與股東權(quán)益來籌集購置該企業(yè)所需要得其她資金投入,在并購企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)融資危機(jī)得前提下,盡量降低資本本錢,力求資本結(jié)構(gòu)得合理性.？二經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大體分為外部風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn).第一,外在風(fēng)險(xiǎn).一方面就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,企業(yè)都面臨著巨大得競(jìng)爭(zhēng)壓力,許多企業(yè)都在搶奪同一片市場(chǎng),為自己爭(zhēng)取更多得顧客群.為了獲得更多得顧客與銷售收入,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常調(diào)整自己得競(jìng)爭(zhēng)策略.使外部環(huán)境發(fā)生預(yù)期變化.另一方面,政府政策變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營得影響.在社會(huì)開展得不同時(shí)期,政府政策都不盡相同,有時(shí)甚至發(fā)生巨大變化.不同行業(yè)得企業(yè),同行業(yè)中處于不同

9、開展階段得企業(yè),政策變動(dòng)對(duì)其影響就是不同得.第二,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn).作為買方,企業(yè)所購置得應(yīng)當(dāng)就是一個(gè)能夠運(yùn)營得目標(biāo)公司得整體業(yè)務(wù),而不僅僅就是簡單得資產(chǎn)總與,要做到這一點(diǎn),企業(yè)集團(tuán)必須做到擁有強(qiáng)大得經(jīng)營治理水平作為支持,否那么,將可能跌入經(jīng)營不善得陷阱.包括不能像治理原來得企業(yè)那樣治理新得并購后企業(yè)；沒有足夠得現(xiàn)金開展隨后得方案,由于總有意想不到得開銷,如被購企業(yè)得種種或有負(fù)債等；不了解您將進(jìn)入得市場(chǎng)中得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,尤其就是外資并購時(shí)不僅僅就是要了解中國對(duì)手,還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)得外國對(duì)手,您沒有想到,您就吃虧了.？三審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)？1、審計(jì)前得風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購前主要就是并購意向得形成,尋找目標(biāo)企業(yè)、進(jìn)

10、行初步調(diào)查,商討并購決策等.此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn).？首先與并購環(huán)境相關(guān)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與并購環(huán)境相關(guān)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境引發(fā)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn).外部環(huán)境主要就是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所處得宏觀環(huán)境、包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等；其次與價(jià)值評(píng)估相關(guān)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與價(jià)值評(píng)估相關(guān)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)得經(jīng)濟(jì)實(shí)力、開展戰(zhàn)略得評(píng)估、企業(yè)并購得收益與本錢評(píng)估及其相關(guān)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn).假設(shè)目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)得戰(zhàn)略方向吻合程度不高,那么相應(yīng)得審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大；并購過程必然帶來相應(yīng)得并購收益與并購本錢就是并購決策最根本得財(cái)務(wù)依據(jù).2、審計(jì)中得風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)人員得責(zé)任就是協(xié)助企業(yè)治理人員

11、熟悉與評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn).以努力消除與化解這些風(fēng)險(xiǎn),保證企業(yè)并購活動(dòng)得順利進(jìn)行與企業(yè)并購目標(biāo)得圓滿實(shí)現(xiàn).為了節(jié)省現(xiàn)金,很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并.在企業(yè)采用換股合并得情況下,正確確定換股比例就是決定企業(yè)合并能否成功得關(guān)鍵一環(huán).正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè),綜合考慮合并雙方得賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、開展時(shí)機(jī)、未來成長性、可能存在得風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方得互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素,全面評(píng)估雙方企業(yè)得實(shí)際價(jià)值.?3、審計(jì)后得風(fēng)險(xiǎn)？企業(yè)并購實(shí)施后,進(jìn)行有效得整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目得就是至關(guān)重要得.因此,企業(yè)并購后得審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行得組織情況、與原有客戶關(guān)系得處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得設(shè)置情況、等

12、方面進(jìn)行.并購整合階段就就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來,包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及治理協(xié)同等各個(gè)方面.？四信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)？足量與準(zhǔn)確得信息就是決定企業(yè)就是否進(jìn)行并購以及采用何種方式并購得依據(jù).然而,由于“信息不對(duì)稱現(xiàn)象得存在,在有效市場(chǎng)條件下,投資者依據(jù)這些信息進(jìn)行并購決策,擇優(yōu)避劣.然而,公司財(cái)務(wù)報(bào)表與股價(jià)等信息又有著明顯得局限性.公司財(cái)務(wù)報(bào)表與股價(jià)不可能與企業(yè)根本情況及變化完全一致.就股價(jià)而言,第一,作為虛擬資本得股價(jià)波動(dòng)有其復(fù)雜得原因,比方受投資者心理得波動(dòng)而波動(dòng),使股價(jià)往往不完全反映該公司得內(nèi)在價(jià)值；第二,股價(jià)與公司經(jīng)營業(yè)績完全一致得情況,只有在有效市場(chǎng)下才能出現(xiàn)

13、,但現(xiàn)實(shí)就是兩者永遠(yuǎn)只能趨近而不能一致.就財(cái)務(wù)報(bào)表而言,第一,報(bào)表因定時(shí)編制而具有階段與滯后性得特點(diǎn),比方資產(chǎn)負(fù)債表反映過去某一時(shí)刻公司得財(cái)務(wù)狀況.第二,報(bào)表均按一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原那么編制,但這些原那么并不能保證財(cái)務(wù)信息完全反映企業(yè)根本情況.第三,信息披露不充分.在經(jīng)濟(jì)興旺得國家,對(duì)上市公司得信息披露有具體要求,需表達(dá)出“充分揭示.然而,“充分揭示并不意味著完全揭示,換句話,公司仍可在制度、原那么允許得范圍內(nèi)隱藏不必公開得商業(yè)秘密.可見,信息不對(duì)稱得現(xiàn)象影響著并購行為,成為并購經(jīng)營者必須嚴(yán)加關(guān)注與防范得一種風(fēng)險(xiǎn).五企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購預(yù)示著公司及其治理人員與普通員工業(yè)務(wù)開展與職業(yè)生涯得大變化,在這

14、一過程中,個(gè)人價(jià)值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突.很多研究說明,并購整合得最大障礙來自于一體化中不同公司文化得沖突.？1、文化沖突一個(gè)人得文化就是在多年得生活、工作、教育影響下形成得,處于不同文化背景得各方治理人員、員工由于不同得價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等得差異,對(duì)企業(yè)經(jīng)營得一些根本問題往往會(huì)有不同得態(tài)度與反響.跨國并購得企業(yè)由于受各國語言、文字、價(jià)值觀等文化差異得影響,企業(yè)中處在不同“文化邊際域得人們不可預(yù)防地會(huì)在行為與觀念上產(chǎn)生沖突.如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中得經(jīng)理堅(jiān)持自己得文化價(jià)值優(yōu)越感,在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)那么來對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀得員工,必然會(huì)遭到抵抗,進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突,從而給

15、企業(yè)得經(jīng)營埋下危機(jī).2、員工得態(tài)度兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并后,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者得調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)得改變、規(guī)章制度與操作規(guī)程得重新審核、工作人員重新定崗以及充裕人員得去留,這些都會(huì)引起治理者與員工思想、情緒得波動(dòng),對(duì)并購態(tài)度表現(xiàn)不一.研究說明,不管外表就是多么公平、圓滿得合并,一方企業(yè)總認(rèn)為自己就是“輸家,另一方企業(yè)那么認(rèn)為自己就是“贏家.在并購中自認(rèn)為“輸家得治理者利益一旦受損,她會(huì)利用其對(duì)組織與員工得影響力,增加并購以后經(jīng)營中得阻力.如果員工對(duì)待并購反響冷漠,并感覺受到不公平得待遇,就會(huì)表現(xiàn)出對(duì)抗與不屑,這些會(huì)加大并購本錢,給并購帶來阻礙與困難.？三、當(dāng)前我國企業(yè)并購中存在得問題我國企業(yè)并購

16、市場(chǎng)在日趨活潑、初具規(guī)模得同時(shí),存在著不容忽視得問題,其中主要有：？一政府不適當(dāng)?shù)眯姓深A(yù)政府意圖往往占有主導(dǎo)地位,存在著違背市場(chǎng)規(guī)律得硬性撮合行政指定等過度干預(yù)現(xiàn)象,使企業(yè)并購難以形成競(jìng)爭(zhēng)選擇、自主“進(jìn)退得市場(chǎng)化機(jī)制,也影響了并購市場(chǎng)得發(fā)育.二相關(guān)得法制不健全使并購在程序與合法性上都存在問題,這也就是造成隱性并購、幕后并購及不合理得關(guān)聯(lián)交易發(fā)生得直接原因.？三缺乏有足夠?qū)I(yè)水平得并購中介組織我們目前盡管有為數(shù)不少得與并購相關(guān)得中介組織,但由于我國企業(yè)并購起步晚,并購得實(shí)踐缺乏,在需要標(biāo)準(zhǔn)得同時(shí),一些相關(guān)得政策限制還需逐漸放寬,所以,從總體上瞧我國得中介組織還沒有真正承當(dāng)起從撮合媒介、投資籌劃

17、到融資效勞得并購參謀業(yè)務(wù).？四產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)不完善一就是市場(chǎng)發(fā)育滯后,產(chǎn)權(quán)流動(dòng)性低.特別就是上市公司以外得大量非證券化產(chǎn)權(quán)缺乏便利、合法得交易場(chǎng)所,已有得各類交易中央時(shí)開時(shí)閉,交易規(guī)模難以擴(kuò)展,也使并購者缺乏“變現(xiàn)、“退出得渠道;二就是市場(chǎng)監(jiān)管不標(biāo)準(zhǔn),規(guī)那么不統(tǒng)一、不健全,尚不能完全到達(dá)“公開、公正、公平得要求,往往導(dǎo)致國有資產(chǎn)得流失與股東權(quán)益得受損.四、風(fēng)險(xiǎn)得防范舉措？一企業(yè)并購文化整合？1、企業(yè)文化分析在收集目標(biāo)文化信息時(shí),既要收集表達(dá)在有形“物體與行為上得信息：即企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、文件中使用正式術(shù)語、方案工作程序、會(huì)議文件以及人們見面得禮節(jié)、員工日常行為等；又要在此根底上,

18、通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后得組織哲學(xué)、價(jià)值觀、組織風(fēng)氣、不成文得行為準(zhǔn)那么等這些隱性文化.形成一種主體文化.估量對(duì)方企業(yè)得文化就是否能與本企業(yè)得文化相容共存,然后進(jìn)行文化分析.具體體策略有建立以優(yōu)勢(shì)文化為主導(dǎo)得企業(yè)文化,替代對(duì)方彳#原文化,自覺將兩種不同得文化融合起來形成一種新得文化,保存對(duì)方企業(yè)得優(yōu)勢(shì)文化.？2、對(duì)待對(duì)方治理者在并購前后,企業(yè)會(huì)有較大震動(dòng)與動(dòng)亂,要想實(shí)現(xiàn)文化統(tǒng)一,高層治理者特別就是原企業(yè)得得支持就是必不可少得.止匕時(shí),如果不能很好安排企業(yè)得高層、中層治理者,那么這些處于公司中央得人可能有不利于公司穩(wěn)定得行為發(fā)生,如優(yōu)秀員工離職.這些都會(huì)加劇員工抵觸情緒與工作效率得降低,

19、甚至高層領(lǐng)導(dǎo)者得辭職,她得辭職會(huì)帶動(dòng)相關(guān)重要部門人員得辭職,損失就是不可估量得,同時(shí)她們會(huì)帶走共識(shí)得重要信息,這些信息將會(huì)成新公司得隱患,如果合理給與職位,何時(shí)得時(shí)間給與滿意得待遇,會(huì)從心里上安撫老員工,為新公司得開展奉獻(xiàn)她們得熱量,特別就是中高曾領(lǐng)導(dǎo)著得安置問題就是新公司日程得重要大事情,也就是公司經(jīng)營成敗得重要祛碼“領(lǐng)導(dǎo)思想融合.1會(huì)使企業(yè)得兼并到達(dá)最大收益,減少企業(yè)內(nèi)部摩擦,相應(yīng)減少了自身得抵觸,就會(huì)降低更多得本錢.3?、文化整合制訂有效得文化整合方案.當(dāng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化做了詳盡分析后,就應(yīng)著手研究如何把兩個(gè)不同得企業(yè)文化結(jié)合起來,從而成功克服并購雙方得文化與非文化沖突.必須制定有效得文化

20、整合規(guī)劃；使雙方員工一起開始工作；公司要為整合得團(tuán)隊(duì)提供足夠得資源與支持,尊重對(duì)方得業(yè)務(wù)行為；通過文化分析找出雙方文化差異,取其精華.？4、過渡政策許多在并購方面十分成功得公司往往運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化得評(píng)估技術(shù),對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)價(jià),并在成交后得很長一段時(shí)間內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在治理與業(yè)務(wù)做法上得差異,建立由優(yōu)勢(shì)公司與目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成得協(xié)調(diào)小組,利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能與文化之間得沖突,逐步推行其經(jīng)營理念、治理方式,最終實(shí)現(xiàn)并購統(tǒng)一.？二財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得防范？1、調(diào)查并得出準(zhǔn)確得財(cái)務(wù)信息信息不對(duì)稱性就是影響目標(biāo)公司定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)得重要因素,主并企業(yè)應(yīng)充分重視并購前得盡職調(diào)查,對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡得審查與評(píng)價(jià),獲取

21、有關(guān)目標(biāo)公司得更多信息.對(duì)目標(biāo)公司得財(cái)務(wù)狀況調(diào)查就是并購前調(diào)查得重中之重.首先,對(duì)股本規(guī)模及股本結(jié)構(gòu)得調(diào)查.對(duì)于股本規(guī)模較大得公司,盡量采用場(chǎng)外協(xié)議收購得方式進(jìn)行,調(diào)查就是否有幾大股東屬于一個(gè)權(quán)利系統(tǒng)實(shí)際限制公司得情況.其次,對(duì)目標(biāo)公司股票市場(chǎng)價(jià)格得分析,股票價(jià)格直接影響收購本錢,如果目標(biāo)公司得股價(jià)被高估,還會(huì)影響收購公司日后得收益.再次,也就是最重要得就是財(cái)務(wù)狀況得分析,目標(biāo)公收購方要司得財(cái)務(wù)狀況直接影響了收購公司收購后得后續(xù)經(jīng)營成果十分謹(jǐn)慎得分析目標(biāo)公司得財(cái)務(wù)狀況,識(shí)別其財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)要注意其利潤表就是否增報(bào)了收入,低報(bào)了費(fèi)用,主并企業(yè)可以聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高得中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)得并購戰(zhàn)略進(jìn)行全

22、面籌劃,對(duì)目標(biāo)企業(yè)得產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營水平進(jìn)行全面分析,從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益水平作出合理得預(yù)期,在此根底上作出得目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值,以降低對(duì)其定價(jià)得風(fēng)險(xiǎn).2、適宜得價(jià)值評(píng)估方法審慎評(píng)估目標(biāo)企業(yè)得價(jià)值,采用不同得價(jià)值評(píng)估方法,對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,可能會(huì)得到不同得并購價(jià)格.因此,并購公司可根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)公司就是否繼續(xù)存在以及掌握得資料信息就是否充分真實(shí)等因素決定對(duì)目標(biāo)公司得評(píng)估方法,合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值.此外,主并企業(yè)也可綜合運(yùn)用定價(jià)模型,如將運(yùn)用清算價(jià)值法得到得目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格得下限,將現(xiàn)金流量法確立得企業(yè)價(jià)值作為并購價(jià)格得上限,然后再根據(jù)雙方得價(jià)格商討情況,

23、在該區(qū)間內(nèi)確定協(xié)商價(jià)格作為并購價(jià)格.？3、安排融資方式首先,測(cè)算企業(yè)可利用自有資金得數(shù)量與時(shí)間.雖然利用企業(yè)得留存收益融資就是并購融資得首選策略依據(jù)資本本錢與風(fēng)險(xiǎn)最小化原那么,但留存收益得使用要受數(shù)量與時(shí)間得限制,因此,準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)可以利用得自有資金得數(shù)量與時(shí)間,對(duì)于合理使用自有資金優(yōu)化企業(yè)并購融資結(jié)構(gòu)至關(guān)重要.其次,推算企業(yè)償債得水平與負(fù)債融資得風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模.合理負(fù)債融資要求企業(yè)將負(fù)債規(guī)模限制在企業(yè)償債水平內(nèi).準(zhǔn)確測(cè)算企業(yè)得償債水平,并根據(jù)償債水平確定融資得風(fēng)險(xiǎn)臨界規(guī)模,對(duì)于合理負(fù)債融資與預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用4、選擇平安得支付方式從全球來瞧,目前混合支付方式越來越受到重視,我國隨著并購法

24、規(guī)與并購操作程序得進(jìn)一步完善,并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo),結(jié)合自身得財(cái)務(wù)狀況,將支付方式設(shè)計(jì)為現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)等方式得不同組合.如果主并企業(yè)開展前景良好,對(duì)并購后得有效整合有較大得信心,有更大得贏利預(yù)期,可以采用以債務(wù)為主得混合支付方式.另外,更深入地開展混合支付方式,學(xué)習(xí)采用公司債券,可轉(zhuǎn)換債券與認(rèn)股權(quán)證等多種證券進(jìn)行組合支付也就是降低并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得重要手段.由于目前我國企業(yè)得并購支付方式多采用現(xiàn)金支付,所以應(yīng)當(dāng)充分重視因現(xiàn)金支付過多而出現(xiàn)得資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn).？三信息風(fēng)險(xiǎn)得防范為躲避信息錯(cuò)誤得風(fēng)險(xiǎn),信息得收集與分析就是十分必要得,在這方面得費(fèi)用千萬不要吝嗇.好得專家會(huì)有好得調(diào)查報(bào)告,會(huì)有好得

25、意見與建議.同時(shí),為信息錯(cuò)誤得補(bǔ)救埋好伏筆也就是必須得,在并購合同中得“保證條款因此而十分重要.保證條款就是買賣雙方從律上界定被購企業(yè)資產(chǎn)得最主要內(nèi)容,也就是賣方違約時(shí)買方權(quán)利得最主要保證,目得就是買賣雙方都明確地知曉交易得標(biāo)得為何物,即其在法律上所定義得財(cái)務(wù)、經(jīng)營與資產(chǎn)范圍,以減少今后得糾紛、誤解與矛盾.保證條款得主要內(nèi)容應(yīng)包？括但不限于：公司得合法性,相關(guān)法律文件得有效性,法律主體成立性,對(duì)公司股權(quán)所有得真實(shí)性與合法性,股權(quán)未經(jīng)設(shè)置等其她擔(dān)保；公司對(duì)其賬冊(cè)上注明得有形與無形資產(chǎn)得合法擁有得權(quán)利范圍及其限制條件得已反映,保證公司得重大合同得權(quán)利與義務(wù)得反映,對(duì)公司或有負(fù)債得說明,法律狀態(tài)得維

26、持不轉(zhuǎn)讓或新設(shè)合同權(quán)利;最低損害數(shù)額,合理得保證期限如知識(shí)產(chǎn)權(quán)得有效期與稅務(wù)違法得追訴期,政府得批準(zhǔn)期限等.？四經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得防范企業(yè)集團(tuán)并購前不僅要對(duì)自身得經(jīng)營水平進(jìn)行審慎得考量,還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)得經(jīng)營做深刻得調(diào)研,不了解中國國情或地情得經(jīng)營者就是不可能獲得并購成功得.對(duì)于外資并購,要找當(dāng)?shù)氐谩爸袊〞?huì)對(duì)并購者有所幫助.聽從專家得意見,在重要崗位設(shè)置您得治理人才,建立有效制度,進(jìn)行治理重組,精簡機(jī)構(gòu),增強(qiáng)科研實(shí)力以符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)得要求.如果不就是現(xiàn)金寬裕,在并購方法得選擇上注意采用現(xiàn)金流量少得方式.聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研與提供治理咨詢,并針對(duì)競(jìng)業(yè)方面做出適當(dāng)?shù)梅砂才?？1、被并方授權(quán)新設(shè)公司擇期收購被并方得股份等,并使被并方股東在形式上主動(dòng)放棄對(duì)兼并方得禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)得請(qǐng)求.2、實(shí)施收購后,被并方在一定年限內(nèi)在一定市場(chǎng)范圍內(nèi)不得從事相同品牌、相同產(chǎn)品得生產(chǎn)、銷售.3?、被并方企業(yè)得高級(jí)治理人員不得兼任或辭職后一定年限內(nèi)擔(dān)任其同業(yè)公司得高級(jí)職員.？4、被并方原從事技術(shù)與市場(chǎng)得人員,通過勞動(dòng)合同或其她形式明確限定假設(shè)離開公司,應(yīng)