激勵機制對企業(yè)的意義與影響

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上淮北師范大學(xué) 激勵機制對企業(yè)的意義和影響學(xué) 院 管理學(xué)院專 業(yè) -級電子商務(wù)學(xué) 生 姓 名 -學(xué) 號 -指 導(dǎo) 教 師 - 激勵機制對企業(yè)的意義和影響 摘 要: 本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學(xué)中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE 公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。Ab st r a c tThis study is a comparative study of applying the theory of motivatio

2、n to businessmanagement between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a comparative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior

3、to business management betweenGE co-operation in Germany and Legend Group in China.關(guān)鍵詞：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感； 一、 激勵機制概述：1.1 激勵機制原理： 激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。1.2 運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐

4、證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。1.3 可實施的激勵策略 激勵大體上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激

5、勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此組織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。1.3.1 金錢激勵 人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一

6、切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。1.3.2 目標(biāo)激勵 就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。這種目標(biāo)激勵會產(chǎn)生強大的效果。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織經(jīng)濟

7、指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。1.3.3 尊重激勵 馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。1.3.

8、4 參與激勵 現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。1.3.5 負(fù)激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 按照公共組織行為學(xué)第八章激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵。越是素質(zhì)較

9、高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。1.3.6 培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機

10、會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。1.3.7 基層員工激勵 基層員工指在組織計劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。 1實行公開透明具競爭力的薪酬政策 2榜樣計劃 例如風(fēng)盛酒店實施明星員工評選方案。 3免費午餐計劃 基層員工上班時可以享有免費的午餐。 4員工生日慶祝計劃 每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在 100 元以內(nèi)。 5定期的員工大會 如每季度一次，通過員

11、工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。1.4 激勵措施的必要性 時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認(rèn)同、尊重，實現(xiàn)自我價值。當(dāng)今個體的需求多樣化、復(fù)雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴(yán)，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當(dāng)?shù)貙T工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現(xiàn)，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。

12、從管理的角度考慮，人力資源是現(xiàn)代組織的戰(zhàn)略性資源，也是組織發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。它是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)是運用最科學(xué)的手段，靈活的調(diào)動人的情感和積極性。無論什么樣的組織要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此組織一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應(yīng)組織能力和員工需求的開放的激勵體系，正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。這樣，組織才能在激烈的市場競爭中立于不敗。二、 案例分析本論文通過對 G

13、E 公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。2.1 GE 公司的員工激勵機制 GE 公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司 CEO 韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占 10，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占 15；第三類是中等水平的員工，占 50，他們的變動彈性最大；接下來是占 15的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占 10，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識

14、。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約 90和第三類中的 50會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE 公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞

15、識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天 GE 的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE 公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有 9 點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是 GE 公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能

16、力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作， 就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。 聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有 200 多人，而公司全部員工有1.1 萬多人（其中職員約 5000 人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型 IT 企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為 3 塊，固定工資、績效浮動和年底

17、分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。 任何一個企業(yè)都是 20的人才創(chuàng)造 80的財富，對這 20員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才， 因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。 在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。 技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前， 聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。 這項工作可以達到 3 個目的：公

18、司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果， 聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在 IT 企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。三、 中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異3.1 中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點在 GE

19、公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負(fù)激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE 公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序 國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資

20、企業(yè)成就 公平與發(fā)展 成就與認(rèn)可認(rèn)可 認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展工作吸引力 工作條件 工作激勵責(zé)任 報酬 人際關(guān)系發(fā)展 人際關(guān)系 基本需求責(zé)任 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)基本需求 自主 福利報酬摘自魯直人類功效學(xué)1999 年第一期 3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點作為外資企業(yè)，GE 公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感

21、，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標(biāo)更重要。因為只有當(dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE 公司良好的團隊合作氛圍，“GE 價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE 的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。 3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點作為國有年輕的 IT 企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時，由于集團員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組