班組精細(xì)化管理的原則

1、班組精細(xì)化管理的原則 班組長在日常人員管理工作中，除需了解掌握各項(xiàng)方法、技巧外，更需緊緊把握住一些認(rèn)識原則，只有真正堅持好原則才能把方法、技巧更好發(fā)揮作用，否則容易發(fā)生本末倒置，為追求技巧而不顧原則導(dǎo)致工作方向出錯。1、 真正代表好公司利益的認(rèn)識原則班組長在平衡公司、員工利益的同時，必須著重向員工宣講兩者利益的一致性、依賴性關(guān)系，并真正做好公司利益的代表。在日常管理活動中需堅定宣講公司利益第一的原則。在一些與員工討論中，班組長需讓員工聽到公司的利益訴求。對損害公司利益的行為絕不姑息。不能為討好員工、給員工利益而違背公司制度、損害公司利益。應(yīng)絕對避免為維護(hù)自身私利而拿員工利益來向公司博弈的嫌疑。

2、站在公司利益上真實(shí)、建設(shè)性的反應(yīng)問題，不可拿員工的私利向上級討價還價2、 工作中公司的認(rèn)識和理念是第一位，個人的認(rèn)識是第二位的原則公司及部門制定的措施、要求、制度，班組長需站在公司的立場上向員工宣講解釋，在員工面前必須表現(xiàn)對公司決定的支持，不可因?yàn)樽约旱牟徽J(rèn)同而對制度執(zhí)行表現(xiàn)曖昧，甚至公開在員工面前發(fā)表詆毀公司制度的言論，對違反公司制度的言論、行為不制止不處理，放縱甚至鼓騷。這一點(diǎn)也是體現(xiàn)管理人員代表公司利益的重要具體形式。自身的不認(rèn)同正確的表達(dá)方式是和上級積極有效溝通，不管溝通結(jié)果如何，尊重公司認(rèn)識為第一位。3、 人性化管理的認(rèn)識原則人性化管理理念不可定義為講人情、法外施恩、執(zhí)行有困難就打折

3、扣、只表揚(yáng)不批評。絕對不能拿人性化作為自己執(zhí)行不力的借口。班組長層面需真正做好的、能體現(xiàn)人性化理念的管理行為主要包括：首先，制度執(zhí)行層面真正做到公平公正，這是最重要、最現(xiàn)實(shí)的人性化體現(xiàn)；其次，幫助真正優(yōu)秀的員工按公司的要求去設(shè)立目標(biāo)，更好的進(jìn)一步發(fā)展自我，對不合格的員工在幫助改善后沒有效果的應(yīng)調(diào)整其發(fā)展方向，不可好壞一樣搞平均主義；再次，與員工多做全面溝通，對員工做正確的心理輔導(dǎo)；再次，日常對公司制度規(guī)定多做細(xì)致的宣講培訓(xùn)，多了解制度執(zhí)行的客觀、現(xiàn)實(shí)問題，對公司制度的制定和改善多提出建設(shè)性意見供上級參考；另外，對員工日常提出的問題建議認(rèn)真分析，正確處理。特別是對違反公司制度損害員工利益的問題應(yīng)

4、積極反應(yīng)并跟進(jìn)解決。在對待違規(guī)行為的處理上不可輕易為了照顧員工自尊而放棄制度的公平，放棄對其他員工知情權(quán)的尊重。4、 公平公正對待員工的認(rèn)識原則日常公平公正對待員工的立足點(diǎn)應(yīng)站立在公司規(guī)章制度的執(zhí)行上，不是規(guī)章制度本身。公平、公正的基礎(chǔ)是大家對公司規(guī)章制度的一致認(rèn)可。脫離此基礎(chǔ)的公平公正不屬于班組長解決的問題。所以不能拿自身認(rèn)為的所謂制度不公平來做借口，來轉(zhuǎn)移員工意見的矛盾指向。解決員工橫向、縱向比較得出的不公平意見時需緊扣對制度、規(guī)定一致性認(rèn)可的原則，再做其他心理的輔導(dǎo)。員工民主選擇的結(jié)果不一定是公平公正的，必須有公司價值做導(dǎo)向，若做法不當(dāng)會導(dǎo)致員工形成小利益集團(tuán)并排斥他人，使得公司的價值導(dǎo)

5、向被架空。對員工的公平公正不能只停在理念上，必須有具體的規(guī)定、公開的形式，否則員工會不認(rèn)同，在沒有達(dá)到真正規(guī)范管理、公開管理的保證下，在制度上不可輕易搞個性化對待。5、 激勵的認(rèn)識原則激勵是調(diào)動員工積極性的一種策略，是實(shí)現(xiàn)最終管理目的的一種輔助手段，不是目的本身。不能認(rèn)為做激勵就是替員工向上級要多加工資，多搞福利，把激勵變成向上爭取利益的借口。班組長是日常對員工激勵工作重要的實(shí)施者，應(yīng)將激勵密切融合在日常所有的管理行為中，積極制造或?qū)ふ业絾T工的工作興奮點(diǎn)，采取現(xiàn)實(shí)可為的措施進(jìn)行實(shí)施。沒有不被激勵的員工，只有不會使用激勵的領(lǐng)導(dǎo)。不應(yīng)出現(xiàn)一年到頭沒有表揚(yáng)一個員工，班組長認(rèn)為整個團(tuán)隊(duì)都不合格，沒有一

6、個優(yōu)秀員工的情況。在團(tuán)隊(duì)積極性水平極低的情況下，需主動引導(dǎo)、幫助員工做出更好成績，培養(yǎng)、樹立班組中榜樣員工，不能完全靠員工自發(fā)主動性，這樣才能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐漸培養(yǎng)出積極向上的風(fēng)氣。在激勵員工時，對利益問題不回避，但需重視幾點(diǎn)：一是 更應(yīng)該培養(yǎng)員工多從長期利益看發(fā)展、看趨勢。將長期利益目標(biāo)拆解成多個短期發(fā)展目標(biāo)去激勵員工逐步提高、發(fā)展， 不可太著重于短期利益，導(dǎo)致員工斤斤計較的習(xí)慣，缺乏堅韌的勇氣。二是 講員工利益同時讓員工看到公司利益的著眼點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)，讓員工明確完全自私的利益是不可能實(shí)現(xiàn)的。先是公司利益實(shí)現(xiàn)，才是個人利益實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)厲駁斥先加工資再努力工作的錯誤認(rèn)識。灌輸員工只有先做出成績才能收獲回報

7、的正確認(rèn)識。三是 讓員工認(rèn)識到精神利益和物質(zhì)利益的關(guān)系，精神利益對物質(zhì)利益的促進(jìn)作用，培養(yǎng)員工正確的人生觀的認(rèn)識，激發(fā)員工對榮譽(yù)、尊重、成就的需求。6、 以身作則的原則班組長必須做各項(xiàng)紀(jì)律、制度的執(zhí)行榜樣，做公司文化理念的榜樣，做良好品質(zhì)、道德、修養(yǎng)的榜樣。在工作中做好榜樣，日常生活中同樣需注意自己這方面的形象，千萬不能在工作中一套，生活中卻另一套，讓員工產(chǎn)生虛假、欺騙的感覺。班組長在工作中經(jīng)常指揮、批評員工易產(chǎn)生心理強(qiáng)勢，生活中必須懂得朋友般尊重員工，讓員工產(chǎn)生尊敬。工作中出錯的地方，該認(rèn)錯的要有勇氣認(rèn)錯并讓大家看到自己的改進(jìn)行動，讓員工看到誠實(shí)。日常工作多身體力行，讓員工看到勤奮和敬業(yè)。對

8、困難應(yīng)敢于帶頭在前，讓員工看到責(zé)任和勇氣。通過自身日常的一貫行為原則，帶動團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣。7、 行為改造培養(yǎng)員工的認(rèn)識原則 防范事故發(fā)生只靠日常的現(xiàn)場監(jiān)督是不夠的，從根本上形成預(yù)防事故的基礎(chǔ)是必須培養(yǎng)員工養(yǎng)成規(guī)范操作的自覺習(xí)慣，形成良好的質(zhì)量意識。而習(xí)慣的養(yǎng)成是靠對員工日常行為長期堅持督促、糾正；靠通過長期對員工的意識灌輸、說教才能慢慢取得效果。而且長期改善的行為必須建立在內(nèi)在價值、精神的連續(xù)一致性上。通過長時間行為改造和固化促使員工建立習(xí)慣，積極的說教促使員工習(xí)慣認(rèn)識并形成觀念，再啟發(fā)、幫助員工將內(nèi)在觀念轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行為，從而實(shí)現(xiàn)員工真正的改變。日常培養(yǎng)員工要有耐心，要多從細(xì)節(jié)身體力行進(jìn)行說教，緊緊秉承公司價值理念不變，將理念轉(zhuǎn)換為行為模式，并培養(yǎng)員工緊扣公司理念的問題思考模式