大型公共建筑的項目管理

1、大型公共建筑的項目管理（業(yè)主方）經(jīng)驗總結(jié)一、 項目管理總體思路1、 明確項目建設各階段的主要工作內(nèi)容1） 將整個工程建設分為：項目前期報建、設計、招標、施工、竣工驗收及移交這五個階段，其中的二次深化（如：裝修、外立面、園林景觀等）設計和專業(yè)分包（如：外立面、空調(diào)、消防、市政等）可在施工階段穿插進行。如果設計時間充裕并且業(yè)主決策穩(wěn)定，可以提前完成深化設計，便于成本控制。2） 項目前期報建以辦理土地證、用地規(guī)劃許可證、建設規(guī)劃許可證以及施工許可證，為主要控制對象；設計階段分為：方案設計、初步設計、擴大初步設計以及施工圖設計，還包括消防、抗震、人民防空和防雷等專項設計的報審。招標分為：招標代理、設計

2、、監(jiān)理、總包、專業(yè)分包和設備材料供應等內(nèi)容。施工分為：基礎、地下室、地上結(jié)構(gòu)、設備（空調(diào)、消防、上下水、強電、弱電）安裝、外立面裝修、室內(nèi)裝修、室外園林市政等主要內(nèi)容。以開工、完成正負零以下工程、結(jié)構(gòu)封頂、外立面完工、設備安裝完工、竣工驗收為里程碑?？⒐を炇占耙平环譃椋簩I(yè)（消防、環(huán)境、人防、電梯等）驗收和總體竣工驗收，辦理完備案手續(xù)后，進行資料及工程移交。3）以上可以通過項目分解法，建立項目工作分解結(jié)構(gòu)，以提高費用、時間和資源估算的準確性；確定在履行合同義務期間對工程進行度量和控制基準；明確劃分各部分的權(quán)力和責任，便于清楚的分派任務。2、 確定總進度計劃及相關計劃1） 在“1、”明確主要工作

3、內(nèi)容的基礎上，編排總進度計劃?？傔M度計劃是整個項目建設的綱領性文件。同時確定項目管理目標，提交上級審核，審批后形成績效考核目標。2） 根據(jù)總進度計劃編制資金使用計劃、招標計劃、采購計劃以及人力資源等計劃。3、 明確項目管理（業(yè)主方）的工作內(nèi)容1） 項目報建：土地局辦理土地證；規(guī)劃局辦理用地規(guī)劃許可證及建設規(guī)劃許可證；建設局辦理施工許可證。2） 進度管理：編制進度管理計劃；分析進度風險；跟蹤、檢查施工和采購進度；召開進度協(xié)調(diào)會議；向上級（委托人）和相關部門提交工程進度報告；更新進度基準3） 資金管理：根據(jù)施工總控制進度編制資金使用計劃；按照相關合同約定審核設計、施工和供貨單位支付的申請并提交上級

4、（委托人）核準；向上級（委托人）提交項目進度用款報告和工程進度情況；匯編財務檔案；編制資產(chǎn)清單。4） 招標管理：根據(jù)工程需要編制招標工作計劃；審查招標代理編制的招標文件并報委托人核準；辦理招標、投標相關的手續(xù)；建立招標工作短名單；組織對潛在的投標人進行考察；編制評標工作大綱和標準；組織投標、開標和評標；向上級（委托人）書面報告招標投標和中標合同情況(報告定標順序)。5） 合同管理：商談、簽訂設計專項、施工承包、采購合同；督促相關各方履行合同。(設計合同、監(jiān)理合同、施工合同、供貨合同等)；催交設備到貨；檢查相關單位進行設備材料驗收、存放情況；合同的管理收尾。6） 成本管理：編制各項工作的成本控制

5、基準；審批經(jīng)監(jiān)理審核的工程款支付證書及其他相關報表并報委托人核準；審核經(jīng)監(jiān)理簽署意見的竣工結(jié)算資料；審批經(jīng)總監(jiān)理工程師簽發(fā)的竣工結(jié)算工程款支付證書并報上級（委托人）核準。7） 質(zhì)量管理：編制質(zhì)量管理計劃；分析質(zhì)量控制重點；核查施工和監(jiān)理單位的質(zhì)量管理體系及其落實情況；查驗測量放線：查控制網(wǎng)(平面、高程)、樁位，各測控點的保護等(水平、堅向)；檢查、控制進場設備和材料質(zhì)量；審查經(jīng)監(jiān)理工程師批準的分部分項工程施工方案；監(jiān)控施工過程的質(zhì)量保證情況。8） 安全管理：編制安全管理計劃；識別風險因素，制訂對應措施；檢查施工、監(jiān)理單位的安全文明施工體系建立和落實情況；組織安全過程檢查；安全工作報告。9） 協(xié)

6、調(diào)溝通：審核各方工作規(guī)劃(方案)的技術(shù)、經(jīng)濟合理性和可行性，強調(diào)重在實施，防止流于形式；及時發(fā)現(xiàn)問題，積極、主動召開綜合協(xié)調(diào)會議協(xié)商解決；設計協(xié)調(diào)：組織必要的設計深化、專項工程設計和相關的設計審查工作；監(jiān)理協(xié)調(diào)：充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用；施工協(xié)調(diào)：積極組織各施工單位的協(xié)作，解決各種問題，提高工作效率；進行項目干系人分析，建立溝通聯(lián)絡機制；建立工程例會制度，主持召開工程例會；組織進行技術(shù)專題論證；向上級（委托人）和政府建設主管部門提交工程報告。10） 資料及信息管理：建立文件和信息管理框架；編制文件控制要求；施工圖紙版本控制，及時更新施工用圖；建立文件管理臺帳，嚴格覆行收、發(fā)和借閱手續(xù)；整理匯編、

7、移交項目竣工及有關工程檔案等技術(shù)資料。4、 搭建項目管理團隊根據(jù)以上“3、”明確下來的主要工作內(nèi)容、工程規(guī)模（5萬平方米以下）以及總進度計劃確定后形成的建設強度，搭建管理團隊，自下而上，先設置執(zhí)行層，一般設置為：土建工程師2名、其他各專業(yè)（暖通、電氣、弱電等）工程師各一名、報建及綜合管理人員2名，造價工程師1名及財務人員1名；再根據(jù)中層管理人員能力劃分部門，一般設置為工程部、招標成本控制部、綜合管理辦公室。項目管理團隊在以下簡稱“項目管理部”5、 確定管理板塊，形成管理平臺1） 時間管理施工進度監(jiān)督及報告制度 監(jiān)督施工單位嚴格按照工程建設合同規(guī)定的進度計劃組織實施，監(jiān)理應每月以月報的形式向建設

8、單位和管理單位報告各項工程的實際建設進度及其與計劃對比的項目進度情況。 管理單位獨立地向建設單位上報管理月報，必要時可上報周報或?qū)ｍ棃蟾?，以便業(yè)主對現(xiàn)場情況地把控。審查施工單位編制的實施性施工組織設計，要突出重點，并使各單位、各工序進度密切銜接。2） 成本管理A投資管理制度 項目管理工程師應通過監(jiān)理督促施工單位報送與承包合同相適應的分段、分工點的概算臺賬資料并隨時補充變更設計資料，經(jīng)常掌握投資變動情況，按期統(tǒng)計分析。對重大變更設計或因采用新材料、新技術(shù)而增加較大投資的工程，應及時掌握并報建設單位，以便控制投資。B成本預測、跟蹤及分析制度：成本預測，項目管理部對項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個因素進

9、行分析，比照近期已完成項目或?qū)⑼旯ろ椖康某杀?，預測這些因素對工程成本的影響程度，根據(jù)項目成本結(jié)構(gòu)的分解預測出項目的單位成本和總成本。選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并在成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制；通過對各單位工程、分部分項工程完成的實物工程量、實際完成的工程預算值和已完工程實際成本的統(tǒng)計匯總，定期提出工程進度表和財務支付匯總表，對成本進行分析和預測，從已完工程實際成本來預測未完工程尚需成本。跟蹤，成本控制人員對各專業(yè)、各分部分項工程建立工程量庫、綜合單價庫，按各時間段對工程進度款進行動態(tài)跟蹤控制。例如各月度材料單價、取費費率的政策性更改、隨設計變更后的工程量更改、最終實際工程

10、量等。分析，比較工程每一階段的實際支出額與計劃投資額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。C工程價款的計算及撥付工程進度款的支付按當月實際完成工程量進行結(jié)算，工程竣工后辦理結(jié)算；項目管理部督促監(jiān)理單位對施工承包商申報的已完成工程的工程量進行嚴格審核，并要求到施工現(xiàn)場核對。監(jiān)理單位審核后的工程量須報送項目管理部合約造價部，經(jīng)審核后作為向施工承包商支付工程款的憑據(jù)； 項目管理部將嚴格控制工程預付款和工程進度款的支付。各種款項的支付方式將在合同中約定，并嚴格按合同規(guī)定執(zhí)行； 對于承包商提出的工程索賠，監(jiān)理單位經(jīng)過審核后提出

11、審核意見，并報項目管理部確認后，方可支付索賠款項成本目標管理辦法 供方管理制度 招標管理辦法 合同管理辦法 成本信息化管理辦法變更及簽證管理辦法付款及結(jié)算管理辦法其他：材料采購及認價管理；資料管理；預算編制 深度要求3） 招標采購管理4） 合同管理圖紙批準程序、工程變更程序、分包商的索賠程序、分包商的帳單審查程序，材料、設備、隱蔽工程、已完工程的檢查驗收程序、工程進度付款帳單的審查批準程序、工程問題的請示報告程序5） 質(zhì)量管理設計文件、圖樣審查制度：項目管理部工程師在收到施工設計文件、圖樣時，在工程開工前，會同施工、監(jiān)理及設計單位復查設計圖樣，廣泛聽取意見，避免圖樣中的差錯、遺漏。施工圖樣會審

12、設計交底制度：項目管理工程師要督促、協(xié)助組織設計單位向施工單位進行施工設計圖樣的全面技術(shù)交底(設計意圖、施工要求、質(zhì)量標準、技術(shù)措施)，并根據(jù)討論決定的事項簽署書面紀要，交設計、施工單位執(zhí)行。工程監(jiān)理制度：通過監(jiān)理工作制度加強項目的四控、兩管、一協(xié)調(diào)。項目管理部對現(xiàn)場的管理應按照國家現(xiàn)行的工程建設模式進行，即監(jiān)理仍起到項目管理部和承包商之間的橋梁的作用。施工組織設計審核制度：項目管理部在施工單位編制施工組織設計完畢后，除了監(jiān)理對施工組織設計的審查外，還應組織項目管理部的有關人員進行審核，必要時請專家進行論證。工程開工申請審批制度：當單位工程的主要施工準備工作已完成時，施工單位可提出(工程開工報

13、告書)，經(jīng)總監(jiān)理工程師現(xiàn)場落實后，并經(jīng)項目管理部同意后，一般工程即可審批，并報監(jiān)督站。對重大工程及有爭議的工程報監(jiān)督站審批。工程材料，半成品質(zhì)量抽檢制度：督促承包商和監(jiān)理建立樣品室，分部工程施工前，在監(jiān)理人員審閱進場材料和構(gòu)件的出廠證明、材質(zhì)證明、試驗報告，填寫材料、構(gòu)件監(jiān)理合格證的基礎上，項目管理部的工程師對這些質(zhì)保資料進行一定比例的抽查。對于有疑問的主要材料進行抽樣，要求監(jiān)理工程師進行監(jiān)督，使用施工單位設備進行復查，不準使用不合格材料。隱蔽工程分項(部)工程質(zhì)量抽檢制度：隱蔽以前，施工單位應根據(jù)工程質(zhì)量評定驗收標準進行自檢，并將評定資料報監(jiān)理工程師，進行隱蔽工作檢查，重點部位或重要項目項目

14、管理部工程師應進行一定比例抽檢。工程質(zhì)量抽檢制度 工程質(zhì)量事故處理制度6） 溝通管理項目管理部信息管理制度檔案管理制度；7） 風險管理管理日志和會議制度項目管理工程師應逐日將所從事的工程建設管理工作寫入管理日志，特別是涉及報建手續(xù)，設計、施工單位和需要返工、改正的事項，應該作詳細的記錄。項目管理部每周召開管理部例會，檢查本周管理工作，溝通情況，商討難點問題，布置下周管理工作計劃，總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高項目管理業(yè)務水平。工程建設管理周報、月報制度二、 各階段及管理板塊的經(jīng)驗總結(jié)1、 總體策略：1） 提前制定符合項目特點的管理流程。在管理實踐中經(jīng)常會出現(xiàn)項目管理部內(nèi)部各部門責權(quán)不清，監(jiān)理與項目管理部責

15、權(quán)不清，總包與監(jiān)理的責權(quán)不清而發(fā)生糾紛。所以在建設開展之前制定符合本項目特點的工作流程和工作時效（主要是針對重大事項決策，計量、支付程序，設計變更程序，施工洽商處理程序等對進度和費用有影響的程序；質(zhì)量控制的程序基本按現(xiàn)行國家標準就可以了），這一點非常重要，是解決責、權(quán)、利不清的有效途徑。另外針對各方的責權(quán)，可利用項目相關單位責任矩陣，使之成為指導項目實施的作業(yè)文件。以下為成本、質(zhì)量和進度管理的責任矩陣表：項目相關單位責任矩陣表P一主要責任主持召集；S提供支持/參與；R審核/監(jiān)控；A批準序號工作分解相關單位業(yè)主方監(jiān)理總包分包設計成本控制管理成本估算預算P編制資金使用計劃PSS審核月進度款請求AR

16、PSS變更的審核&批準APRSSS成本動態(tài)分析及報告PSSS工程結(jié)算保修期成本管理ARPS質(zhì)量控制管理編制質(zhì)量管理計劃ARPSS施工單位(供應商)質(zhì)量管理體系及落實情況RPSS工程實體施工(含進場設備材料)質(zhì)量控制RSSP施工過程質(zhì)量控制RSSP質(zhì)量問題整改監(jiān)控RSP施工質(zhì)量情況報告SP分部、分項質(zhì)量驗收RSSP進度控制管理編制總體施工進度控制計劃ARSPS編制短期作業(yè)進度表RPS施工進度跟蹤對比報告ARPS施工進度協(xié)調(diào)會議PSSS進度更新維護ARPS2） 建設過程中尤其在施工過程中，會遭遇各種問題需要業(yè)主方及時決策，所以在項目團隊形成之初，要形成有效的決策機制，保障工程順利開展。3）

17、 審計單位提前跟蹤。跟蹤審計單位的盡早進場可以更加有效地確保陽光工程。 同時跟蹤審計單位的及早進場對竣工結(jié)算和最終的政府審計可以打下良好的基礎。跟蹤審計單位建議在主體結(jié)構(gòu)封頂后即可進場。2、 報建階段1） 主要是要解決時間控制問題。因為涉及到政府部門的審核，所以報建進度不能完全控制。但政府部門的審核時間都有時限要求，所以各項申報的準備工作要充分，保證各項審核在時限內(nèi)一次性通過。報建人員要做到熟悉手續(xù)辦理的各項程序和政府相關人員，熟悉各項審核之間的因果關系。報建過程中必須提前準備，積極推進任何可提前的程序。3、 招標階段1） 選擇設計單位時，應重視設計師與其團隊的挑選，而不應該僅注重設計公司選擇

18、上，可在招標時提高對設計師及其團隊的評分權(quán)重。2） 市場上監(jiān)理單位魚龍混雜，而監(jiān)理又是直接監(jiān)督工程實體，因此選擇監(jiān)理單位時，注重對總監(jiān)或總監(jiān)代理的考察，選擇重信譽重紀律、管理規(guī)范并將大型公建項目作為其戰(zhàn)略業(yè)務定位的監(jiān)理單位。3） 總包單位應選擇實力強、信譽高的施工單位，其資質(zhì)應當涵蓋公建項目的所有專業(yè)，并達到各專業(yè)最高資質(zhì)等級。4） 減少業(yè)主指定分包，強化總包管理。某些重要專業(yè)，可采用設備業(yè)主招標采購，人工仍由總包負責的方式。4、 設計階段1） 在設計招標前，建立專家咨詢機制，尤其是建筑、暖通專業(yè)。從方案招標開始直到最后的施工圖設計，這些專家可以提供比較先進的專業(yè)理念和專業(yè)經(jīng)驗。另外，需要避免

19、專家直接參與招標過程以及招標文件重要技術(shù)參數(shù)的設定。2） 采用限額設計。限額設計按照批準的可行性研究及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術(shù)設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。5、 施工階段6、 成本管理1）技術(shù)方面：加強開工前審圖，將變更在開工前以一次性洽商的形式解決，盡量減少結(jié)構(gòu)施工中的洽商變更； 對施工承包商標書中結(jié)構(gòu)工程的主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工開發(fā)方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的；在結(jié)構(gòu)施工中推廣使用各種降低消耗、提

20、高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料，降低成本。如裝飾混凝土、采用直螺紋鋼筋、鋼筋電渣壓力焊等；加強質(zhì)量管理，一次成優(yōu)，減少返工，降低成本。2）制定嚴格的洽商管理辦法和反施工索賠管理辦法，根據(jù)合理的洽商變更及時調(diào)整投資額，防止不正確的、不合理的、未經(jīng)許可的工程變更費用。對可能引起的索賠加強預測，盡量采取一些預防措施，避免索賠的發(fā)生。如對各結(jié)構(gòu)工程發(fā)生的洽商變更認真核實，特別注意洽商中關于鋼筋及商品混凝土標號的改變，及其對成本產(chǎn)生的影響等；3）設計變更管理 A、設計變更無論是哪方提出，現(xiàn)場管理人員都應事先核對圖紙(除本專業(yè)的圖紙外，還有其他專業(yè)的有關圖紙綜合考慮)、核對實物，并對工程進度、質(zhì)量和投資加

21、以綜合衡量。對更換新材料、新設備的設計變更應從技術(shù)、經(jīng)濟方面加以論證； B、設計變更的簽認要注意時效性，做到及時、準確、完整。發(fā)生設計變更時，必須在工程實施前辦理，禁止補辦、代簽設計變更，不準各專業(yè)混合簽認； C、設計變更中必須說明變更前后的內(nèi)容，變更原因、部位、工程量，并寫明是哪方提出的變更，以便分清經(jīng)濟責任； D、簽定設計變更必須綜合考慮技術(shù)和經(jīng)濟因素，但設計變更中只需明確技術(shù)內(nèi)容，不得直接做經(jīng)濟處理，所涉及的經(jīng)濟問題以合約造價部確認為準； E、設計變更須由專業(yè)負責人嚴格按專業(yè)編號，杜絕設計變更的重復簽認，甚至前后矛盾的情況發(fā)生。設計變更簽定日期、項目名稱、專業(yè)等應填內(nèi)容必須填齊； F、設

22、計變更文件由專人進行微機管理，設計變更原件的份數(shù)不得少于五份，其中一份交由設計變更管理人歸檔。設計變更應于簽定后一周內(nèi)由專業(yè)負責人提交預算人員一份，以便及時復核設計變更工程量。有關專業(yè)技術(shù)人員應復印一份留底，以便隨時備查； G、嚴格執(zhí)行設計變更的發(fā)放手續(xù)，堅持先變更后施工，使工程項目始終處于受控狀態(tài)； 7、 質(zhì)量管理1） 提前明確關鍵工序、關鍵部位的質(zhì)量控制點、易產(chǎn)生質(zhì)量通病的部位及業(yè)主方監(jiān)控措施。2） 重視施工組織設計的審批以及要求各級施工單位的書面技術(shù)交底。3） 重視對施工部位（包括隱蔽工程）和進場材料的質(zhì)量抽查。檢查施工（供料）單位的質(zhì)檢資料和施工記錄的完備性4）8、 時間管理項目總進度

23、計劃經(jīng)審批通過后，將總進度計劃細化，編制階段進度計劃，進入施工階段后，要求施工總承包商按“三級網(wǎng)絡計劃”進行進度計劃管理。設立專人定期跟蹤進度計劃的執(zhí)行情況，及時糾正進度偏差。每周組織召開工程協(xié)調(diào)會，及時糾正進度偏差。設備、材料供應的影響及對策： 盡早督促承包商制定設備、材料的采購計劃、進場時間表和資金使用計劃，并監(jiān)督其嚴格履行。 提前對設備進行采購和招投標，充分發(fā)揮本單位的技術(shù)優(yōu)勢，從技術(shù)、加工時間、運距等方面進行分析。 制定備用計劃，一旦發(fā)生不能按計劃進場的情況，和各方協(xié)商，進行動態(tài)調(diào)整。 設計圖紙的發(fā)行及設計變更的影響及對策： 組織我公司設計專家對各專業(yè)圖紙進行核對，事先提交給業(yè)主和設計

24、方，以避免影響工期。 各專業(yè)的相互干擾的影響及對策： 在各專業(yè)工程師對圖紙進行了認真熟悉的基礎上，組織監(jiān)理進行管線綜合，及早發(fā)現(xiàn)問題，對諸如建筑結(jié)構(gòu)不交圈、各專業(yè)管道標高打架等及時提請設計院解決； 事先做好分析，找出矛盾點盡早協(xié)商解決。 事先與總承包商、各專業(yè)分包商制定一個總的避讓原則。 做好切實、細致的協(xié)調(diào)工作，隨時召開協(xié)商會，及時化解矛盾。 工程質(zhì)量和安全的影響及對策： 嚴格要求承包商按照合同規(guī)定的質(zhì)量標準施工。 嚴格監(jiān)督承包商按照已批準的施工組織設計和施工方案實施。 當工程質(zhì)量和安全與進度發(fā)生矛盾時，應當遵循“安全第一，質(zhì)量第一”的原則。 使用新工藝、新材料的影響及對策： 事先熟悉，深入

25、了結(jié)，多方論證。 要求承包商先做樣板，經(jīng)批準后施工。 自然條件和環(huán)境的影響及對策： 認真研究工程有關地質(zhì)、水文、天氣、環(huán)境的報告，事先做好研究分析。 審查承包商有關的施工方案和應急措施，并監(jiān)督執(zhí)行。 承包商自身管理水平的影響及對策： 督促承包商建立健全各項管理體系。 檢查承包商的管理機構(gòu)。 對不稱職的人員及時要求承包商予以調(diào)換。9、 合同管理合同管理方法和控制要點 在建設全過程中，要將合同管理工作作為工程項目管理的核心，要將合同管理工作始終貫穿于項目管理的全過程。 加強合同管理意識，從思想上真正意識到合同的重要性，強調(diào)不但要按圖施工，而且還按合同要求施工： 明確合同管理的工作流程。對建立的組織

26、機構(gòu)，明確與之相應的工作流程。對于一些經(jīng)常性工作，如圖紙批準程序、工程變更程序、分包商的索賠程序、分包商的帳單審查程序，材料、設備、隱蔽工程、已完工程的檢查驗收程序、工程進度付款帳單的審查批準程序、工程問題的請示報告程序等，應規(guī)范工作程序，使各方有章可循，合同管理人員也不必進行經(jīng)常性的解釋和指導； 在組織機構(gòu)中設立合同管理工程師、合同管理員，并具體定義合同管理人員的地位、職能，合同管理的工作流程、規(guī)章制度，確立合同與成本、工期、質(zhì)量等管理子系統(tǒng)的界面，將合同管理融入項目管理全過程中； 制定必要的合同管理工作制度。為保障管理流程的順利實施，制定必要的工作制度是十分必要的； 建立合同交底制度。合同

27、簽訂以后，合同管理人員必須對各級項目管理人員和各工作小組負責人進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍； 建立責任分解制度。合同管理人員應負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，有效的實施合同； 建立每日工作報送制度。建立每日工作報送制度，要求各職能部門必須將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理工程師處，使其及時掌握工程信息，從而能夠及時對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁?/p>

28、發(fā)生的種種問題作出決定； 重視合同文本分析。合同在簽訂前，雙方是可以就相關內(nèi)容進行自由協(xié)商的。而合同一經(jīng)簽訂，便具有了約束力，雙方必須遵照執(zhí)行。因此，為了避免日后的糾紛，必須重視合同文本分析。分析主要包括兩個方面：合法性分析。包括：當事人(發(fā)包人和承包人)是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實施合同的一切條件，特別要注意是否具備相關批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，建議雙方應盡量進行公證。 完備性分析。包括：構(gòu)成合同文件的種種文件(特別是環(huán)境、水文地質(zhì)等方面的說明文件和技術(shù)設計文件，如圖紙，規(guī)范等)是

29、否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處：對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預見性。建議應盡量采用或參考施工合同示范文本訂立合同； 重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，要求在工程實施中必須加強管理。合同管理工程師應該記錄、收集、整理所涉及到的各種文件，如圖紙、各種計劃、技術(shù)說明、規(guī)范和業(yè)主的變更指令，并對變更部分的內(nèi)容進行審查和分析； 加強分包合同管理。由于項目由多個單項工程組成，一些專業(yè)工程需要分包給專業(yè)公司完成，因此督促總承包方對分包合同進行有效管理也是管理公司的合同管理工作的一項重要內(nèi)容。1

30、0、 信息管理1） 提前對業(yè)主方與各單位之間可能發(fā)生的信息資料進行編排。2） 報告制度信息報告的具體措施 作為項目的管理公司，必須協(xié)調(diào)好與業(yè)主、設計單位、施工承包商、監(jiān)理單位、南京市規(guī)劃委員會、南京市建設委員會等各方關系，同時要將項目進度、成本、質(zhì)量、招投標及合同管理等方面的重大事項及時向業(yè)主匯報溝通，計劃具體做法如下： 4.1 半月、月度工程情況通報協(xié)調(diào)會議 每半月召集監(jiān)理單位、施工承包商開一次工程協(xié)調(diào)會議，邀請業(yè)主代表參加，通報工程進度、質(zhì)量、投資及安全等工程實施相關情況； 每月開一次工程協(xié)調(diào)總結(jié)性會議，邀請業(yè)主代表看參加通報工程進度、質(zhì)量、投資及安全等工程實施相關情況，征詢各方意見。 4.2 進度報告 每周向業(yè)主報工程進度報表，包括已完成工程進度、下周預計進度； 每半月向業(yè)主匯報半月工程進度報表，包括半月進度及預計下半月工程進度報表； 每月向業(yè)主匯報月工程進度匯總報表，以及下個月工程計劃進度報表，同時征詢征詢業(yè)主意見，及時提出改進措施； 在進度計劃中標識的里程碑事件完成時，及時匯報業(yè)主。 4.3 工程造價報告 每半月向業(yè)主匯報半月工程進度同時附帶已完成工程投資報表，以及下半月預計完成工程投資情況； 每月向業(yè)主匯報月工程進度情況的同時，總結(jié)匯報本月已完成工程投資情況，以及下月