安徽大學(xué)管理學(xué)原理考研真題-2008真題

1、2008企管真題試卷1、 名詞解釋題（每題5分，共30分）1、 概念技能2、 社會(huì)責(zé)任3、 顧客部門化4、 組織文化5、 團(tuán)隊(duì)溝通6、 業(yè)務(wù)流程再造2、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共15分）1、企業(yè)管理者可以分成基層、中層、高層三種，高層管理者主要負(fù)責(zé)制定BA日常程序性決策B長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性決策C局部程序性決策D短期操作性決策2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于DA需要與他人配合完成組織目標(biāo)B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是CA管理層次復(fù)雜化B組織結(jié)構(gòu)扁平化C管理幅度日益減少D錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎4、下列關(guān)于倫理

2、說(shuō)法正確的是AA合乎倫理的管理具有他律的特征B具有外在控制中心的人，倫理判斷和倫理行為可能更加一致C合乎倫理的管理超越了法律的要求D合乎倫理的管理僅僅把遵守倫理規(guī)范視為組織獲利的一種手段5、某公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更可能改變其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向BA宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快B公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬C市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降D國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)6、某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層BA10人4層B9人三層C9人4層D8人3層7、管理者向董事和股東說(shuō)明組織的財(cái)

3、務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)，所扮演的是AA發(fā)言者角色B傳播者角色C聯(lián)絡(luò)者角色D領(lǐng)導(dǎo)者角色8、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際化必然引發(fā)（D）的國(guó)際化A信息資源B附加價(jià)值C文化D信息資源和文化9、根據(jù)熊皮特的觀點(diǎn)，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低，在很大程度上取決于DA資源的豐富程度B居民的受教育程度C投資的多少D該國(guó)或該地區(qū)擁有創(chuàng)新精神的企業(yè)家數(shù)量以及這些企業(yè)家在實(shí)踐中的創(chuàng)新努力10、依據(jù)控制的（B）分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制A內(nèi)容B環(huán)節(jié)C對(duì)象D對(duì)象的性質(zhì)11、在費(fèi)德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境DA人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)B人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職位權(quán)力

4、強(qiáng)C人際關(guān)系好，工作復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)D人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)12、為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項(xiàng)工作最好授予（D）人A能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人B能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人C能力略高于任務(wù)要求的人D能力略低于任務(wù)要求的人13、下列關(guān)于非正式溝通的說(shuō)法正確的是DA非正式溝通傳播的是小道消息，準(zhǔn)確率較低B非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人C非正式溝通信息交流速度較快D非正式溝通可以滿足職工的需要14、企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是CA設(shè)法消除B嚴(yán)加管理C善加引導(dǎo)D積極鼓勵(lì)15、（B）指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得

5、更為柔性靈活、易于合作。A戰(zhàn)略行變革B結(jié)構(gòu)性變革C流程主導(dǎo)性變革D以人為中心的變革三、判斷題（每小題1分，共10分）1、信息是各項(xiàng)管理職能賴以有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。（對(duì)）2、接受權(quán)利觀的管理者會(huì)向新員工支付高于最低標(biāo)準(zhǔn)的工資。（錯(cuò)）3、從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可以形成最佳經(jīng)驗(yàn)曲線。（錯(cuò)）4、統(tǒng)分析的目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求。（對(duì)）5、在競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)中，不斷推出新產(chǎn)品是企業(yè)的決策重點(diǎn)。（錯(cuò)6、能夠得到最大剩余的計(jì)劃是最有效率的。7、流程部門化是按照工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分的。（錯(cuò)）8、組織變革首先需要分析變革的因素，然后制定變革方案。（錯(cuò)）9、是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)還是戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程

6、中的思維方式。（對(duì)）10、利潤(rùn)與市場(chǎng)份額的比率不能反映企業(yè)某段時(shí)間投資利潤(rùn)的要求。（I四、問(wèn)答題（每小題7分，共35分）1、組織文化是如何影響管理者道德行為的2、應(yīng)該如何防止隨意決策3、計(jì)劃具有哪些性質(zhì)4、有效地授權(quán)必須掌握哪些原則5、適度控制的要求有哪些五、論述題（每小題15分，共30分）1、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)2、決策過(guò)程的基本環(huán)節(jié)六、案例分析題（每小題5,共30分）近幾年來(lái)，匹克木材公司獲得了大幅度擴(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)，它得到了森林地，開始建造越來(lái)越大的廠房。到了70年代，它已是世界上最大的木材制品公司。可是，在整個(gè)70年代和80年代初，由

7、于住房和商業(yè)建筑的建設(shè)大幅度地下降，公司不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)非常自動(dòng)化了，但廠里職工的工作崗位基本上還是50年代的那個(gè)樣子，人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車間工作崗位的設(shè)置有個(gè)新打算。在過(guò)去，有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后第三個(gè)工人剝離樹皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位，等等。而現(xiàn)在，全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送帶逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工

8、流程的或卡在一起的原木撥正或松開即可。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，他比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了像以前那樣要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)外，只需要掌握最起碼的一點(diǎn)技術(shù)就行了。匹克木材公司在他的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如山的文件里詳細(xì)記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，由它們?cè)谥贫ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶提供服務(wù)。再說(shuō)，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)調(diào)取。在匹克木材公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處，每年辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)網(wǎng)。羅恩是匹克木材公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管

9、理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。他堅(jiān)持，他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處。不過(guò)，由于銷售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)親臨觀察，而總會(huì)計(jì)師米爾斯認(rèn)為不必如此，因?yàn)樗坏貌魂P(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們應(yīng)該把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理意見相左。匹克木材公司在組織機(jī)構(gòu)變革上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理的層次，許多中間管理層不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)

10、果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。在威斯康星州的那家工廠里，設(shè)立了一個(gè)質(zhì)量控制部門，監(jiān)察幾道關(guān)鍵工序，以防最終產(chǎn)品出毛病，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理幾次想把運(yùn)行中的流水線停下來(lái)，而生產(chǎn)部經(jīng)理總是不肯這樣做，結(jié)果是出了次品，不能出廠，利潤(rùn)受到嚴(yán)重?fù)p失。為了解決類似問(wèn)題，匹克公司的總經(jīng)理派了一個(gè)工作組，由米爾斯?fàn)款^,從公司的工程部、質(zhì)量控制部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部和銷售部抽出一批專門人才，斬時(shí)脫離日常業(yè)務(wù)，去參加工作組的調(diào)查。根據(jù)案例提供情況，回答下列問(wèn)題：1、 膠合廠的薄皮車間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作，對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著工作發(fā)生了什么變化？2、 某地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到客戶的緊急特殊銷售服務(wù)要求時(shí)，需要膠合板車間派工人來(lái)幫助，其溝通經(jīng)過(guò)了這樣一條線路：銷售經(jīng)理一一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理一一總經(jīng)理一一制造副總經(jīng)理一膠合板車間主任一一某工人。這是采用何種溝通渠道？3、 在公司總部，為積累客戶與部門之間關(guān)系記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專門的部門，這個(gè)部門是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的？4、 總經(jīng)理要求