從名企案例來解讀企業(yè)文化

1、從名企案例來解讀企業(yè)文化2008-01-26 18:40:05|分類：默認分類| 標簽：| 舉報|字號大中小 訂閱對二十一世紀的企業(yè)來說， “企業(yè)文化 ”已不再是一個陌生的名詞， 自從我國引進國外 “企業(yè)文化 ”開始，不少企業(yè)家就對其進行研究與探索。然而因企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模及起步不同使得這些企業(yè)的文化各有千秋，甚至于成功或者失敗，其中以青島海爾集團的 “三層次說 ”(物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化 )最為典型。那么，究竟什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化又有什么作用呢？我們可以通過以下案例來加深理解。企業(yè)文化簡單地說就是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)實踐中培育起來，并且共同遵守的目標、價值觀、 行為規(guī)范的總稱。案例

2、一 ：日本松下集團有一個非常著名的用人案例，他們在培養(yǎng)人、選拔人的時候有這樣一條標準：最熟悉松下精神、文化、價值觀理念的人。他們在測評的時候是這樣定奪的，聽到國歌，看到升國旗都流淚的人，就是符合他們企業(yè)文化的人。其中 “聽到國歌，看到升國旗都流淚 ”指的就是全體員工都共同遵守的一個目標，是它企業(yè)的一個標準，也是它的一個企業(yè)文化。案例二 ：豐田是全世界第三大的汽車企業(yè)，在全世界有3 萬多員工，而豐田的員工卻共同遵守這樣一條原則 “在全世界任何一個地方，只要你開的是豐田的車，坐的是豐田的車，在任何一個國家，任何一個地方，當它停在路邊的時候，如果有一個豐田的員工在這個時候經(jīng)過你的旁邊，他一定會停下來

3、，走上前去問候一聲：我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯幔?”這條原則其實就是所有豐田員工都共同遵守的一種行為，一種價值觀。案例三 ：在海爾的企業(yè)， 你可以看到海爾的工人在廠區(qū)內(nèi)行走的時候，始終是走在馬路邊上的黃線內(nèi)，如果你去問他一聲：你為什么在這個黃線內(nèi)走？他會很自然地告訴你：我應(yīng)該走在這里。因為從他到海爾那一天，他就知道，他接受過這樣的文化訓練，這種文化已經(jīng)深深地根植在他的腦子里。如果你再走進海爾的車間，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的車間是光明、整潔的，而且海爾員工的服飾也非常的統(tǒng)一，這同樣是文化的一種表現(xiàn)。因此，企業(yè)文化它是全體人員都認同的一種理念、一種價值觀，是企業(yè)全體員工，一代一代人通過學習、培訓

4、，溝通傳承下來的。它的作用可以概括為： 外樹形象，內(nèi)增凝聚力，擴大市場影響，強化企業(yè)競爭力。案例一： 優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工有集體榮譽感，并熱愛著企業(yè)。在海爾流傳這樣一個故事：海爾的一洗衣機分廠，有一個姑娘在19 歲的時候走進了海爾集團，并接受了三年海爾文化的洗禮，三年之后得了疾病，被診斷為得了白血病，就在她將要離開人世的時候，她給她的親人提出了最后一個愿望：我要最后再看一眼我所工作的海爾。這說明了什么？就是海爾的文化，海爾文化的魅力，使得海爾人這樣的熱愛這個集體。案例二 ：企業(yè)文化可以使一個企業(yè)敗落，也可以使一個企業(yè)興盛或者持續(xù)發(fā)展。前幾年在管理學中，關(guān)于兼并企業(yè)，有這樣幾種方式，比如說，資產(chǎn)

5、比較強的企業(yè)，去兼并小企業(yè)的時候，把它叫做大魚吃小魚；如果是技術(shù)力量比較強的去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)，叫做快魚吃慢魚；還有一種叫做企業(yè)之間的聯(lián)合，叫強強合作，叫鯊魚吃鯊魚；后來，海爾獨創(chuàng)了一條，叫吃休克魚，它的理論是：對于一個企業(yè)，如果它的設(shè)備上，還有它的資金上都可以，它僅僅是管理模式不行，那這個魚僅僅是暫時的一個休克而沒有死的魚，不是爛魚，不是臭魚，不是腐敗魚，那么，這個魚可以吃。激活休克魚的方法就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活休克魚。海爾兼并青島紅星電器廠的案例就是用激活休克魚的方法。青島紅星電器廠在 95 年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠，在 95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名

6、，由于它后期的管理不善， 到了 95 年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500 多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。 對于海爾來說， 這是一個非常重大的兼并事件，因為在95 年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之

7、后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標-2-3年使紅星電器廠成為同行老大；策略 -用文化， 用管理激活紅星電器廠；資源 -海爾文化 + 紅星電器廠現(xiàn)有資源；行動 - 立即行動。在做出戰(zhàn)備之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。海爾派去的第一批進駐紅星電器廠的人，不是總裁，不是財務(wù)人員，也不是盤庫的，而是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情就是文化先行，并做為他們整個兼并的戰(zhàn)略。到了紅星電器廠之后，現(xiàn)在海爾集團最高的首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)分幾次親自到紅星電器廠，給它所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。他們到了之后，以市場為中心，告訴全員職工，我們

8、賣的是信譽，要先賣信譽，后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動所有的員工找自己的問題，要降成本，要增大盈利；第三，給員工們定出了自己未來的發(fā)展目標，就是我們用 2-3年的時間成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月的時間，就便得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150 萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。案例三 ：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的關(guān)系。在海爾兼并紅星電器廠并進駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款了 50 元。誰出錯誰罰款， 這是一件很正常的事情，在紅星電器廠已經(jīng)被認為沒有什么問題，大家都認可的事情，但是恰恰就是這樣一件

9、事情，體現(xiàn)出了海爾特色的企業(yè)文化。當時，海爾派出的柴永森，做為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這樣一個的機會來教育紅星電器廠的職工什么叫做文化。 事情發(fā)生后的第二天，在海爾人 的報紙上， 發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負責任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)？這樣的一個論題，在紅星電器廠展開了一個非常激烈的討論，這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是你的檢查體系不到位？紅星電器廠的人認為罰員工是正常的；但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔責任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了 500 元，另外就是紅星

10、電器廠的各級有關(guān)人員，各級領(lǐng)導(dǎo)，每個人都自罰了 1 元。隨后，這件事情便在紅星電器廠引起了很大的震動，紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即海爾 20/80 原則，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負大的責任，這便是海爾人的一種文化理念。案例四 ：優(yōu)秀的企業(yè)文化里，員工始終將集體利益放在首位。“海爾 20/80 原則，少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負大的責任這一條 ”，這是人人都知道的海爾文化理念。在海爾的質(zhì)檢中心，有一個質(zhì)檢處的處長檢查海爾流水線最后一關(guān)，如果合格，成品就可以出廠。但是，這個質(zhì)檢處的處長，他在第一個檢查工序里頭拿了一張小白紙團放在了冰箱一個非常隱蔽的地方 冰箱的后殼里，到他在最后一關(guān)檢查的時候工序的

11、質(zhì)檢員沒有檢查出來。于是，這個質(zhì)檢處的處長就被罰款，同時依海爾人力資源的管理被動地降了一級。 別人問他， 你在放紙的時候， 你想到過今天會被降級嗎？你會遭到罰款嗎？他說，我想到過，我想到過這個紙很可能會被檢查員漏檢。那你還那樣做？我一定要這樣做，因為只有這樣做，才能保證海爾出廠的產(chǎn)品是最優(yōu)的產(chǎn)品，保證海爾產(chǎn)品的質(zhì)量。綜上所述，我們可以看出企業(yè)文化的重要性：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)活動中的一個統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的指南。在企業(yè)經(jīng)營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業(yè)，它一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。相反，沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是那些失敗的企業(yè)，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作

12、用。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付