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文檔簡(jiǎn)介
1、特種氣體項(xiàng)目績(jī)效與薪酬管理方案xx投資管理公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)10一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義10二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的13第四章 績(jī)效的內(nèi)涵16一、 績(jī)效的含義16二、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展18第五章 績(jī)效執(zhí)行概述25一、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素25二、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障26第六章 績(jī)效信息的收集30一、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)30二、 績(jī)效信息收集的目的與意義31第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇32一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)32二、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較33第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程41一、 績(jī)效評(píng)價(jià)
2、的目標(biāo)41二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則42第九章 績(jī)效反饋面談46一、 績(jī)效反饋面談的步驟及過程46二、 績(jī)效反饋面談的目的與意義52第十章 績(jī)效反饋概述54一、 績(jī)效反饋的形式54二、 績(jī)效反饋及其重要性57第十一章 薪酬理論60一、 早期的工資理論60二、 工資決定理論61三、 工資分配理論68第十二章 薪酬管理概述75一、 注重本土化與人性化的薪酬制度75二、 重酬精英員工75第十三章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查77一、 薪酬調(diào)查的目的77二、 薪酬調(diào)查的概念及類型79第十四章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素84一、 其他因素84二、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素84第十五章 員工福利設(shè)計(jì)與管理91一、 員工福利管理91二、 非法
3、定福利94第十六章 員工福利概述96一、 員工福利的定義96二、 員工福利的作用96第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:姚xx3、注冊(cè)資本:1260萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-4-37、營(yíng)業(yè)期限:2011-4-3至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10747.108597.688060.33負(fù)債總額4406.173524.943304.63股東權(quán)益合
4、計(jì)6340.935072.744755.70表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入48405.2538724.2036303.94營(yíng)業(yè)利潤(rùn)9371.637497.307028.72利潤(rùn)總額7803.236242.585852.42凈利潤(rùn)5852.424564.894213.74歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)5852.424564.894213.74第二章 項(xiàng)目背景分析特種氣瓶是用于包裝稀有氣體、特種氣體和高純度氣體的理想密封設(shè)備,其能夠達(dá)到保持氣體純度和穩(wěn)定性的作用,在特種氣體運(yùn)輸中應(yīng)用需求較高。近幾年隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,以及工業(yè)氣體應(yīng)用范圍的拓寬,工業(yè)氣體市
5、場(chǎng)規(guī)模持續(xù)攀升,特種氣瓶行業(yè)也得到了快速發(fā)展。特種氣瓶行業(yè)發(fā)展和特種氣體關(guān)聯(lián)性較高,當(dāng)前特種氣體被廣泛應(yīng)用在醫(yī)療、電子、是由化工領(lǐng)域,且在近幾年電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動(dòng)下,我國(guó)特種氣體市場(chǎng)需求持續(xù)攀升,預(yù)計(jì)到2024年國(guó)內(nèi)特種氣體市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1000億元以上。我國(guó)作為全球主要的特種氣體消費(fèi)國(guó)家,特種氣體行業(yè)的發(fā)展也對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)生較大影響,因此近幾年全球特種氣瓶需求攀升,在2020年市場(chǎng)規(guī)模約為45億美元,預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到50億美元。在2020年全球特種氣瓶市場(chǎng)需求量約為3820萬件,預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到5634萬件。就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面,當(dāng)前特種氣瓶市場(chǎng)內(nèi)代表性企業(yè)有林德集團(tuán)、沃辛頓、LUXFE
6、RGASCYLINDERS(澳大利亞)、Gelest(被三菱化學(xué)收購(gòu))、梅思安、諾雷斯氣瓶公司、卡塔琳娜鋼瓶、CYL-TEC(美國(guó))、賽特氣瓶、AirLiquide(德國(guó))、北京天海工業(yè)、寧波美科二氧化碳熱泵技術(shù)有限公司、河北百工實(shí)業(yè)有限公司等,在2020年TOP3企業(yè)市場(chǎng)總占比在20%左右,TOP占比為26%。沃辛頓是全球最為領(lǐng)先的特種氣瓶生產(chǎn)商,在2020年沃辛頓特種氣瓶的產(chǎn)量達(dá)到445百萬件。特種氣瓶的應(yīng)用可分為通用工業(yè)和食品工業(yè),其中通用工業(yè)對(duì)于特種氣瓶需求更高,市場(chǎng)占比達(dá)到57%左右。而食品工業(yè)作為第二大應(yīng)用市場(chǎng),占比約為25%。就行業(yè)發(fā)展來看,亞太地區(qū)對(duì)于特種氣體需求較高,隨著以中
7、國(guó)為代表的新興經(jīng)濟(jì)體工業(yè)的發(fā)展,亞太地區(qū)特種氣體需求攀升,在2020年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1103億元,在全球中占比不斷增長(zhǎng)。隨著特種氣體市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大,特種氣瓶行業(yè)將得到快速發(fā)展。特種氣瓶主要應(yīng)用在特種氣體的包裝和運(yùn)輸中,近幾年受醫(yī)療、電子、石油化工等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,全球以及我國(guó)電子特氣行業(yè)快速發(fā)展,特種氣瓶市場(chǎng)需求攀升。在生產(chǎn)方面,全球特種氣瓶市場(chǎng)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多,市場(chǎng)集中度較低,我國(guó)也有代表性生產(chǎn)企業(yè),但在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)影響有限,行業(yè)尚未形成龍頭格局。唐山,簡(jiǎn)稱“唐”,河北省地級(jí)市,位于河北省東部、華北平原東北部,南臨渤海,北依燕山,毗鄰京津,地處華北與東北通道的咽喉要地,總面積為13472平方千米
8、,是中國(guó)(河北)自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)組成部分。唐山因唐太宗李世民東征高句麗駐蹕而得名,素有“北方瓷都”之稱。這里誕生了中國(guó)第一座機(jī)械化采煤礦井、第一條標(biāo)準(zhǔn)軌距鐵路、第一臺(tái)蒸汽機(jī)車、第一桶機(jī)制水泥。唐山是中國(guó)評(píng)劇的發(fā)源地,素有“冀東三支花”之稱的皮影、評(píng)劇、樂亭大鼓,為國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。2019年,唐山市下轄7個(gè)市轄區(qū)、3個(gè)縣級(jí)市、4個(gè)縣,常住人口796.4萬人,實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值6890.0億元,其中,第一產(chǎn)業(yè)增加值531.2億元,第二產(chǎn)業(yè)增加值3613.3億元,第三產(chǎn)業(yè)增加值2745.5億元,三次產(chǎn)業(yè)增加值結(jié)構(gòu)為7.7:52.4:39.9。按常住人口計(jì)算,全年人均地區(qū)生產(chǎn)總值86667元(按年平
9、均匯率折合12563美元)。第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)(system)是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體???jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體,它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng),擁有系統(tǒng)的性質(zhì)。績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng),除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外,還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性。績(jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo),而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo),進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)???jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組
10、織環(huán)境中,作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng),它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后,社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化,導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性,企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的(dynamic)、多樣的(diverse)、困難的(difficult)、危險(xiǎn)的(dangerous)特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展,促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng),而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境,而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化,才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終獲得成功。因此,要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要,就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的
11、設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分,績(jī)效管理系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn),從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為系統(tǒng)工具,目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類:觀點(diǎn)一:績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng);觀點(diǎn)二:績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng);觀點(diǎn)三:績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效,強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效,強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效
12、的綜合績(jī)效,組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效,彼此之間相互影響、相互依賴,有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上,績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力,提高他們的績(jī)效,并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績(jī)效。因此,從系統(tǒng)論的角度出發(fā),績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng),就一般的控制系統(tǒng)而言,主要有三個(gè)基本思想:控制或限制:指導(dǎo)或命令;校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成(1)預(yù)先(前饋)控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、
13、制度等(2)指導(dǎo)(過程)控制同步控制,及時(shí)糾正偏差;(3)是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制,決定是否繼續(xù)運(yùn)行;(4)事后(反饋)控制通過對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估,改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致性,績(jī)效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制,績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制,而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí),它才是可控的和可靠的,同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋,進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言
14、有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰(zhàn)略目的???jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)???jī)效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系,從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí),通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng),使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致,促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息???jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表
15、現(xiàn)給予評(píng)價(jià),并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工???jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。(3)開發(fā)目的???jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績(jī)效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因,繼而針對(duì)問題采取措施,制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外,通過績(jī)效管理系統(tǒng),員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息,也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-(4)信息傳遞目的
16、???jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,同時(shí),績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外,績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的???jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn),比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等???jī)效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。(6)檔案記錄目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的,主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的
17、的有用信息,如甄選測(cè)試工具開發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的,但是,在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的,這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的。第四章 績(jī)效的內(nèi)涵一、 績(jī)效的含義績(jī)效(performance)在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念,也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下,有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說,要給績(jī)效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”,這個(gè)界定本身
18、就很不清晰。如果從字面上理解,績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率;業(yè)績(jī)一般指組織的外部效率,效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)與效率是互為補(bǔ)充的,如果缺乏內(nèi)部效率,可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力,外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率,也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外,研究的學(xué)科視角不同,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看,績(jī)效是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。如果組織的
19、績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上,只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求,組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是,組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系,績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾,而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織,必須對(duì)組織所要求的績(jī)效作出承諾,這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí),組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則,而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看,績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生
20、存權(quán)利是由其他人的績(jī)效保證的,而自己的績(jī)效又保障其他人的生存權(quán)利。因此,出色地完成我們自己的績(jī)效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù),我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上,績(jī)效本身是一種客觀存在,但這種客觀的績(jī)效水平需要經(jīng)過評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià),形成績(jī)效信息,才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此,績(jī)效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果,它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程???jī)效不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對(duì)于績(jī)效結(jié)果,不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益;對(duì)于績(jī)效過程,不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對(duì)員
21、工個(gè)人而言,反映一個(gè)人工作績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。績(jī)效工作能力(水平)工作結(jié)果(成果)工作態(tài)度(努力)反映績(jī)效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。二、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同,績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績(jī)效是在特定時(shí)間范圍
22、內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為,在績(jī)效管理過程中,采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通常可以轉(zhuǎn)化為財(cái)
23、務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果(或者未來)、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說,股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求,而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。(二)行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDict
24、ionary)將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型,其中,任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績(jī)效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人觀察
25、到???jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為?!盋ampbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績(jī)效是行為,但并非所有的行為都是績(jī)效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定
26、的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過,如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了,但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、
27、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績(jī)效來。(四)產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出???jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此???jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都
28、可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的???jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績(jī)效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如,對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量
29、是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò),但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將
30、工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史,而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位
31、的績(jī)效,人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益,即:績(jī)效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中,績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講,行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的,對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績(jī)效
32、中所占比例較大;而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員),工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。第五章 績(jī)效執(zhí)行概述一、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo),首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術(shù)因素???jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作,需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入,或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn),以保證績(jī)效執(zhí)行過程的有效性(2)組織因素???jī)效執(zhí)行需要成立專門的績(jī)
33、效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn),并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績(jī)效執(zhí)行過程,協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持,其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng),不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中,組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度,了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。(4)環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理,推行績(jī)效計(jì)劃,除了克服技術(shù)、組織和
34、個(gè)人的因素之外,還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境,如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí),員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來的利益,一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助,切實(shí)提升了工作能力,從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它;另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤,讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣,績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力,才能得到員工的廣泛支持,不至于走過場(chǎng)和流于形式。二、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施,績(jī)效執(zhí)行也不例外???jī)效執(zhí)
35、行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績(jī)效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績(jī)效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行,同時(shí),組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中,以身作則,體現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理工作的重視。組織要明確績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者,以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績(jī)效管理系統(tǒng)中,關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工,他們?cè)诳?jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者,他們的支持和參與,能為績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的
36、認(rèn)可與支持,績(jī)效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙,這也是目前績(jī)效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績(jī)效執(zhí)行的主體,他們是績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色,正確地履行自己的職責(zé),是有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的根本源泉。2、績(jī)效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績(jī)效管理,績(jī)效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工,必須能夠理解和接受績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容,熟悉績(jī)效管理過程,具有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的責(zé)任感,掌握進(jìn)行績(jī)效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績(jī)效管理方面的專家,因此,對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)是績(jī)效執(zhí)行的重要保障,培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績(jī)效
37、管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素???jī)效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看,績(jī)效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績(jī)效管理系統(tǒng)???jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績(jī)效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系,認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值,在觀念和態(tài)度上真正接受績(jī)效管理系統(tǒng)。其次,通過績(jī)效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績(jī)效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵,培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績(jī)效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績(jī)效管理培訓(xùn)取得好的效果,高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)
38、重要,他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn),并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績(jī)效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性,因此,在績(jī)效執(zhí)行過程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者,要把他們的管理工作績(jī)效以及報(bào)酬與他們?cè)诳?jī)效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來,激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工,則要不斷地進(jìn)行溝通,讓他們了解績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用,扮演好積極地績(jī)效溝通和反饋角色。4、投入保障績(jī)效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入,這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入,也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本,這導(dǎo)致
39、實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為,使得績(jī)效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然,績(jī)效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題,要充分利用便利的技術(shù)手段,盡可能消除不必要的活動(dòng),以提高績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第六章 績(jī)效信息的收集一、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績(jī)效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績(jī)效信息的收集過程。員工參與收集績(jī)效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí),員工比較容易接受。但是,員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報(bào)喜不報(bào)憂,或者故意夸大工作中的
40、困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績(jī)效信息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績(jī)效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績(jī)效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對(duì)性地收集,避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績(jī)效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè),因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主
41、觀臆斷和個(gè)人傾向。二、 績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績(jī)效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過程,其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息,不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù),
42、避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù),有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中,能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān),因此,評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則:(1)績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容
43、必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià),那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的,必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià),客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣,客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán),因此,評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績(jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容,而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的,并不是孤立的行為,如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位
44、的全面了解,就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。(3)所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的???jī)效管理通過設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面,引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中,員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者,他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能,他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任,因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。二、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性,在這種情況下,員工工作的目的在很
45、大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同,員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人,也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù),評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面,而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品,其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況;客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí),直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下,如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體,就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因
46、此,為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效,還必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下,參與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn),因此,各類評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要,同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看,績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作,也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的,直接
47、上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明,日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體,主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人員,通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況,對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解,能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。(1)直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此,一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容,知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià);另一方面直接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)
48、價(jià),增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。(2)直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán),對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰,因此,由直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外,擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力,也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因,直接上級(jí)或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體,工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過,直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí),有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和公正性,甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由
49、更高一級(jí)的主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充,這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分偏見,更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評(píng)價(jià)由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況,而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方,所以同事可以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上,許多組織和企業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià),用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事,也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同,同事能以一種與直接上級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來看待員工
50、的績(jī)效,從而能對(duì)員工工作績(jī)效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作,能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容,同事評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評(píng)時(shí),對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn),但綜合起來得出的評(píng)價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn),但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí),最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評(píng)價(jià),同事之間可能會(huì)達(dá)成默契,相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí),這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟,同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張,從而可能會(huì)使同事之間失去信任,降低工作
51、團(tuán)體的凝聚力。因此,同事評(píng)價(jià)的適用范圍是有限的,同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充,而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式,即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上,下級(jí)具備作為其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件,因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸,對(duì)上級(jí)的管理工作情況(如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等)和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解,因此,這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況,又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過,也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行
52、為(如批評(píng)員工)會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù),這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境,有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要,更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí),盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式,但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺而招致相關(guān)的后果,在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外,下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià),因此,要做好下級(jí)評(píng)價(jià),關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任,下級(jí)評(píng)價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部分,并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評(píng)
53、價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會(huì)認(rèn)知理論,這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的,如果給他們機(jī)會(huì),他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),這種自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前,先由員工就自己的工作績(jī)效填寫一份自我評(píng)價(jià)表,如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是,自我考評(píng)給予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì),當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)
54、制定結(jié)合在一起時(shí),這種參與就變得非常重要同時(shí),自我評(píng)價(jià)也有利于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的,自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問題是,人們往往都對(duì)自己更加寬容,傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明,員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此,對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用,主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評(píng)價(jià)在一些組織中,了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中,這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績(jī)效狀況,或者通過引入這類外部評(píng)價(jià)主體
55、達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的??蛻艨梢宰鳛閱T工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體,特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中,往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn),決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面,因此客戶評(píng)價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果,使客戶能夠滿意,并促進(jìn)員工把工作做得更好,因此,客戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問題是,顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同,客戶考評(píng)往往是不全面的,并且有可能忽視員工工作的
56、一些重要方面。因此,在利用客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外,采用客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲,雙方可能發(fā)生串通一氣的情況,這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評(píng)價(jià)在有些組織中,有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家來幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì),主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn);同時(shí),由于他們置身組織之外,與被評(píng)價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛,在評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此,管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評(píng)價(jià)者。但是,利用外部專家來進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在缺陷,主要是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評(píng)價(jià)者的工作情況,對(duì)工作的許多方
57、面理解有限。同時(shí),與其他評(píng)價(jià)主體相比外部專家的評(píng)價(jià)成本較高。通過對(duì)以上幾種主要評(píng)價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出,每一種評(píng)價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢(shì)和不足。幾種主要評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,評(píng)價(jià)主體的選擇通常是以直接上級(jí)或主管人員為主,同時(shí)還要根據(jù)其他各種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合被評(píng)價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況,在眾多評(píng)價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此,最終所形成的考評(píng)主體往往是多重的,形成了以直接上級(jí)或主管人員為主體的評(píng)價(jià),其主要特點(diǎn)就是所有與被評(píng)價(jià)者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)都可作為評(píng)價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出
58、判斷的一種觀念性活動(dòng)???jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí),選擇有效的評(píng)價(jià)方法,由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過程???jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),沒有績(jī)效評(píng)價(jià),就無法對(duì)部門和員工過去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績(jī)效反饋將失去依據(jù),績(jī)效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次,一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià);二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān),因此,對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià),在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測(cè),并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績(jī)效評(píng)價(jià),既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展,如確定如何激勵(lì)員工,使其有更好的績(jī)效表現(xiàn),評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間
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