《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末復(fù)習(xí)題及參考答案

1、管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)題及參考答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）(參閱管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺(tái)管理學(xué)基礎(chǔ)平時(shí)作業(yè))。二、判斷題（每小題2分，共20分）(參閱管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)練習(xí)題、在線學(xué)習(xí)平臺(tái)管理學(xué)基礎(chǔ)平時(shí)作業(yè))。三、問(wèn)答題（每小題10分）1.試述管理的職能（1）計(jì)劃。計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)行為所做的安排。計(jì)劃是管理的首要職能。 （2）組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作,其主要內(nèi)容是:設(shè)置組織部門;確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范；為崗位配備人員。 （3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫徹在整個(gè)管理活動(dòng)中。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要做人的工作，都要重視工作中人的因素的作用。 （4）控制。

2、控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。2.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的程序。計(jì)劃工作的程序包括以下幾個(gè)步驟：（1）機(jī)會(huì)分析；（2）確定目標(biāo)；（3）明確計(jì)劃的前提；（4）提出可供選擇的方案；（5）評(píng)價(jià)各種備選方案；（6）選擇方案；（7）計(jì)劃分解；（8）編制預(yù)算3.試述總體戰(zhàn)略的主要類型總體戰(zhàn)略主要有三種類型：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略是一種縮減

3、經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略主要有三種形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。4.試述目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程。目標(biāo)管理的實(shí)施一般可分為目標(biāo)設(shè)立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。（1）目標(biāo)建立。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。（2）目標(biāo)分解。把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。要使所有員工都樂(lè)于接受企業(yè)的目標(biāo)，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3）目標(biāo)控制。為保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解

4、目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境變化對(duì)目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有利的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。（4）目標(biāo)評(píng)定與考核。目標(biāo)管理注重結(jié)果，對(duì)部門及個(gè)人目標(biāo)的完成情況必須進(jìn)行自我評(píng)定、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過(guò)評(píng)價(jià)活動(dòng)，肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，完善下一個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程。5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個(gè)正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計(jì)或變革組織的機(jī)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：（1）有效性原則（2）分工與協(xié)作原則（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則（4）分級(jí)管理原則（5）協(xié)調(diào)原則（6）彈性結(jié)構(gòu)

5、原則。6.人員配備的原則人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對(duì)所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評(píng)和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個(gè)職位，保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動(dòng)。人員配備過(guò)程中應(yīng)遵循以下工作原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。（2）量才使用的原則。要根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來(lái)安排工作。（3）人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。（4）程序化、規(guī)范化的原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。7、試述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。直線職能制又稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織

6、結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。其缺點(diǎn)是，高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，造成體制僵化，管理成本上升。8、試述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這是分權(quán)式結(jié)構(gòu)。它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤(rùn)

7、中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。其優(yōu)點(diǎn)是：權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題；各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率；便于培訓(xùn)管理人才。其缺點(diǎn)是，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整個(gè)利益等。9.試述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。其優(yōu)點(diǎn)是，將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)；有利于

8、信息交流，提高專業(yè)管理水平。其缺點(diǎn)是，項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。10.試述內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。管理人員的來(lái)源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。優(yōu)點(diǎn)：（1)他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。（2)選任時(shí)間較為充裕，對(duì)備選對(duì)象可以進(jìn)行長(zhǎng)期考察，全面了解，對(duì)他們的長(zhǎng)處和短處看得比較清楚，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。（3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。（4)手續(xù)簡(jiǎn)單，費(fèi)用低。缺陷：（1)容易造成

9、“近親繁殖”。（2)容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。（3)內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。11.試述從外部引進(jìn)管理人員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。管理人員的來(lái)源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。優(yōu)點(diǎn)：（1)來(lái)源廣泛，選擇空間大。（2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。（3)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。（4）可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。 缺點(diǎn)：（1)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實(shí)際管理才能。（2)費(fèi)用高。（3)容易造

10、成對(duì)內(nèi)部員工的打擊?？傊?，一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長(zhǎng)期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。12. 菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論 菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。菲德勒認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的環(huán)境因素有三條：第一，上下級(jí)關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛(ài)或愿意追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。這是最重要的因素。 第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作任務(wù)的明確程度。任務(wù)越明確，

11、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。例如，如果實(shí)行目標(biāo)管理，對(duì)下級(jí)的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就大。第三，職位權(quán)力。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式的職權(quán)、從上級(jí)和其他方面獲得的支持。沒(méi)有權(quán)力就沒(méi)有作為。 以上三種因素不同的結(jié)合方式形成不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，菲德勒認(rèn)為，評(píng)價(jià)一種領(lǐng)導(dǎo)方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。13.試述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛把人類的需要分為五大層次：第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、 住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。第三層次是友愛(ài)和歸屬的需要當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛(ài)

12、和歸屬方面的需要 便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要， 即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。14.簡(jiǎn)述期望理論。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，其積極性才會(huì)被激發(fā)起來(lái)?；蛘哒f(shuō)，當(dāng)他預(yù)期某一行為能為自己帶來(lái)某一結(jié)果，而這一結(jié)果對(duì)自己具有吸引力時(shí)，他將采取這一行為。這也就是說(shuō)，一個(gè)人受激勵(lì)的程度實(shí)際上取決于兩個(gè)因素：期望值和效價(jià)。激勵(lì)水平的高低=期望值效價(jià)。其中，激勵(lì)水平的高低，表明動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，

13、努力的程度，被激發(fā)的動(dòng)機(jī)的大小。期望值是指對(duì)于自己的行為能否導(dǎo)致所想要得到的績(jī)效和目標(biāo)(獎(jiǎng)酬)的主觀概率，也就是估計(jì)達(dá)到目標(biāo)、得到獎(jiǎng)酬的可能性的大小。 效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)某一目標(biāo)(獎(jiǎng)酬)的重視程度與評(píng)價(jià)的高低（偏好），他在主觀上認(rèn)為的這個(gè)獎(jiǎng)酬價(jià)值的大小。 這個(gè)公式表明，激勵(lì)水平的高低與期望值、效價(jià)有著密切的關(guān)系。效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)水平也就越高；效價(jià)越低，期望值越小，激勵(lì)水平也就越低。15.簡(jiǎn)述公平理論激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬是否覺(jué)得公平。而一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意，不僅僅看報(bào)酬的絕對(duì)值，還要看報(bào)酬的相對(duì)值。也就是說(shuō)，個(gè)人會(huì)主觀地將自己的投入(努力、付出)同別人的相比，來(lái)看自己的

14、報(bào)酬是否公平或公正?？梢杂霉嚼碚摴絹?lái)說(shuō)明：（1）公平的報(bào)酬：（2）不公平的報(bào)酬：（3）超過(guò)公平的報(bào)酬：從某種意義上說(shuō)，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過(guò)程。如果人們覺(jué)得自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，就會(huì)降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，甚至離開(kāi)這個(gè)組織；如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平的報(bào)酬要大，人們可能會(huì)更加努力地工作。16.簡(jiǎn)述強(qiáng)化的類型。（1）積極強(qiáng)化。在積極行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神的鼓勵(lì)來(lái)肯定這種行為。（2）消極強(qiáng)化（逃避性學(xué)習(xí)、負(fù)強(qiáng)化）。一個(gè)特定的、能夠避免產(chǎn)生個(gè)人所不希望

15、的刺激的強(qiáng)化，叫做消極強(qiáng)化。（3）懲罰。在消極行為發(fā)生以后，管理者采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，以減少或消除這種行為，就叫做懲罰。（4）自然消退。當(dāng)某一種我們不希望看到的行為發(fā)生后，視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞。既不進(jìn)行積極強(qiáng)化，也不進(jìn)行懲罰，任其自生自滅。17.試述控制的基本過(guò)程。第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)。要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制第二步：衡量工作績(jī)效。對(duì)照控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作績(jī)效，以可以分為兩個(gè)小步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。第三步：糾正偏差。首先分析偏差產(chǎn)生的原因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)

16、等措施糾正偏差。18. 請(qǐng)按照控制措施作用的環(huán)節(jié)對(duì)控制進(jìn)行分類。依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可以將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。前饋控制：通過(guò)情況觀察、規(guī)律掌握、信息收集整理、趨勢(shì)預(yù)測(cè)等活動(dòng)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，在其發(fā)生之前采取措施及時(shí)糾正。現(xiàn)場(chǎng)控制：在某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或者工作過(guò)程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或者行為給予指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行。反饋控制：管理人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬訂糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。四、計(jì)算題（10分）1某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為70

17、0元，單位產(chǎn)品售價(jià)為900元。試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量。解：企業(yè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)量：Q=F/（P-V）=1000000/（900-700）=5000（單位） 答：該產(chǎn)品達(dá)到盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量是5000個(gè)單位。2某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場(chǎng)狀態(tài) 概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.30.5甲方案60160300乙方案0180360用決策樹(shù)法選擇最佳方案。解： 根據(jù)題意繪制決策樹(shù)：(決策樹(shù)略) 甲方案的期望值=0.260+0.3160+0.5300=210乙方案的期望值=0.20+0.3180+

18、0.5360=234因?yàn)橐曳桨傅钠谕凳?34，大于甲方案，所以選擇乙方案為最佳方案。3某企業(yè)在下年度有A、B、C三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 市場(chǎng)狀態(tài) 概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.30.5A方案60160300B方案80120320C方案0180360用決策樹(shù)法選擇最佳方案。 解： 根據(jù)題意繪制決策樹(shù)：(決策樹(shù)略) A方案的期望值=0.260+0.3160+0.5300=210B方案的期望值=0.280+0.3120+0.5320=212C方案的期望值=0.20+0.3180+0.5360=234因?yàn)镃方案的期望

19、值是234，在三個(gè)方案中最大，所以選擇C方案為最佳方案。4某企業(yè)計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同的設(shè)計(jì)方案制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下： 市場(chǎng)狀態(tài) 損益值 方案暢 銷一 般滯 銷方案A300200100方案B35016050方案C4501000試用冒險(xiǎn)法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設(shè)最大值系數(shù)為0.7）解：冒險(xiǎn)法：max 300，350，450 =450，它所對(duì)應(yīng)的方案C為最佳方案保守法：max 100，50，0 = 100，它所對(duì)應(yīng)的方案A為最佳方案折衷法：各方案的加權(quán)平均值如下 A方案=3000.7+1000.3=240

20、B方案=3500.7+500.3=260 C方案=4500.7+00.3=315 max240，260，315 =315，它所對(duì)應(yīng)的方案C為最佳方案五、案例分析題（2小題）案例1: 某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的

21、市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但

22、又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮

23、長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。 小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效。”

24、小劉聽(tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎?問(wèn)題：.企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?.你認(rèn)為王教授的建議是否合適?.你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?分析： .設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：（1）有效性原則（2）分工與協(xié)作原則（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則（4）分級(jí)管理原則（5）協(xié)調(diào)原則（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的有效性原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置彈性結(jié)構(gòu)原則的靈活運(yùn)用。 2王教授的建議比較合

25、適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。 3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例2：司機(jī)的工作時(shí)間流程 美國(guó)聯(lián)合郵包服務(wù)公司雇傭了15萬(wàn)名員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”這一目標(biāo)，公司的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 以他們的送貨司機(jī)的工作為例，公司管理者對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，對(duì)每種包括送貨、暫停和取貨的活動(dòng)都設(shè)立了時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，還把遇紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休

26、息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間都記錄了下來(lái)；將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出了每一位司機(jī)每天工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的時(shí)間工作：精神高度緊張，當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，立即松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到l檔上，為送貨完畢離開(kāi)作好準(zhǔn)備。然后，才從駕駛室出來(lái)到地面上，左臂夾著文件夾，右手拿著包裹，看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲一下門(以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴)，把貨送進(jìn)去之后他們回到卡車上再完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣?但它卻能帶來(lái)高效率。

27、聯(lián)合郵包服務(wù)公司是世界上效率最高的公司之一。 問(wèn)題： 1、該公司為獲得最佳效率所采用的時(shí)間程序并不是他們創(chuàng)造的，實(shí)際上是（ ）的成果。（ ）的興起距今已近百年，但是，這些程序和成果今天仍然有效。A. 德魯克的目標(biāo)管理B.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)C. 泰羅的科學(xué)管理2、這個(gè)理論的主要內(nèi)容有哪些？分析：1、C; C（泰羅的科學(xué)管理）2、科學(xué)管理的主要內(nèi)容：（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制（4）將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制（6）在管理上實(shí)行例外原則案例3：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后,到一家大型

28、會(huì)計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了在紐約工作時(shí)取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式

29、。他制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，他解雇了12名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折只是暫時(shí)性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好

30、的效果。問(wèn)題： 1保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？ 2這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？分析：1.保羅的權(quán)力由法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。2.這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。行為理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式，權(quán)變理論則認(rèn)為一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。案例中，保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式在一個(gè)地方取得了成功，而在另外一個(gè)地方?jīng)]有成功，很好地說(shuō)

31、明了領(lǐng)導(dǎo)行為的效果不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。3.因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。菲德勒認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果起重大影響作用的環(huán)境因素有三條:第一，上下級(jí)關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。一個(gè)組織的成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)者的信任、喜愛(ài)或愿意追隨的程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力就愈大。這是最重要的因素。第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)。即工作任務(wù)的明確程度。任務(wù)越明確，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。例如，如果實(shí)行目標(biāo)管理，對(duì)下級(jí)的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就大。第三，職位權(quán)力。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式的職權(quán)、從上級(jí)和其他方面獲得的支持。沒(méi)有權(quán)力就沒(méi)有作為。 以

32、上三種因素不同的結(jié)合方式形成不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，菲德勒認(rèn)為，評(píng)價(jià)一種領(lǐng)導(dǎo)方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。案例4: 當(dāng)AP斯隆接受通用汽車公司時(shí)，幼稚的汽車市場(chǎng)完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60%的市場(chǎng)份額，通用公司僅僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場(chǎng)，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時(shí)尚未形成的中間市場(chǎng)。斯隆的目標(biāo)就是為“各種錢包和各種目的”供應(yīng)汽車。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司極難控制，這家由多個(gè)公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號(hào)的

33、汽車，彼此相爭(zhēng)的激烈程度絕對(duì)不亞于總公司和福特之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯隆下定決心要把這個(gè)成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個(gè)事業(yè)部的形式組織起來(lái)五個(gè)汽車事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財(cái)務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營(yíng)業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和盈利率。錢德勒這樣描寫(xiě)這個(gè)系統(tǒng)：“每個(gè)營(yíng)業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個(gè)這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展?！?這項(xiàng)被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實(shí)施標(biāo)志著這種分散管理制

34、、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過(guò)了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會(huì)推出新款車型，而后者始終堅(jiān)持毫無(wú)變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。 問(wèn)題： 1.斯隆主要是針對(duì)什么問(wèn)題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？ 2.由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)？ 3.與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？ 分析:1.斯隆主要是企業(yè)實(shí)行多樣化

35、經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問(wèn)題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的。2. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):（1）一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售；（2）各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。（3）總公司通過(guò)人事、財(cái)務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。3、主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。案例5： 陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是

36、收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。 一個(gè)周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。 下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的，李江林帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做。” 陳華問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說(shuō)：“你的工資需按照正

37、常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在向李扛林道了聲“打擾了!”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。問(wèn)題：1本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?2哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。3你覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎，請(qǐng)說(shuō)明理由。4你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施?為什么?分析：1事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來(lái)說(shuō)，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來(lái)自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說(shuō)重要標(biāo)志之一就是薪水，一個(gè)有成就需要的人有很強(qiáng)的受挫感會(huì)影響其

38、工作的動(dòng)力。2亞當(dāng)斯的公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入 (諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開(kāi)這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。3這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說(shuō)沒(méi)

39、有什么作用因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋，即長(zhǎng)久以來(lái)以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問(wèn)題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無(wú)所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4.如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無(wú)法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺(jué)，讓其心理狀態(tài)至少感覺(jué)公平比如

40、職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例6：美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。 (1)學(xué)做經(jīng)理 “法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督

41、管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修 當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督

42、管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。(3)按工作成績(jī)付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)-13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)-15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。問(wèn)題：1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人?2麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面?分析：1領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在： (1)知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。 (2)量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。 (3)用人