怎樣提升群體工程的管理水平

1、如何提升群體性工程的管理效率第一部分 項目管理問題探究隨著集團公司近年來的追趕超越，以及新一屆領導班子對建筑市場的前瞻性 布局，企業(yè)的經(jīng)營模式正在逐步變化。近年間伴隨著諸多高、大、精、尖項目的 上馬，對企業(yè)項目管理能力、管理效率、品牌創(chuàng)建、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、成本管控、人力 資源儲備及合理調(diào)配等方面均提出了更高的要求，尤其是我們企業(yè)雖根植古都咸 陽，但省外市場的迅速擴大所導致的水土不服現(xiàn)象也初露端倪。目前，省、內(nèi)外項目管理普遍存在的問題有以下幾類：一、人力資源管理1、投標擬派駐人員與實際到崗人員不符集團實行人力資源集約化管理，可謂是戰(zhàn)略性的一步，企業(yè)可以對各類人才 的實時儲備做到清晰明了，更可以為企業(yè)制

2、定某一階段發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐， 整體性把握人才儲備，而目前雖然在采取人力資源集約化模式，但就省外項目而 論，是存在脫節(jié)情況，而且比較嚴重。例如企業(yè)在進行市場開發(fā)時，必須得組建 項目團隊，但卻對團隊的構(gòu)成缺少細致分析，較多的著眼于整體 “配齊 ”，主要崗 位“配精”，往往忽略了擬配備的人員能否到崗履職的問題，這在實名制管理嚴格 的安徽省尤其突出，進而導致項目成立后的實際管理存在人才缺失、配合不暢、 團隊不穩(wěn)定，以及因?qū)嵜坡募s問題導致的罰款等問題，增加了項目管理難度及 成本負擔。2、團隊穩(wěn)定性較差由于派駐人員不能如約到崗，而項目的施工生產(chǎn)卻要正常進行，集團的人才 戰(zhàn)略又不能因某一項目而改變，留

3、給基層單位或項目經(jīng)理的只有臨時拼湊人員這一條途徑，那么問題就來了，臨時聘用人員有兩個缺點，一是其雖有一定的工作經(jīng)驗，但其之前在不同單位所經(jīng)歷的管理模式不同，導致其進入企業(yè)后必定會存在長短不一的適應期，只要有這樣的人員存在，對企業(yè)就意味著時間成本的額外支出；二是這類人存在的特點是不注重個人長期發(fā)展，只著眼于短期利益，工資 高了就留下，低了則退出，不僅會對項目管理造成影響，而且離職率一旦超過10%， 則會影響團隊穩(wěn)定性。3、短期人才儲備不足企業(yè)需要有明確的短期發(fā)展戰(zhàn)略，而短期戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)是與各基層單位 密不可分的，并且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以人才隊伍為支撐。企業(yè)大展的戰(zhàn)略目標需 要分解到各單位，而各

4、單位則需要依據(jù)各自分解到戰(zhàn)略目標制定階段性人才儲備， 尤其在實名制管理較為嚴格的大形勢下，但實際則是目標明確，人才隊伍卻跟不 上步伐，致使我們一旦遇到大型項目或項目數(shù)量較多時，捉襟見肘。二、精細化管理1、策劃準備不充分、不接地氣業(yè)主需要什么樣的服務，就是我們項目的管理目標，項目一旦中標，項目管 理目標便已確定，集團精細化管理手冊旨在讓項目管理者明確如何在目標既 定的情況下，采取何種方式、把握哪些要點來實現(xiàn)既定目標。而我們目前則目標 研究不細致、不充分，導致策劃與實際脫節(jié)，而且大多不接地氣，實施起來費時、 費力、費錢，不能有效地指導整個項目周期管理，更沒能節(jié)約成本。2、風險識別、控制能力低（1）

5、合同風險：基層單位與項目部對合同的風險識別，缺少專家團隊的支 持，這就導致項目履約的關鍵節(jié)點的把控存在問題，進而導致不能正常履約，額 外增加管理成本，而且有可能對企業(yè)的品牌產(chǎn)生不良影響；（2）稅務風險：隨著國家稅務改革，營改增的實施，許多跨越營業(yè)稅與增 值稅過渡期的項目，由于缺少專業(yè)指導，導致對稅務風險的誤判或漏判，無形中 也增加了管理成本；（3）資金風險：我們都清楚，建筑企業(yè)的資金使用率是非常高的，一般而 言，項目投標前期我們都會對擬投標項目進行調(diào)研，尤其會對建設方的資金支付 能力及建設資金來源進行摸排確認，而后對項目周期的資金流量策劃，一旦建設 方付款出現(xiàn)問題，年輕單位或經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理

6、在資金鏈維護方面難免會失衡， 等到資金鏈難以滿足生產(chǎn)需求時，問題就會接踵而來。（4）成本風險：成本控制對建筑企業(yè)來說，是一項永遠無法徹底攻克的課 題，工程項目的客觀性、不確定性、可變性、相對性及階段性始終都在不斷影響 管理者對成本風險的識別、分析和評價，每一個項目都有其自身的特殊性，每一 位項目經(jīng)理都有自己的管理方式，如何把成本風險掌控在可控范圍之內(nèi)，進而使 成本最小化是普遍存在的問題。（5）政治風險：就目前而論，企業(yè)管理層制定的戰(zhàn)略發(fā)展方向是建立在國 家大政策的方向之上的，更多考慮的是主戰(zhàn)場的政治風險，而省外項目容易被邊 緣化，當然了，政治風險的波及速度是較為緩慢的，一旦不能及時依托企業(yè)大平

7、 臺防、控及解決政治風險，帶來的影響同樣不小3、資源調(diào)配能力不足項目所有施工資源能否合理調(diào)配，嚴重影響整體進度，而目前項目普遍存在 資源調(diào)配職責劃分不清、銜接不暢且不及時，尤其是對資源調(diào)配過程中影響調(diào)配 速度及質(zhì)量的的不可遇見性因素考慮較少，沒有提前制定對策，導致資源調(diào)配問 題的逐步出現(xiàn)，嚴重影響施工管理。三、信息化管理集團總公司集采平臺旨在規(guī)范項目采購招標過程，進而降低項目管理成本， 而作為市場不規(guī)范的安徽地區(qū)，集采信息平臺的應用等于零，項目管理者只著眼 于順應當?shù)厥袌觯纯紤]去逐步規(guī)范市場。2016 年集團公司引入了魯班 BIM 軟件，其簡化管理、節(jié)約成本等的優(yōu)點就 不必說了，但目前能完全

8、應用于項目管理的單位少之又少，基層單位和項目決策 者擁有諸多理由，火車跑得快，全靠車頭帶，車頭有故障，各節(jié)車廂無法快速平 穩(wěn)前進。四、采購招標采取集中采購招標的目的是簡化項目管理難點、降低管理成本，但因我們沒 有掌握好該過程中的主、次，眉毛胡子一把抓，導致定標進場后項目管理難度變 大，成本接近失控。集團招標采購管理辦法（ 2016 版）明確規(guī)定“大宗材料 具有集團公司層面采購優(yōu)勢的由集團公司進行集中采購，其余部分均由基層單位 自行在集中采購信息平臺進行集中招標采購（第三條議標采購除外） ，”鑒于省外 市場的特殊性，目前均采取線下與線上招標兩種模式，而線下招標存在以下問題：1、招 標考察不細 致

9、。一是對于招標采購內(nèi)容，沒有編制出有針對性的考察 內(nèi)容及評分標準，或考察內(nèi)容和評分標準不姐卻，因而考察結(jié)果的真實性無法保 證，導致外強中干的分包單位、供應商參與實際生產(chǎn)，進而問題叢生；2、招標文件編制不嚴謹 。無論是勞務分包 、專業(yè)分包、材料采購 、機械設 備租賃等，涉及關鍵內(nèi)容的招標文件條款模糊不清，例如承包內(nèi)容、質(zhì)量標準、 付款方式、結(jié)算方式、工期要求、違約責任等，沒能從上到下層層把關，導致合 同簽訂時漏洞百出，對后期施工造成嚴重影響；3、定標不及時 。定 標，就是是確定中標單位，評標小組成員在最終定標時 起不到應有的作用，往往最終敲定者為一把手或項目經(jīng)理，即不符合“三重一大 更失去了招標

10、的意義，一旦思慮不周全，后果可想而知；4、評標不盡合理。生產(chǎn)、質(zhì)量、 技術、安全、 造價、財會等并未針對性參 與到招標采購過程，評標沒有針對性，術業(yè)無專攻導致評標過程發(fā)生漏項或不準 確的情形，影響中標結(jié)果的正確性。五、合同管理項目合同勞務分包、專業(yè)分包、材料采購、機械設備租賃等所有環(huán)節(jié)，一旦 正式簽訂，作為對項目的施工工期、質(zhì)量控制、安全管理、結(jié)算方式、付款方式、 保修等全過程的管理依據(jù)，任何環(huán)節(jié)的任何紕漏都會影響到施工全局，重要性不 言而喻，按照集團合同管理規(guī)定及項目實際，合同管理主要存在以下問題：1、合同起草：集團 合同管理規(guī) 定對項目各類合同都給據(jù)了制式版本， 但通常的合同起草人缺乏專業(yè)

11、知識，以及規(guī)避法律風險的意識。2、合同評審：合同評審環(huán)節(jié)不夠細致，針對不同類型的合同，沒有明確詳盡的評審流程及重點評審內(nèi)容，某些在起草過程中出現(xiàn)的瑕疵，并沒有在評審 過程中消除掉。3、合同交底：交底流于形式，參與施工管理的一線人員并沒有完全吃透合 同主要條款及內(nèi)容，進而引發(fā)一系列的不明確項目，對施工、質(zhì)量、安全、結(jié)算 均帶來影響。六、技術創(chuàng)新一線項目的基礎創(chuàng)新能力普遍較低，目前形成以基層單位技術管理部門為主的技術創(chuàng)新隊伍，項目一線管理人員，甚至是管理者，很少參與到具體的施工技術創(chuàng)新、管理方式方法創(chuàng)新過程中，致使創(chuàng)新與實際應用相脫節(jié)，創(chuàng)新歸創(chuàng)新、 施工歸施工，創(chuàng)新未能服務于施工生產(chǎn)，更難起到推進

12、企業(yè)整體發(fā)展的作用。第二部分 群體型項目管理建議一、人力資源管理1、兩級管理：一是集團層面掌握整個企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，制定短期發(fā)展 規(guī)劃，管理五險一金及勞動關系，有整體調(diào)配權限；二是基層單位負責人力資源 的日常維護，人才培養(yǎng)，并制定切合集團短期人力資源規(guī)劃的員工梯隊，基層單 位負責人對集團的人力資源調(diào)配負總責。2、確保梯隊建設：基層單位依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，配置數(shù)量不等的“大、中、小”項目管理團隊，團隊結(jié)構(gòu)必須合理，并建立后續(xù)梯隊。人員冗余時可臨時性 派駐人員緊缺單位，一旦有新項目則即可調(diào)回，如因?qū)嵜茻o法調(diào)動著，后續(xù)梯 隊隨即補充，形成人力資源集約化交流管理模式3、提升到崗履約率：新項目管理人員

13、配備時，需經(jīng)集團人力資源 部、 與基 層單位綜合辦、市場開發(fā)部門、新項目所屬基層單位負責人依據(jù)項目需要，共同 議定人員配備方案后報主管領導審批，經(jīng)批準的方案涉及人員，除不可抗力因素 外必須到崗，否則以員工管理辦法規(guī)定處理。二、組織機構(gòu)管理1、施工現(xiàn)場除項目經(jīng)理把握項目正常運轉(zhuǎn)的整體思路外，設立項目總 工、 生產(chǎn)經(jīng)理和商務經(jīng)理三體分管又相互制衡的管理態(tài)勢。三個管理實體各自擁有健 全的管理部門和相應的組織機構(gòu)。2、現(xiàn)場生產(chǎn)管理設立數(shù)個獨立的施工區(qū)域，各區(qū)域在三個管理實體的領導 下各自獨立的安排施工，又嚴格按照項目部統(tǒng)一的進度安排進行施工 。3、項目部各個職能部門除各司其職外，嚴格按照項目部規(guī)定對各

14、區(qū)域生產(chǎn) 進行監(jiān)督，定期考評各個分區(qū)的施工情況和管理情況 。三、全過程策劃指導1、準確定位：以總承包招標文件 、總 承包施工合同 、投標文 件、施工組織 設計為依據(jù)，依據(jù)企業(yè)項目精細化管理手冊 ，按工程進展，分別進行前期調(diào) 研、施工平面布置、文明施工、質(zhì)量、安全、工期、成本、二次經(jīng)營、分部分項 工程施工、專項方案等所有策劃，以節(jié)約成本、提升管理效率為前提。必要時申 請企業(yè)內(nèi)部協(xié)助或聘請外部專業(yè)策劃團隊，務求精益求精；2、嚴格執(zhí)行：每項策劃方案必須經(jīng)過項目 部、基層單位、集團相關部 門、 專家進行層層審核后定稿，一經(jīng)確定，無不可抗力因素干擾的情況下必須嚴格按 照策劃組織實施；3、責任明確：策劃定

15、稿 后、 執(zhí)行前必須進行交底，明確責任 。項目經(jīng)理為 策劃執(zhí)行的主要責任人，對應崗位負責人為執(zhí)行責任人，紀檢委員或工會負責人 為監(jiān)督人，自下而上，實行層層責任制，模擬股份制或項目管理費承包的項目必 須簽訂責任狀，對執(zhí)行不力、監(jiān)督不力的人員實行責任連帶制。四、招標采購1、組織機構(gòu)：項目部或基層單位必須在集團紀委監(jiān)察室的監(jiān)督下成立招標 采購小組，成員報紀委檢查室備案。招標采購小組成員應包括但不限于項目經(jīng)理、 技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、成本主管、材料主管、安全主管、施工員、質(zhì)量員、 紀檢委員及文案類人員。2、文件起草：招標小組提出招標要求，包括但不限于招標范 圍、結(jié)算方 式、 付款方式、爭議解決、質(zhì)量

16、、安全、文明施工、質(zhì)保金、保修期等內(nèi)容，必須詳 盡，然后由文案類人員依據(jù)集團招標文件范本起草招標文件與合同，完后交由小 組成員分別評審，匯總評審結(jié)果后整理、定稿。3、前期考察：下發(fā)招標文件前，投標報名 、資 格預審、實地考察三個環(huán)節(jié) 缺一不可，尤其是實地考察，內(nèi)容必須涵蓋但不限于企業(yè)資質(zhì)、施工或供應能力、 自有設備、辦公地點及其證明性文件、業(yè)績及證明性文件原件、報名企業(yè)社會信 譽暗訪、擬派駐項目經(jīng)理資質(zhì)及個人業(yè)績等內(nèi)容，暗訪等重要考查內(nèi)容必須保密。經(jīng)招標小組一致認可的報名單位方可作為招標候選人之一4、開標及定標：招標文件中對開標過程的要求，無特殊狀況時必須嚴格執(zhí)行，招標小組成員合意確定中標人后

17、應在招標文件規(guī)定時間內(nèi)下發(fā)中標通知書、 退還投標保證金，以確保招標過程的公正、合理，維護招標領導小組的權威。五、合同管理1、合同洽商與起草：項目經(jīng)理并非合同的具體執(zhí)行者，因此，合同的洽商 應由主管生產(chǎn)、成本、文明施工、結(jié)算、法務等人員進行，便于后期管理。合同 起草后，必須由招標領導小組成員按各自分工逐一評審并簽署評審意見，明確責 任。2、合同交底：合同的主要條款需在合同簽署后進行逐級交底，編制合同交 底文件，交底采取分級負責制，項目經(jīng)理向各部門負責人交底、各部門負責人向 部門員工交底，一經(jīng)交底，所有人員均已合同內(nèi)容開展施工生產(chǎn)工作。3、此外，日常的合同管理必須明確管理人，并依據(jù)集團 項 目合同

18、管理規(guī) 定履行各項管理程序。加強對合同管理人、起草人以及招標領導小組關鍵人員 的合同管理、法律知識等的培訓，花小錢，省大錢。六、項目管理體系大型群體性工程的管理存在諸多細部要點，團隊之間需要不同程度的配合， 產(chǎn)生的問題也需要及時反饋，為提升管理效率，需建立可行的項目管理體系，管 理體系圍繞項目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本、文明施工等管理內(nèi)容服務，并應 有對應明確的檢查、考核標準，管理體系需以 “四個明確 ”為導向。1、責任明確化：從項目經(jīng)理至一線員工，必須明確項目各崗位職責及具體工作內(nèi)容，具體工作內(nèi)容依據(jù)項目實際進行編制，實行崗位責任制，任何員工上 崗前必須對其進行崗位交底，并簽訂崗位責任書；2

19、、工作流程化：對項目員工的日常工作內(nèi)容編制流程，形成明確化、 表格化的管理方式和方法，簡化項目管理人員的管理負擔，提升管理效率；3、工作標準化：在詳盡的崗位責任及工作流程支撐下，則要對不同崗位的 不同工作設立目標或標準，即“ 何時完成、怎樣完成，以及達到什么標準或效果 以此作為考核重點。4、考核績效化：對于既定的固定性工作，或領導交辦的其他工作任務，都 必須有考核，以 “大事不獎、小事重獎，分內(nèi)工作不獎、創(chuàng)新型工作重獎 ”，對項 目各項管理工作成果以績效考核結(jié)果的方式呈現(xiàn)，形成閉合循環(huán)，做到獎罰分明、 有理有據(jù)。七、成本管理（一）材料管理1、實現(xiàn)兩個 “源頭的”管理。首先，把握好材料的進場關，通過集中采購招 標對材料的價格、質(zhì)量、數(shù)量、型號進行合理把控，切實滿足一線生產(chǎn)需求。其 次，把握好材料消耗的終端環(huán)節(jié)，搞