企業(yè)薪酬管理的不合理性分析

1、企業(yè)薪酬管理的不合理性分析一、沒有形成合理的薪酬制度未建立合理的薪酬制度，不能充分發(fā)揮企業(yè)人力資源各個制度的功能，甚至發(fā)生矛盾，從而大大影響企業(yè)人力資源管理效果。僅憑談判情況與以往經驗定奪員工的薪資標準，缺少科學性，致使企業(yè)員工薪酬標準不統一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學依據。二、薪酬要素比例失衡企業(yè)薪酬一般由基本工資、績效工資、獎金和福利、津貼等部分組成。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結構不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。三、薪酬分配政策不合理企

2、業(yè)員工薪酬水平從整體上低于市場平均水平，再加上企業(yè)為了降低成本，致使薪酬政策不合理，在進行薪酬分配時，企業(yè)不依據員工對企業(yè)貢獻程度，而僅僅以員工所處級別及工作內容作為分配標準，致使薪酬管理缺乏競爭力，很難招收或留住優(yōu)秀人才。四、缺乏有效的薪酬管理激勵機制員工的工資沒有真正同員工的績效結合。由于缺少科學合理的績效評價標準，無法對員工的工作貢獻科學準確地衡量，薪酬與績效不相匹配導致員工工作效率下降，大大減弱薪酬的激勵功能。另外，企業(yè)認識不到人力資本的增值潛力，忽視人力資本長期投入，薪酬制度缺乏長期激勵機制。五、薪酬分配缺乏公平性憑經驗及個人喜好決定員工的薪酬，主觀隨意性較大，致使企業(yè)內部員工工資標

3、準不規(guī)范。造成企業(yè)內部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認同感與歸屬感，影響了工作積極性。六、對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考未將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，未使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。未將股東的長期利益作為企業(yè)的策略目標，著重于獎勵短期經營業(yè)績，導致了薪酬制度與經營戰(zhàn)略的錯位，導致人力資源發(fā)展戰(zhàn)略不能很好地支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系設計的流程第一步：全面考察公司現狀，明確公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理的原則。(1)收集公司現階段的各項資料，包括組織結構、各部門設置的出發(fā)點及其職能、員工的考核標準和獎懲制度的關聯度

4、等。(2)分析公司現行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構成及在各職能部門間的分配比例，確定各部門工資最高、最低以及平均水平，全面分析組織工資構成，明確員工入職時間、學歷等因素與工資的關系等。(3)了解目前公司的工資政策線、薪酬定位和薪酬目標。第二步：進行工作分析，撰寫職位說明書。職位說明書可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息，所以工作分析是一項非常重要的基礎性工作。如果公司已有現成的職位說明書，可以將原有的拿出來作歸類，并根據公司的戰(zhàn)略導向及新政策要求再作分析。為了建立公平合理的、體現內部一致性的薪酬制度，職位說明書必須充分體現公司的戰(zhàn)略導向，使員工對職位的責任、貢獻及

5、所需努力大小等重要內容有統一理解。工作分析最好能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業(yè)人員代表，以職位為對象，通過多渠道收集并分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡明而有系統的職位說明書。第三步：開展職位評價的工作。職位評價是工作分析的自然結果，以職位說明書為依據，進行職位評價是為了解決薪酬設計的內在公平問題。職位評價主要是根據若干報酬因素一一受教育程度、工作知識、工作經歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件一一建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列，為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由

6、于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。這些方法都是基于報酬因素來量化排列的。第四步：進行薪酬調查。進行薪酬調查的目的是為了實現薪酬外部競爭性的原則，所以公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司既可以自己組織人力、物力進行薪酬調查，也可以在自身條件允許的情況下，委托比較專業(yè)的咨詢公司進行相關調查。完整的薪酬調查報告，包括以下三部分主要內容：(1)基本情況概述，包括所采取的調查方式、所調查公司

7、的常規(guī)數據、所調查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。(2)薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平(包括所調查職位的按職級、職能和地區(qū)分別歸類的薪酬范圍，即薪酬最高和最低值、以平均數或百分位數來分類的薪金數額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關系)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。(3)福利與人力資源實務，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪資線”。在職位等級一工資等級坐標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司關于各標準價值的職位的薪資

8、，通過回歸分析及最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。另外，還應在適當的時期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內部調查，掌握其滿意度及需求動向。第五步：為組織進行薪酬定位。對同行業(yè)的薪酬數據進行分析后，下一步的工作便是根據公司的自身情況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有兩個方面：(1)從公司外部看，宏觀經濟運行情況、行業(yè)特點和競爭態(tài)勢、勞動力市場人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都會對組織的薪酬定位和工資水平有不同程度的影響。(2)從公司內部看，組織的盈利能力、支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。此外

9、，公司所處的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、品牌影響力也是重要影響因素。在薪酬設計中25P、50P、75P專用術語，指的是假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，一旦公司的市場前景不妙，降薪對于公司的發(fā)展將有著毀滅性打擊，導致公司的留人措施變得異常困難。第六步：薪酬結構設計。組織在確定人員工資時，需要綜合考慮三個方面的因素：職位等級；個人的技能和資歷；個人績效。在工資結構上與其相對應的，分

10、別是職位工資、技能工資和績效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位作評估；確定技能工資，需要對人員資歷作評估；確定績效工資，需要對工作表現作評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力作評估。一般最合理也最復雜的工資結構制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據員工的職務執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所作的職務評價為其提供依據。薪酬值勺構成除了合理的基本工資外，還應注重其他有機的組成成分及其比重，這與各職群的職能有所不同，比如對于營銷部門，宜采用基本工資+提成”的薪酬結構；對于行政管理部門，則宜采用基

11、本工資+浮動工資的薪酬結構；對于生產技術工人，則宜采用計量制。第七步：薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬設計方案時，需要對企業(yè)的總體薪酬水平作出準確的預算。該測算最好同時由財務部與人力資源部來做。因為財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。在適當的時期，或者定期，公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調查，借以了解員工對目前公司薪酬管理調整的真實觀點及對未來薪酬管理調整的想法。因此

12、，公司需要設計相應的調查問卷，該問卷通常由被調查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。這項調查結果可用來確定公司薪酬體系的基本組成。薪酬設計的九個誤區(qū)1缺乏清晰的薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略全面考量了薪酬管理的內外部制約因素，以及企業(yè)進行薪酬體系設計和運行的基本原則和綱要。但是很多企業(yè)都存在薪酬戰(zhàn)略不清晰的問題，即管理人員僅僅知道必須向員工支付薪酬I對于支付的理由、根據、方式以及數量標準卻沒有概念。這便為企業(yè)的薪酬管理帶來如下潛在問題：如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、動態(tài)薪酬與靜態(tài)薪酬的比例失調。2薪酬理念缺失薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值，是企業(yè)薪酬

13、體系的靈魂。但是一些企業(yè)在薪酬體系設計的過程中，卻根本沒有薪酬理念給予指導，如薪酬設計人員在確定薪酬支付因素的時候非常困惑，常常無法正確選擇薪酬體系應該傾斜的重點對象，付酬I因素選擇不當，或者付酬噠素權重設置不合理。薪酬理念缺失會導致薪酬體系缺乏內部一致性，這種薪酬體系或造成一系列的薪酬溝通障礙，導致相關人員在向員工解釋薪酬體系的時候自相矛盾，無形中增加了企業(yè)運營管理過程中的人工成本，對企業(yè)造成負面影響。3薪酬體系與組織結構不匹配基于職位的薪酬設計、基于技能的薪酬設計、基于能力的薪酬設計和基于績效的薪酬設計是典型的薪酬體系，有的企業(yè)單獨使用一種，有的企業(yè)根據不同員工群體采用不同的薪酬體系，但是

14、對于那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)，常存在薪酬體系與組織結果不匹配的現象，比較典型的情形是企業(yè)的組織結構因業(yè)務發(fā)展或其他的因素頻繁調整，員工的工作職責和工作內容也經常隨之變動，以致以職位為基礎的薪酬體系滯后于組織結構的變動，無法正確體現員工的工作價值。對于采用直線職能制、組織結構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力和績效為輔的薪酬體系；對于以矩陣制為主，經常進行項目制運作的企業(yè)，則最好采用以能力為主、以職位和績效為輔的薪酬體系。4薪酬定位不準薪酬定位是薪酬設計的關鍵環(huán)節(jié)，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標準和等級范圍的基礎。薪酬定位明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企

15、業(yè)在勞動力市場上的競爭力，直接體現了企業(yè)薪酬水平的外部競爭性，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。然而很多企業(yè)在進行薪酬設計時常會出現薪酬定位不準的問題，如在實施薪酬調查的過程中選擇了錯誤的勞動力市場以及錯誤的參考對象，導致薪酬定位錯誤，薪酬水平或者過高，或者過低。如果企業(yè)的薪酬定位不準的話，會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響，并可能帶來員工滿意度下降、內部管理成本加大等潛在弊端。5薪酬結構比例失當薪酬結構是各薪酬單元的比例分配，薪酬單元可分為如下三類：靜態(tài)薪酬（基本工資）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)薪酬（即福利性薪酬I,如福利、津貼等）。企業(yè)的薪酬結構

16、比例失當主要表現在：一是薪酬結構殘缺，如只有靜態(tài)薪酬卻沒有動態(tài)薪酬懷口人態(tài)薪酬一一薪酬結構殘缺會導致企業(yè)的薪酬體系在運行的過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足大多數員工在薪酬方面的不同需求；二是各類員工或員工群體的薪酬單元組合比例失調一一薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比例過高、績效工資比例過低則限制了薪酬的激勵作用。6薪酬等級范圍過窄薪酬等級范圍是指同一薪酬等級最高薪酬與最低薪酬之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過窄具體表現在，通過企業(yè)的薪酬體系，無法有效區(qū)別同一等級內的職位差異、人員差異和業(yè)績差異。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間很小，在以職

17、位為基礎的薪酬體系中，容易出現員工之間因為職位晉升而進行惡性競爭的現象。同時，隨著外部環(huán)境中不確定因素的逐漸增多，企業(yè)不得不加快組織結構調整的頻率，而過窄的等級范圍則削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。7薪酬等級重疊度過小薪酬等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，這是衡量薪酬等級彈性和延展性的重要標志。企業(yè)在進行薪酬設計時，常會平抑了低等級的最高薪酬水平，抬升了高等級的最低薪酬水平，從而導致薪酬等級重疊度過小。如果薪酬等級重疊度過小的話，在以職位為基礎的薪酬體系中，容易出現員工之間因為職位晉升而進行惡性排擠競爭的現象，同時也會削弱薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。8動態(tài)薪酬沒有發(fā)揮激勵

18、作用薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都與企業(yè)的經營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯，屬于一種以實現企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的制度安排，具有較強的激勵效用。然而一些企業(yè)在現實中發(fā)放動態(tài)薪酬時，卻違背了動態(tài)薪酬值勺本質原則，或者績效工資和獎金的發(fā)放沒有與績效考核結果掛鉤，或者動態(tài)薪酬伯勺發(fā)放雖然與績效考核結構掛鉤，但是績效考核結果卻不是實際績效的真實反映。這兩種做法都會嚴重影響員工的工作積極性，使薪酬體系的激勵作用無法得到有效發(fā)揮。9薪酬調整相對滯后薪酬調整主要有兩種形式：一是根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展情況、經營管理模式的調整以及戰(zhàn)略重心的轉移對薪酬體系進行調整；二是根據職位、

19、個人能力和個人業(yè)績的變化等對員工個人的薪酬水平進行調整。薪酬調整在薪酬設計的過程中非常重要，但是很多企業(yè)的薪酬調整都相對比較滯后，一些企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年內都沒有根據內外部環(huán)境的變化及時進行調整。比如，有的企業(yè)主要采取的是以職位為基礎的薪酬體系，他們的職位管理制度非常不完善，當職位的職能范圍發(fā)生變化后，并沒有及時地對職位的相對價值重新進行評估，也沒有重新確定薪酬等級和薪酬標準，使現行的薪酬體系出現了不適應性，最終導致企業(yè)的薪酬水平與市場水平嚴重背離，企業(yè)的薪酬基礎失效。通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：（1）外部信息：主要是指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、

20、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。(2)內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿之處到底是在哪些方面，進而為組織制定更合理的薪酬制度打下基礎。職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點：優(yōu)點(1)通過職位評價這個環(huán)節(jié)，主要是根據職位對企業(yè)的相對重要性來確定員工的薪酬標準，保證了同工同酬原則的實現。(2)工資結構比較簡單，同時體現了公平性，員工易于接受。(3)管理成本低，晉升和加薪之間的強相關性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

21、缺點(1)由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，他的基本薪酬會在相當長的時間內保持原來水平，從而導致員工的工作積極性嚴重受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。(2)職位評價具有一定的主觀性，導致薪酬設計缺乏完全的客觀性和公正性。(3)職位評價適應于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結構，如果組織結構不斷變化，每個崗位的工作內容不斷調整，就不宜引進和應用職位評價。二、技能薪酬體系具體來說，技能薪酬體系就是組織根據不同崗位和職務對技能的深度和廣度的要求，以及員工實際所具備的技能水平來支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬體系的典型特征是，員工所獲得的薪酬是與知識、技能等因素聯系在一起的，而不是員工的職位。這種

22、薪酬體系的核心要素是“投入”，組織更多的是依據員工所擁有的相關工作技能來支付薪酬，員工加薪與否也取決于員工個人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍領員工，因為這些崗位的工作容易具體量化，并且量化工作所需要的技術也比較容易。技能薪酬體系設計遵循如下的步驟：工作任務分析-技能等級的界定與定價-員工技能分析-技能薪酬體系的確立。技能等級定價是技能薪酬體系設計工作中非常重要的一環(huán)。技能等級定價需要遵循的一個重要原則是：組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項技能后，才能獲得與該職位相應的市場薪酬水平。技能薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點(1)促進了員工技能的提高和人員內部的流動，增強了企業(yè)的靈活性。

23、(2)有助于員工個人目標與公司戰(zhàn)略目標的統一，員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報酬，另一方面，也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。(3)加強了員工間的合作，促進了參與性管理風格的形成。(4)滿足了員工的多種需要一一技能薪酬制度為員工認知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機會。缺點(1)增加了組織的薪酬成本技能薪酬主要取決于員工的技能水平，這就要求組織在員工培訓上進行大量的投資。(2)技能薪酬體系的設計和管理比較復雜一一技能薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬體系更復雜，它要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進步加以記錄。(3)在

24、降低組織效率的潛在可能性一一技能薪酬體系具有強烈的導向性，一方面，員工為了獲取高報酬而致力于學習新技能時，很可能會忽視了目前的本職工作；另一方面，如果組織不能為員工提供使用其新技能的機會，那么組織就無法從新技能的獲取中獲得收益。(4)可能會限制員工和組織的發(fā)展一一對于已經達到組織中最高技術等級的員工，技術薪酬制度的激勵作用有限，員工和組織的發(fā)展將可能會受到限制。能力薪酬體系的優(yōu)點與缺點：優(yōu)點(1)員工可獲得更多的發(fā)展機遇，有助于組織獲得一支靈活性較強的勞動力隊伍。(2)員工不會被特定的工作所束縛，提高了組織內部員工的流動性。(3)一般而言，高能力的員工隊伍只需要較少的監(jiān)督，因此可以消減管理層次

25、，支持了扁平型組織結構。(4)鼓勵員工對自己未來的發(fā)展負責，員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，也增強了員工控制自己薪酬的能力。(5)支持了學習型組織的建立。缺點(1)能力薪酬體系扭曲了員工發(fā)展和改進自身潛能的真正目的，由于員工的能力與報酬緊密相關，他們就會以金錢為標準衡量自身的能力。(2)通常來說，很難準確地定義和衡量員工的個人能力，以能力作為報酬決策的依據是比較輕率的一一以個人能力為基礎提供報酬不如以市場或職位為基礎更穩(wěn)妥。(3)實施過程太復雜，要求對員工的能力進行層層分級，并且作出相應評估。(4)管理難度大，成本高，比較依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。某公司薪酬滿意度調查方案

26、一、活動背景在過去三年中公司發(fā)展狀況一直不錯，但從今年上一季度開始，出現了大量人員流失現象。公司決定對全體員工進行一次薪酬滿意度調查。從而讓了解和掌握公司薪酬方面的合理性二、調查目的、意義和目標1、為企業(yè)薪酬調整提供參考。2、為企業(yè)新崗位的薪酬定位提供依據。3、為特定的人力資源問題提供解決方案三、調查對象：公司全體在職員工，具體包括高層管理人員、中層管理人員、低層管理人員、普通員工四、調查內容：1、職位描述2、基本薪酬及其結構3、年度獎金及其他年度現金支付4、福利狀況與福利計劃5、企業(yè)福利政策6、員工對薪酬結構的滿意程度五、調查時間：年月日-月日六、資源需要1、薪酬滿意度調查問卷、電話、辦公設

27、備七、調查開始的具體流程1、薪酬的戰(zhàn)略型分析，決定被調查對象2、確定薪酬調查方式3、展開調查4、回收薪酬調查問卷5、薪酬調查結果分析八、經費預算1、材料費2、交通費3、通訊費九、注意事項1、積極爭取與的調查對象的良好合作2、選取具有代表性的意見3、注意收集材料的準確性與時效性4、對數據的分析應力求客觀薪酬管理存在的問題1、公司基礎管理水平較高，但成本意識、質量意識、價值導向、市場意識均有待進一步加強和提高2、未實現薪酬的內部公平性、外部競爭性，同時也未發(fā)揮薪酬的激勵性作用，員工薪酬水平偏低。3、計時工資制導致工作效率低下，加班、磨洋工現象嚴重4、公司績效管理基礎工作薄弱5、缺乏科學系統的績效管

28、理體系6、員工股與業(yè)績不掛鉤，缺乏進入與退出機制7、公司現行工資制度落后，不符合企業(yè)戰(zhàn)略要求生產部經理薪酬體系設計方案一、方案設計原則1、導向性原則績效薪酬體系必須支持銷售人員的發(fā)展和銷售目標的實現。使組織戰(zhàn)略與銷售人員個人工作內容有機結合，以實現組織戰(zhàn)略目標。2、公平性原則績效薪酬體系必須保證根據銷售人員的工作業(yè)績公平的支付薪酬，讓多數銷售人員產生公平感。3、競爭性原則具有市場競爭力，是績效薪酬體系最基本的特征。具體而言，應該體現在內部競爭性和外部競爭性兩個方面。對內競爭性要求對重要性不同的銷售團隊和個人給予不同的薪酬。對外競爭性要求薪酬設計應該以市場平均水平為標準。4、激勵性原則即要求銷售

29、人員績效薪酬體系設計能起到對銷售人員的當前激勵、發(fā)展激勵以及長遠激勵三個方面的作用。5、相關性原則績效薪酬體系的最大特點就是銷售人員的薪酬大小與他們所取得的績效直接掛鉤，績效薪酬體系可以清晰地反映薪酬與績效間的對應關系，充分體現銷售人員工作業(yè)績的勞動價值。二、薪酬確定流程1、工作分析與崗位評價：對生產部經理崗位進行崗位評價，主要從生產部經理的任職資格、工作責任、控制范圍和影響力，四個方面進行評價2、薪酬調查：對生產部經理崗位薪酬進行市場調查，調查的主要對象為行業(yè)內生產部經理的平均薪酬。3、在崗位評價和薪酬調查的基礎上，確定生產部經理的薪酬結構和水平。4、在確定生產部經理的薪酬結構和水平之后，確

30、定激勵薪酬薪酬方式。5、生產部經理薪酬：由于其崗位等級較高等多方面因素，對其薪酬結構設計如下：薪酬總額=基本工資+績效工資+獎金+法定保險+股票期權+福利1）基本工資采用現金的方式每月固定發(fā)放，主要反映生產部經理崗位價值?；竟べY根據行業(yè)能生產部經理的平均工資水平決定。2）績效工資根據季度績效考核結果確定，發(fā)放比例如下表所示季度得分發(fā)放比例90分及以上80-89分70-79分60-69分50-59分50分以下3）獎金：A獎勵年金與公司實際完成凈利潤掛鉤，有關數據依據年度財務審計結果確定B綜合獎：對生產部經理的設置為綜合獎包括產品產量、生產質量、生產安全、生產消耗四個方面。年度評估均在60分以上

31、，綜合獎發(fā)放元，70分以上，綜合獎發(fā)放元，80分以上，綜合獎發(fā)放元，90分以上，綜合獎發(fā)放元.4）法定福利：不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。5）股票期權：是在生產部經理設計的激勵性薪酬，詳見公司股票期間激勵發(fā)放辦法廠編制人員審核人員批程人員編制日期審核日期批潴日期銷售員薪酬體系設計方案一、方案設計目的強調以業(yè)績?yōu)閷?，按勞分配為原則，以銷售業(yè)績和能力拉升收入水平，充分調動銷售與回款積極性，創(chuàng)造更大的業(yè)績。二、適用范圍本制度適用于所公司所有銷售人員。三、銷售部薪酬制構成：1、銷售人員等級為：銷售代表、區(qū)域經理、銷售部經理、銷售副總2、銷售人員薪酬構成：固定崗位工資（50%）+崗

32、位績效工資（50%）+提成（當月項目任務完成額XX%X當月任務達成率+當月回款任務完成額X0.55%X當月回款達成率）3、提成發(fā)放原則：（1）、銷售人員提成為月發(fā)放；（2）、當月發(fā)放月提成的70%,其中30%每年1月中旬發(fā)放；（3）提成發(fā)放時間為每月8日。4、銷售利潤額定義：材料成本+生產費用+技術服務費+項目其它費用+差旅費+工資四、法定福利公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。五、薪酬的支付銷售員薪酬按月支付，當月工資支付日期為下月15日。遇到雙休日及法定假期，提前至休息日的前一個工作日發(fā)放。廠編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批惟日

33、期J銷售員績效考核評定表（月度）姓名：考核日期:指標類型KPI指標績效目標值權重考核標準數據來源評分工作績效定量指標月項目銷售任務完成率100%30%1、每降低1%（扣1分）2、扣分沒有下限；市場內勤月回款目標完成率100%30%1、每降低1%（扣1分）財務部月退貨次數0次10%1、出現一次退貨（扣5分）2、扣分沒有下限；市場內勤月項目銷售費用控制額10%1、 每超過出100元（扣3分）2、 每降低100元（力口3分）注：以每月費用計劃為依據財務部客戶管理10%1、月新增客戶數量每增加一家加2分，每少一家（扣10分）2、出現一次客戶投訴（扣5分）銷售副總票據、工作日志、客戶檔案及時率100%1

34、0%1、票據、工作日志、客戶檔案每月28日交回每推遲一天（扣3分）2、票據沒按財務報銷規(guī)定執(zhí)行一次（扣3分）市場內勤評定等級總分優(yōu)秀（91-100）口良好（8090分）一般（79-70分）差（69-60分）不合格（69-60分）銷售副總評價辦公室簽字銷售副總簽字生產部經理績效考核方案一、考核目的通過對生產部經理的績效給予科學合理、公平、公正的評價，并賦予合理的報酬和激勵，全面提升公司績效水平，確保公司經營計劃的全面實現和可持續(xù)性發(fā)展。二、考核職責權限劃分1 .公司人力資源部負責擬定生產部經理績效考核辦法。2 .總經理負責年度目標的分解，并負責與生產總監(jiān)商定績效考核相關內容。3 .公司總經理負責

35、生產部經理績效考核結果的審核。三、績效考核實施1 .實行百分制考核，全面完成考核指標基礎分為100分。2 .建立績效計劃實施目標，考核按事項進行。3 .績效目標制定后由總經理與生產部經理簽署績效合約。4 .考核周期采取半年度進行1次績效考核，年終進行1次總體考核。四、考核內容對于生產部經理的考核主要從生產管理制度建設、生產任務、生產質量、生產成本、生產交期、生產安全、生產現場管理、部門管理與協調八個方面進行考核。1 .事項一：生產管理制度建設（10%）生產管理制度完善、無重大漏洞、無不可執(zhí)行的條款，則得滿分；每存在1項重大漏洞，減分;每存在1項完全不可行的條款，減分。2 .事項二：生產任務（1

36、5%）生產任務完成率達%,則得滿分；每低%,減分；低于%,不得分。3 .事項三：生產質量（15%）生產質量合格率達%,則得滿分；每低%,減分；低于%,不得分。4 .事項四：生產成本（15%）單位生產成本降低率達%,則得滿分；每低%,減分；低于%,不得分。5 .事項五：生產交期（10%）延遲交貨的批次數每有1次，減分；高于批，不得分。6 .事項六：生產安全（15%）無生產安全事故，得滿分；每發(fā)生1例一般生產安全事故，減分；每發(fā)生1例嚴重生產安全事故，減分；每發(fā)生1例重大生產安全事故，不得分且考核結果不得評為好及以上的等級。7 .事項七：生產現場管理（10%）生產現場5s檢查平均得分達一分，得滿分

37、；每低一,減一分；低于一分，不得分。8 .事項八：部門管理和協調（10%）部門培訓次數每少于計劃1次，減分；因與其他部門或者外部單位溝通協調不力導致生產工作不能順利進行，每發(fā)生1次，減分。五、考核結果管理1 .根據考核得分確定生產部經理的績效工資。2 .根據考核得分確定生產部經理的培訓計劃。3.作為生產部經理職務升降的重要依據廠編制人員審核人員批唯人員編制日期審板日期批潴日期生產部經理薪酬體系設計方案編制部門執(zhí)行部門一、方案背景某企業(yè)是一家銷售企業(yè)，下有多個銷售區(qū)域，其中A銷售區(qū)域是目前最大的一個銷售區(qū)域，隨著A銷售區(qū)域的擴大，原來設計的簡單提成制已不能適應該企業(yè)的發(fā)展。二、方案適用范圍本方案

38、僅適用于該銷售企業(yè)A區(qū)域銷售人員的薪酬體系設計。三、薪酬設計目標1 .薪酬體系設計符合該企業(yè)當前的經營發(fā)展戰(zhàn)略需要和A銷售區(qū)域的發(fā)展計劃。2 .薪酬體系設計確保制定的薪酬水平對外具有競爭性，對內具有公平性。四、薪酬構成設計對于該區(qū)域人員薪酬體系的構成具體如下:薪酬總額=基本工資+績效工資+福利補貼（一）基本工資基本工資主要是確保A區(qū)域銷售人員生活的基本保障。綜合考慮該企業(yè)的其他銷售區(qū)域人員的基本工資和同行業(yè)銷售人員的基本工資，制定的標準如下表所示。A區(qū)域銷售人員基本工資及權重A區(qū)域銷售人員區(qū)域經理大區(qū)組長大區(qū)專員基本工資元/月元/月元/月基本工資權重%（二）績效工資根據該企業(yè)所在行業(yè)銷售狀況、

39、結合A銷售區(qū)域的歷史銷售水平，在遵循薪酬體系設計原則的前提下，對銷售員績效工資設計。銷售區(qū)域專員績效工資標準表銷售額萬元以下萬元萬元以上績效工資（提成）%績效工資（考核）1 .對銷售員從客戶管理、銷售制度的遵守、出勤情況、工作態(tài)度四個方面進行考核，根據考核結果確定績效工資發(fā)放標準2 .銷售員具體績效工資發(fā)放標準參見公司績效工資制度（三）福利補貼銷售人員的其他福利補貼主要包括各種法定保險、節(jié)假日福利、交通補助、電話補助等，其具體發(fā)放標準如下表所示。五、薪酬日常管理1 .A銷售區(qū)域工資發(fā)放日期為每月的日，若逢付薪日是周末或公眾假期，則提前至節(jié)假日前的一個工作日支付。2 .公司將根據市場薪酬水平、公

40、司整體經營狀況、A銷售區(qū)域的業(yè)績等因素對銷售人員的薪酬體系進行適時調整。廠編制人員審核人員批徭人員編制日期、審核日期批準日期)生產一線人員薪酬體系設計方案一、制定目的為了建立科學合理的薪酬體系，激勵一線生產人員的積極性以完成生產任務，特制定本設計TzT7Ko二、方案設計原則1 .激勵性原則：設計的薪酬體系要體現激勵性，提高生產一線人員的工作積極性。2 .公平性原則：設計的薪酬體系要體現公平性，同工同酬。3 .合法性原則：設計的薪酬體系要符合相關法律、法規(guī)的規(guī)定。三、方案設計流程生產一線人員薪酬設計具體流程如下。1 .確定薪酬結構的構成及各部分所占的比例。2 .確定崗位目標收入。根據崗位價值評估

41、測算崗位目標收入。3 .確定薪酬結構各組成部分的內容、工資數額。4 .構建完整的生產一線人員薪酬體系。四、薪酬設計為了體現薪酬設計原則，為生產一線人員建立公平、具有激勵性的薪酬體系。生產一線人員薪酬體系設計具體如下：薪酬總額=基本工資（50%）+計件工資（30%）+績效工資（5%）+技能工資（5%）+全勤獎（5%）+其他福利（5%）（一）基本工資根據生產一線人員的學歷、崗位等因素來確定，占工資總額的50%。（二）計件工資計件工資是根據生產一線人員的生產產量而計算的工資形式，占工資總額的30%。應付計件工資=匯（某工人本月生產每種產品產量X該種產品計件單價）（三）績效工資績效工資是根據生產一線人

42、員的考核而確定的工資，主要是依據生產人員的任務完成情況、日常工作表現、工作態(tài)度和工作能力、團隊合作精神等而確定的薪酬的一部分。具體發(fā)放標準如下。1.月度考核在80分及以上者，績效工資為_元。2.月度考核在70分79分者，績效工資為元。3.月度f核在60分69分者，績效工資為元。4.月度馬核在60分以下者，績效工資為_元。（四）技能工資技能工資是根據生產一線人員的技術水平、操作熟練程度等技術性因素而確定的薪酬。技能工資根據生產一線人員的技術等級不同而不同，具體內容如下表所示。技能等級技能工資表技能等級學徒工普通工熟練工高級工技能工資元元元元全勤獎是對生產一線人員全勤的一種獎勵，定為元/月。五、附

43、則1.本方案未盡事宜，參考公司薪酬管理制度。2.本方案由人力資源部制定并負責解釋。廠編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期市場部經理績效考核方案一、考核目的為規(guī)范市場部的工作，促進市場部經理更好地履行職責，確保市場部各項工作順利完成，特制定本考核方案。二、目標責任期限年月日年月日。三、目標責任考核內容及分值評定（一）業(yè)務目標責任與考核標準1 .組織做好市場調研工作（15%）（1）完成市場調研報告的數量每減少篇，扣分；市場調研報告數量少于篇，該項不得分。（2）公司領導對市場調研報告質量的滿意度評分每減少分，扣分；領導對市場調研報告質量的滿意度評分低于分，該項不得分。2 .組織編制工作計

44、劃和策劃方案（15%）（1）考核期內，工作計劃按時提交，得分；每缺少1次工作計劃，扣分/次；缺少次數超過次，該項不得分。（2）考核期內，市場策劃方案保質、保量提交，得分；每延遲1次提交，扣分；在公司內部未一次性通過，扣分/次；扣完為止。3 .做好市場推廣目標管理（20%）（1）考核期內，產品市場占有率達%以上，得分；每降低%,扣分；低于%,該項不得分。（2）產品市場知名度提升%,得分；每降低%,扣分；低于%,該項不得分。4 .控制市場活動費用（15%）考核期內，開展市場活動的費用不能超過萬元，超額部分不予報銷；費用每高于預算%,扣分；每出現1次計劃外失控投入，扣一分；扣完為止。5 .做好市場信

45、息的反饋（10%）向各部門及時、準確反饋市場信息，得分；出現未及時反饋信息的，扣分/次；出現反饋虛假信息的，扣分/次，因虛假性信息而造成嚴重決策失誤的，扣分/次；扣完為止。（二）管理目標責任內容與考核標準1 .組織建立本部門管理制度、工作流程（10%）每缺少1項必備的條款或內容，扣分；每發(fā)現1處管理漏洞（控制不到位），扣分；扣完為2 .做好部門員工管理工作（10%）（1）確保部門各項培訓計劃保質、保量完成，得分；培訓計劃完成率每降低%,扣分;培訓計劃完成率低于%,該項不得分。（2）部門核心員工流失率控制在%以內，得分，每超出%,扣分；部門核心員工流失率高于%,該項不得分。3.其他工作事項（5%

46、）對領導交辦的其他工作不推諉、按時保質完成，由主管領導根據完成情況酌情加減分。四、目標責任考核程序和要求（一）考核領導機構市場部經理目標責任考核領導機構為目標責任考核領導小組，具體由公司總經理、人力資源部經理、財務總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產總監(jiān)等相關部門負責人共同組成，具體負責審定考核辦法、審核考核結果、最終裁決考核爭議等工作。（二）考核實施部門人力資源部負責目標責任考核的具體實施工作；其他相關部門工作人員對考核工作應予以必要的配合。（三）績效考核方式市場部經理目標責任考核主要采取年度考核的方式。首先依據考核內容和評分標準對市場部經理的目標責任內容進行逐一評判，按照權重比例給出初步分析、統計、評價；

47、然后由市場部經理的直接上級與其進行面談、溝通，被考核者如有異議，可以書面遞交復核申訴；經目標責任考核領導小組正式審核認定后，公布考核結果。（四）考核實施程序1 .做好考核準備工作2 .按計劃實施目標責任考核3 .考評結果匯總、分析4 .考核結果反饋與交流5 .考核結果的應用（五）考核結果應用目標責任考核結果與市場部經理的提獎比例和年內工資掛鉤，詳情如下表所示?？己私Y果應用考核得分提獎比例年內工資95分及以上在規(guī)定的獎勵基礎上增加20%崗位工資提升一級8094分在規(guī)定的獎勵基礎上增加10%維持不變6579分維持不變維持不變65分及以下在規(guī)定的獎勵基礎上扣除10%降低一級工資標準注：工資增減金額從

48、年度提獎中增加或扣除五、附則1 .本方案由公司目標責任考核領導小組負責解釋。2 .本方案自公布之日起施行。銷售人員薪酬方案設計一、薪酬方案設計目標1 .符合公司整體經營戰(zhàn)略的需要。2 .保證公司的薪酬水平對外具有競爭性。3 .保證公司的薪酬體系對內具有公平性。二、銷售人員薪酬構成銷售人員的薪酬構成由底薪、提成、獎金、福利與保險等部分組成。各部門的具體構成及比例分配如下所示。（一）底薪根據工作評價確定一線銷售人員的工作年限、業(yè)績水平等情況，將其劃歸相應的崗位類型中，以保證其薪資體系在公司內部的公平性。同時，在薪資調查的基礎上確保其薪資水平不低于社會同行業(yè)平均水平。一線銷售人員底薪標準崗位名稱工作年限簽單任務量底薪標準資深銷售員8年以上萬元/月以上元高級銷售員57年萬元/月元中級銷售員24年萬元/月元初級銷售員2年以下萬元/月元說明：年簽單任務量按上年度簽單完成情況進行核定（二）傭金傭金是公司根據一線銷售人員每月完成的利潤額多少，從中提取一