精華考點04管理一本通推薦

1、52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【、所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-6666458大立 2018 年一本通建設工程項目管理1Z201000 建設工程項目的組織與管理1Z201010 建設工程管理的內(nèi)涵和任務設工程管理與建設工程項目管理（項目管理范圍小于工程管理范圍）：建設工程項目的全周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項

2、目的定義，一般包括如下內(nèi)容：（1）確定項目實施的組織；（2）確定和落實建設地點；（3）確定建設任務和建設原則；（4）確定和落實項目建設的資金；（5）確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。設工程管理工作是一種增值服務工作，其任務是為工程的建設和使用增值。三、建設工程項目的實施階段的組成決策階段設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修階段編制可行性研究報告保修期結束編制項目建議編制設計任務書初步設計技術設計施工圖設計施工竣工驗收動用開始項目決策階段項目實施階段四、五方管理：海量資料：大立文庫 1名師答疑：14w09a0k5s7k9z89名稱周期任務建設工程管理全：決策（定義、立項）+

3、實施+使用建設和使用增值建設工程項目管理實施階段目標：成本+進度+質量52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-6666458注：業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的。項目總承包方項目管理的任務包括：(1)項目風險管理。(2)項目進度管理。(3)項目質量管理。(4)項目費用管理。(5)項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理。(6)項目 合同管理等。1Z201023 施工方項目管理

4、的目標和任務管理。(7)項目與信息管理。(8)項目按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目 標和質量目標負責。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理 的范疇（誰委托就屬于誰的范疇）。1Z201030 建設工程項目的組織目標決定組織組織（決定性的）組織影響目標人的因素 方法與工具組織措施（最重要） 技術措施管理措施和措施組織與目標的關系目標措施職能組織結構：多個的指令源組織結構模式 線性組織結構：唯一指令源，不能越級下指令、大型指令路徑過長（靜態(tài)，指令） 矩陣組織結構：兩個指令源，適用大型工程，以實線

5、為主（最高工作任務分工：給生產(chǎn)部門分任務，首先要分解組織論組織分工協(xié)調）（靜態(tài)）管理職能分工：給職能科室定職責（職能分工描述書）管理工作流程組織：投資、進度、合同管理、付款、設計變更工作流程組織信息處理工作流程組織：生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程（動態(tài)、邏輯） 物質流程組織：鋼結構、外立面、弱電海量資料：大立文庫 2答疑：名師：14w09a0k5s7k9z89參與方利益涉及階段目標業(yè)主方（）（業(yè)主）自身利益涉及整個實施階段投資目標是指項目的總投資目標進度目標是指項目動用或交付使用的時間目標供貨方整體+自身利益涉及整個實施階段、主要在施工階段自身的三大目標施工方整體+自身利益涉及整個實施階段

6、、主要在施工階段自身的三大目標+安全目標設計方整體+自身利益涉及整個實施階段、主要在設計階段自身的三大目標及項目總投資目標建設項目工程總承包方整體+自身利益涉及整個實施階段自身三大目標及項目總投資目標+安全目標52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-6666458矩陣組織結構模式：注：如圖（a）,當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調或決策。（

7、b）、（c）以實線指令為主。1Z201031 項目結構分析在項目管理中的應用項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結構的編碼和用于投資、進度、質量、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。1Z201032 組織結構在項目管理中的應用四種組織工具圖：1Z201034 管理職能分工在項目管理中的應用管理職能的含義：海量資料：大立文庫 3名師答疑：14w09a0k5s7k9z89編制步驟反映的內(nèi)容相同點工作任務分工表首先對管理任務進行詳細分解，然后明確項目經(jīng)理、主管部門或主管的工作

8、任務明確主辦、協(xié)辦、配合的部門每一個任務至少有一個主辦工作部門物業(yè)運營部參與整個實施反過程1. 都是組織設計文件的一部分；2. 項目參與各方都應編制各自的工作任務分工表和管理職能分工表；3. 需要視工程進展做必要的調整。管理職能分工表首先對管理職能（提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查）進行詳細分解， 注意順序。然后明確項目經(jīng)理、各工作部門或各工作崗位對各項工作任務的管理職能分工該表比我國多數(shù)企業(yè)習慣用崗位責任制描述每個工作部門的管理職能更清晰、嚴謹（不足以明確管理職能時，可輔以管理職能分工描述書）組織工具矩形框連接的表達表達的含義矩形框的內(nèi)容作用項目結構圖直線（樹狀圖逐層分解）工作任務分解項目所

9、有工作任務是項目結構編碼的依據(jù)項目結構圖及其項目結構編碼是編制投資、進度、質量等編碼的基礎組織結構圖單箭線指令關系工作部門是組織結構編碼的依據(jù)描述組織結構模式合同結構圖雙向箭線合同關系參與合同編碼的主要依據(jù)工作流程圖單箭線邏輯關系各項工作工作流程編碼的主要依據(jù)（菱形框表示判別條件）52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-6666458（1） 提出問題通過進度計劃值和實際值

10、的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；（2） 籌劃加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施 工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；（3） 決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；（4） 執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工；（5） 檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。1Z201040 建設工程項目策劃建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。1Z201041 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容（：決策期、總方案）建設工程項目實施階段策劃的項目目標的分析和再論證的主要工作內(nèi)容包

11、括：（1）投資目標的分解和論證；（2）編制項目投資總體；（3）進度目標的分解和論證；（4）編制項目建設總進度；（5）項目功能分解；（6）面配；（7）確定項目質量目標。（3目標21分解1分配）1Z201050 建設工程項目采購的模式1Z201051 項目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：（1） 業(yè)主方自行項目管理；（2） 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；（3）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的1Z201052 設計任務委托的模式下工作。我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和

12、設計1Z201053 項目總承包的模式。工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實 行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法 將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。應該指出，即使采用總價包干的方 式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。在國際上，民用

13、項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據(jù)是設計文件，而項目總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。1Z201054 施工任務委托的模式海量資料：大立文庫 4名師答疑：14w09a0k5s7k9z89決策階段實施階段策劃的主要任務定義項目開發(fā)或建設的任務和意義確定如何組織該項目的開發(fā)或建設管理的主要任務確定項目的定義通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每

14、每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581Z201055 物資采購的模式工程建設物資指的是材料、構配件和設備。在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式，如：（1）業(yè)主方自行采購；（2）與承包商約定某些物資為指定供貨商；（3）承包商采購等。采購管理應遵循下列程序：（1）明確采購或服務的基本要求、采購分工及有關責任；（2）進行采購策劃，編制采購計劃；（3）進行市場，選擇的供應或服務，建立；（4）采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應或服務；（5）簽訂采購合同。1Z201060 建設工程項目管理的內(nèi)容和編制方法建設工程項目管理涉及項目整個實施階段，

15、它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理。項目管理應包括項目管理大綱和項目管理實施兩類文件。海量資料：大立文庫 5答疑：名師：14w09a0k5s7k9z89項目管理大綱項目管理實施編制依據(jù)(1)項目文件、相關和標準。(2)類似項目經(jīng)驗資料。(3)實施條件資料。(1)適用的 和標準；(2)項目合同及相關要求；(3)項目管理 大綱；(4)項目設計文件；(5)工程情況與特點；(6)項目 和條件；(7)有價值的歷史數(shù)據(jù)；(8)項目團隊的能力和水平。包含內(nèi)容×××（都帶二字）不帶的平行承發(fā)包施工

16、總承包管理（組織）施工總承包（組織+執(zhí)行）費用對投資早期不利投資早期不利（等最后一個合同出來才能確定總價）投資早期有利（簽定合同時就知道工程總造價）進度有利縮短建設周期一部分設計完成，就可以進行分包招標，有利縮短建設周期全部施工圖完成才可以招標，對進度不利質量有利質量有利質量合同、他人約束對總承包的依賴大合同管理合同數(shù)量多，管理工作量大分包與業(yè)主合同數(shù)量多，管理工作量大分包與業(yè)主合同少，工作量小組織協(xié)調協(xié)調工作量大，對業(yè)方不利協(xié)調工作量小、業(yè)主負擔大大減輕，這是這種委托形式的基本出發(fā)點（有利）協(xié)調工作量小（有利）適用條件時間緊迫只有設計邊施工、業(yè)主管理能力強工程規(guī)模大，工期要求緊迫、業(yè)主經(jīng)驗、

17、管理能力不強工期要求不嚴，容易選擇總包不同點施工總承包施工總承包管理開展工作程序全部施工設計完成后開始招標，再施工施工總承包管理的招標不依賴施工圖的完成情況合同關系與自行分包商簽訂合同一般情況下，由業(yè)主與分包商簽訂合同對分包的選擇總包選擇分包，由業(yè)主認可所有分包由業(yè)主決策，但要經(jīng)總包管理的認可對分包付款自行分包的付款由總包直接支付可由業(yè)主直接支付、也可由總包管理支付合同價格工程總造價只確定總包52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新

18、、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581Z201070 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法1Z201071 施工組織設計的內(nèi)容施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。施工組織設計應由項目主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工技術部門組織相關評審，施工單位技術批準。規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按工程施工組織設計進行編制和審批。深基坑、暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工應當組織進行論證、。1Z201080 建設工程項目目標的動態(tài)項目目標動態(tài)

19、的工作程序：（1）項目目標動態(tài)的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標的計劃值。（2）在項目實施過程中項目目標的動態(tài)：1） 收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；2） 定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。（3）第三步，必要，則進行項目目標的調整，目標調整后再回復到第一步。分解（確定目標值）（收集實際值后）比較（）糾偏（如果有偏差）（目標無法實現(xiàn)時）調整。組織措施：、流程管理措施：合同的方法及其應用措施：資金、技術措施：方案、機械1Z201081 項目目標動態(tài)工程進度目標的逐層分解是從項目

20、實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設工程項目，應通過編制工程總進度、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。1Z201083 動態(tài)在投資中的應用投資包括設計過程的投資和施工過程的投資，其中前者更為重要。投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程 合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。1Z201090 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質、任務和責任1Z201091 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質海量資料：大立文庫 6名師答疑：14w09a0k

21、5s7k9z89類別編制對象內(nèi)容比較（逐步細化）審批人施工組織總設計整個建設工程項目概況；總部署；總計劃；總；主施工方法；總平面。總承包技術工程施工組織設計工程概況；部署；計劃；主施工方案；施工平面。施工技術或技術的技術施工方案分部（分項）工程或專項工程概況；安排；計劃；施工方法及工藝要求。項目技術52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-6666458項目經(jīng)理應是承包人正

22、式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納保險的有效證明。項目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時，應事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的同意。承包人需要更換項目經(jīng)理的，應提前 14 天通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人同意。發(fā)包人通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應當載明要求更換的理由。承包人應在接到更換通知后 14 天內(nèi)向發(fā)包人提出的改進報告。發(fā)包人收到改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知的 28 天內(nèi)進行更換。項目經(jīng)理因特殊情況力，并應提前 7 天將上述其下屬的姓名和履行其某項工作職責的，該下屬應具備履行相應職責的能范圍通知監(jiān)理人，并征

23、得發(fā)包人同意。1Z201092 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，在企業(yè)法定代表人范圍內(nèi)，行使以下管理權力：（1）組織項目管理班子；（2）以企業(yè)法定代表人的代表處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；（3）指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；（4）選擇施工作業(yè)隊伍；（5）進行合理的管理權力。1Z201093 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他人與項目管理機構協(xié)商制定。項目管理機構的職責和權限：海量資料：大立文庫 7名師

24、答疑：14w09a0k5s7k9z89職責權限(1) 項目管理目標責任書中規(guī)定的職責。(2) 工程質量安全責任承諾書中應履行的職責。(3) 組織或參與編制項目管理大綱、項目管理實施， 對項目目標進行系統(tǒng)管理。(4) 主持制定并落實質量、安全技術措施和專項方案，負責 相關的組織協(xié)調工作。(5) 對各類進行質量和動態(tài)管理。(6) 對進場的機械、設備、工器具的安全、質量和使用進行。(7) 建立各類專業(yè)管理制度并組織實施。(8) 制定有效的安全、文明和環(huán)境保護措施并組織實施。(9)組織或參與評價項目管理績效。(10) 進行范圍內(nèi)的任務分解和利益分配。(11) 按規(guī)定完善工程資料，規(guī)范工程文件，準備工程

25、結算和竣工資料，參與工程竣工驗收。(12) 接受審計，處理項目管理機構的善后工作。(13) 協(xié)助和配合組織進行項目檢查、鑒定和評獎申報。(14)配合組織完善缺陷責的相關工作。(1)參與、投標和合同簽訂。(2)參與組建項目管理機構。(3)參與組織對項目各階段的決策。(4)主持項目管理機構工作。(5)決定范圍內(nèi)的項目使用。 (6)在組織制度的框架下制定項目管理機構管理制度。(7) 參與選擇并直接管理具有相應資質的分包人。(8) 參與選擇大宗的供應。(9) 在范圍內(nèi)與項目相關方進行直接溝通。(10) 法定代表人和組織授予的其他權利。52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構

26、構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581Z201094 項目各參與方之間的過程包括五個要素，即：方法主體、環(huán)境和客體、介體、環(huán)境和。主體可以選擇和決定客體、介體、，在過程中處于主導地位。對象是過程的出發(fā)點和落腳點。通道的問題也會影響到的效果。通道主要有以下幾個方面。（1）選擇媒介不當。比如對于重要事情，口頭傳達效果較差，因為接受者會認為“口說無憑”“隨便說說”而不加重視。（2）幾種媒介相互遞的信息內(nèi)容。當信息用幾種形式傳送

27、時，如果相互之間不協(xié)調，會使接受者難以理解傳（3）過長。組織機構龐大，內(nèi)部層次多，從最傳遞信息到最低層，從低層匯總情況到最，中間環(huán)節(jié)太多，容易使信息損失較大。（4）外部干擾。信息過程中經(jīng)常會受到自然界各種物理噪聲、故障的影響或被另外事物干擾所打擾，也會因雙方距離太遠而不便，影響效果。1Z201095 施工企業(yè)人力管理的任務近年來，各級主管部門陸續(xù)制定了許多有關建設工程勞動用工管理的規(guī)定，主要內(nèi)容如下：（1）施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）施工企業(yè)與勞動者建立勞動關系，應當自用工之日起按照勞動合同的規(guī)定訂立勞動合

28、同。勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。（4）施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)勞務中有關情況在當?shù)貥I(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填員發(fā)生變更的，應當在變更后 7 個工作日內(nèi)，在業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更。1Z201100 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程1Z201101 項目的風險類型風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū) A，則應采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū) B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū) C。風險區(qū) B 和 C 的則應采取措施，使其移位至風險區(qū) D。概率風險區(qū)C風險區(qū)A風險

29、區(qū)D風險區(qū)B損失量注：損失量大，發(fā)生概率大為 5 級風險；損失量中，發(fā)生概率大為 4 級風險.建設工程項目的風險類型：海量資料：大立文庫 8名師答疑：14w09a0k5s7k9z8952課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581.組織風險：組織論、流程2.與管理風險：資金、計劃3. 工程環(huán)境風險：自然條件4. 技術風險：文件、方案、機械、工程物資。1Z20110

30、2 項目風險管理的工作流程二、項目風險管理的工作流程風險管理過程括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險。1. 項目風險識別的任務是識別項目實施過程存在哪些風險，其工作程序包括：（1）收集與項目風險有關的信息；（2）確定風險因素；（3）編制項目風險識別報告。2. 項目風險評估包括以下工作：（1）分析各種風險因素發(fā)生的概率；（2）分析各種風險的損失量；（3）根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。3. 項目風險響應：常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以 投保是風險轉移的一種措施（分包也是風險轉移）。1Z201110

31、 建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1Z201111 監(jiān)理的工作性質工程監(jiān)理的工作性質有如下幾個特點：（1）服務性；（2）科學性；（3）的風險，向保險公司性；（4）公平性：當業(yè)主方和承包商發(fā)生利益或時，工程監(jiān)理機構應以事實為依據(jù)，以法律和有關合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。1Z201112 監(jiān)理的工作任務監(jiān)理工程師簽字，材料、構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工不得進行下一道工序的施工?？偙O(jiān)理工程師簽字，建設不撥付工程款，不進行竣工驗收。監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。

32、“工程監(jiān)理應當施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。工程監(jiān)理在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工； 情況嚴重的，應當要求施工暫時停止施工，并及告建設。施工拒不或者不停止施工的，工程監(jiān)理應當及時向有關主管部門報告。工程監(jiān)理和監(jiān)理工程師應當按照和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任”。1Z201113 監(jiān)理的工作方法工程監(jiān)理業(yè)改正。工程監(jiān)理要求設計認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，要求施工企發(fā)現(xiàn)衛(wèi)程設計不符合工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設改正。工程建設監(jiān)理實施細則應包括下列內(nèi)容：

33、海量資料：大立文庫 9名師答疑：14w09a0k5s7k9z89編制依據(jù)編制主體審批建設監(jiān)理監(jiān)理大綱、監(jiān)理合同、文件總監(jiān)主持監(jiān)理技術監(jiān)理實施細則監(jiān)理、相關標準、施工組織設計、專項施工方案專業(yè)監(jiān)理工程師主持總監(jiān)理工程師52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新會發(fā)發(fā)布布。400-6666458（1） 專業(yè)工程的特點；（2） 監(jiān)理工作的流程；（3）監(jiān)理工作的要點及目標值；（4）監(jiān)理工作的方法和措施。（

34、與監(jiān)理相同內(nèi)容）1Z2020001Z2020101Z202011建設工程項目成本管理成本管理的任務、程序和措施施工成本管理的任務施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。直接成本是指施工過程中耗費的工程實體或有助于工程實體形成的各項費用，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費和施工機具使用費等。間接成本包括管理工資、辦公費、差旅交通費等。成本管理首先要做好基礎工作，成本管理的基礎工作是多方面的，成本管理責任體系的建立是其中最根本最重要的基礎工作。成本管理的任務包括：編制成本計劃；成本1.成本計劃；成本核算；成本分析；成本。施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任

35、制、開展成本和核算的基礎，此外，它還是項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)，即成本計劃是目標成本的一種形式。 2.成本建設工程項目施工成本應貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業(yè)全面成 本管理的重要環(huán)節(jié)。3.成本核算施工成本核算一般以工程為對象。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別4.成本分析項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。施工成本分析是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。成本偏差的5

36、.成本，分析是關鍵，糾偏是。成本是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要1Z202012 成本管理的措施施工成本管理的措施：。海量資料：大立文庫 10答疑：名師：14w09a0k5s7k9z89措施名稱易混舉例組織措施加強施工定額管理和任務單管理，活勞動和物化勞動的消耗。技術措施進行技術分析，確定最佳的施工方案。措施進行風險分析，并制定防范性對策。合同措施風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策。52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每

37、次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581Z202020 成本計劃1Z202021 成本計劃的類型一、三類成本計劃：二、施工預算與施工圖預算：1Z202022 成本計劃的編制依據(jù)成本計劃的編制依據(jù)包括：(1)合同文件；(2)項目管理實施(5)相關定額；(6)類似項目的成本資料。1Z202023 按成本組成編制成本計劃的方法；(3)相關設計文件；(4)價格信息；按照成本要素劃分，安裝工程費由人工費、材料（包含工程設備）費、施工機具使用費、企業(yè)、利潤、規(guī)費和稅金組成。施工成本可以按成本分解為人工費、材料費、施工機具使用費和企業(yè)等。1Z202024 按項

38、目結構編制成本計劃的方法大中型工程項目通常是由若干單項工程的，而每個單項工程包括了多個工程，每個工程又是由若干個分部分項工程所。1Z202025 按工程實施階段編制成本計劃的方法“S”形曲線（與時間節(jié)點對應的成本計劃值為累計值，如 4 月份 1150 萬元，為前 4的累計值）因而 S 形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金期竣工的保證率。利息是有利的。但同時也降低了項目按海量資料：大立文庫 11名師答疑：14w09a0k5s7k9z89編制依據(jù)適用范圍發(fā)揮作

39、用施工預算施工定額施工企業(yè)內(nèi)部組織施工生產(chǎn)、簽發(fā)任務書、核算施工圖預算預算定額建設、施工投標報價計劃類型依據(jù)階段作用競爭性招標文件投標及簽訂合同階段中標，獲得施工任務指導性合同標書選派項目經(jīng)理階段項目經(jīng)理的責任成本目標實施性項目實施方案施工準備階段落實項目經(jīng)理責任目標52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581Z202030 成本1Z202031 成本施工成本

40、的市場信息。的依據(jù)的依據(jù)：1)合同文件；2)成本計劃；3)進度報告；4)工程變更與索賠資料；5)各種成本的程序：管理行為程序是對成本全過程的基礎，指標程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對又相互，既相互補充又相互制約。1Z202032 施工成本的方法人工費的實行“量價分離”的方法。材料費同樣按照“量價分離”原則。包干。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用。材料價格主要由材料采購部門。由于材料價格是由買價、運雜費、中的合理損耗等所組成，因此材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式材料、設備的采購

41、價格。決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結算等工作。 贏得值（掙值）法：已完工作的預算費用（BCWP）已完成工作量×預算單價 計劃工作的預算費用（BCWS）計劃工作量×預算單價 已完工作的實際費用（ACWP）已完成工作量×實際單價當費用偏差 CV 為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差 CV 為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。當進度偏差 SV 為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差 SV

42、為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。當費用績效指數(shù)（CPI）1 時，表示超支，即實際費用高于預算費用； 當費用績效指數(shù)（CPI）1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。當進度績效指數(shù)（SPI）1 時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢； 當進度績效指數(shù)（SPI）1 時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。偏差分析分方法：橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能直觀地表明 偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。表格法是進行偏差分析最常用的1Z202040 成本核算法：靈活、適用性強。信息量大?？山柚嬎銠C，提高

43、速度。1Z202041 成本核算的原則、依據(jù)、范圍和程序項目成本核算應堅持形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”，即三者的取值范圍應是一致的。 1Z202042 成本核算的方法海量資料：大立文庫 12名師答疑：14w09a0k5s7k9z89優(yōu)缺點/適用表格核算法優(yōu)點是簡便易懂，方便操作，實用性較好；缺點是難以實現(xiàn)較為科學嚴密的審核制度，精52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件。會發(fā)發(fā)布

44、布。400-66664581Z202050 成本分析1Z202051 成本分析的依據(jù)會計核算主要是價值核算。業(yè)務核算是各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務工作的需要建立的核算制度。業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的活動進行核算，而業(yè)務核算不但可以核算已經(jīng)完成的項目是否達到原定的目的、取得預期的效果，而且可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的活動進行核算，以確定該項活動是否有效果，是否有執(zhí)行的必要。它的特點是對個別的業(yè)務進行單項核算。業(yè)務核算的目的，在于迅速取得資料，以便在活動中及時采取措施進行調整。統(tǒng)計核算的計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它不僅能提供絕對數(shù)指標

45、，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標，可以計算當前的實際水平，還可以確定變動速度以發(fā)展的趨勢。成本分析方法應遵循下列步驟：(1)選擇成本分析方法(2)收集成本信息(3)進行成本數(shù)據(jù)處理(4)分析成本形成(5)確定成本結果。1Z202052 成本分析的方法一、成本分析的基本方法：包括比較法、因素分析法（連環(huán)置換法）、差額計算法、比率法等。 因素分析法，【例 1Z202042-1】P112排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值。（保證只有一個因素變化）比率法包括：相關比率法、比率法、動態(tài)比率法。二、綜本的分析方法（一）分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工

46、程成本分析的對象為已完成分部分項 工程，分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途經(jīng)。預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗 人工和限額領料單的實耗材料。（二）年度成本分析企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。重點是下一年度的施工進展情況制定切實可行的成本管理措施。三、專項成本分析方法與成本有關的特定事項的分析，包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析等內(nèi)容。1Z202053 成本的依據(jù)和方法成本計劃一般情況下有以下三類指標

47、：（1）成本計劃的數(shù)量指標，如：海量資料：大立文庫 13名師答疑：14w09a0k5s7k9z89度不高，覆蓋面較小。會計核算法優(yōu)點是科學嚴密，人為的因素較小而且核算的覆蓋面較大；缺點是對核算的專業(yè)水平和工作經(jīng)驗都要求較高。項目財務部門一般采用此種方法。兩種方法綜合使用用表格核算法進行工程項目施工各崗位成本的責任核算和，用會計核算法進行工程項目成本核算。52課題題最最頂頂級級VIPI課P課件件涵涵蓋蓋200多多個個機機構構，主主要要有有【所所有有班班次次都都有有，、造造價價、消消防防、監(jiān)監(jiān)理理、 號為為：14w09a0k5s7l9m8，9，每每次次更更新、初咨會詢、注中會經(jīng)、中注經(jīng)安】課課件件

48、。會發(fā)發(fā)布布。400-66664581）按子項匯總的工程項目計劃總成本指標；2）按分部匯總的各工程（或子項目）計劃成本指標；3）按人工、材料、機具等各主要生產(chǎn)要素劃分的計劃成本指標。（2）成本計劃的質量指標，如施工項目總成本降低率，可采用：1） 設計預算成本計劃降低率=設計預算總成本計劃降低額/設計預算總成本；2） 責任目標成本計劃降低率=責任目標總成本計劃降低額/責任目標總成本。（3）成本計劃的效益指標，如工程項目成本降低額：1） 設計預算成本計劃降低額=設計預算總成本-計劃總成本；2） 責任目標成本計劃降低額=責任目標總成本-計劃總成本。公司應以項目成本降低額、項目成本降低率作為對項目管理

49、機1Z203000 建設工程項目進度本的主要指標。建設工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度也就必須是一個動態(tài)的管理過程。它包括：（1）進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。如果經(jīng)過科學的論證，目標不可能實現(xiàn)，則必須調整目標；（2）在收料和研究的基礎上編制進度計劃；（3）進度計劃的跟蹤檢查與調整；它包括定期跟蹤檢查所編制進度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏 差，則采取糾偏措施，并視必要調整進度計劃。1Z203010 建設工程項目進度與進度計劃系統(tǒng)1Z203011 項目進度的目的施工進度并不僅關系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關系到工程的質量和成本。在工程施工實

50、踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質量的前提下，工程的進度。1Z203012 項目進度設計方進度的任務的任務是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。出圖計劃是設計方進度的依據(jù)，也是業(yè)主方設計進度的依據(jù)。施工進度，這是施工方履行合施工方進度的任務是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求同的義務。在進度計劃編制方面，施工方應視項目的特點和施工進度的需要，編制深度不同的性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計劃等。1Z203013 項目進度計劃系統(tǒng)的建立根據(jù)項目進度目進度計劃系統(tǒng)，如：不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項目各參與方可以構建多個不同的建設工程項（1） 由多個相互關聯(lián)的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（2） 由多個相互關聯(lián)的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（3） 由多個相互關聯(lián)的不同項目參與方的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（4） 由多個相互關聯(lián)的不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)等。由不同深度的計劃進度計劃系統(tǒng)，包括：（1）總進度（計劃