軟件項目管理案例分析之范圍管理

1、編輯課件案例分析之范圍管理案例分析之范圍管理編輯課件案例一某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個ERP系統(tǒng)開發(fā)項目，在項目的實施過程中，系統(tǒng)需求似乎永遠無法確定，用戶說不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說要這個功能，今天說要這個功能，李部長認為這個功能該這樣做，而王經(jīng)理認為這樣不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。該項目已經(jīng)進行了兩年多，項目何時結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求提出來，項目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對這樣的項目完全喪失了信心。公司針對目前出現(xiàn)的局面，派出項目管理專家劉工負責(zé)ERP項目組的管理工作。劉工通過對項目文檔分析和A公司相

2、關(guān)人員的溝通認識到，這個項目一開始就沒有明確界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個項目成了一個爛攤子。面對項目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，劉工應(yīng)該如何處理呢？編輯課件解決方案一與用戶高層的溝通，加強對用戶領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使其了解ERP系統(tǒng)開發(fā)的要求和流程，使相關(guān)人員重視、參與、支持這項工作；完善組織機構(gòu)，由用戶的業(yè)務(wù)骨干以適當(dāng)形式參加項目工作，明確其職權(quán)，使其在范圍界定、需求確認方面有一定的權(quán)威性，與項目團隊共同彌補前期工作的不足;明確界定整個項目的范圍；完善范圍變更控制管理流

3、程，經(jīng)用戶確認后嚴(yán)格執(zhí)行；制定完善的計劃，明確進度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費用等事宜。編輯課件解決方案二1. 找當(dāng)前項目經(jīng)理溝通，聽取他對項目的問題分析和建議。找項目組其他成員談話，聽取他們對項目的看法；2. 召開項目組內(nèi)部會議，梳理當(dāng)前需求，按照難易程度整理成清單，估算完成每個需求的工時，同時做項目風(fēng)險分析。建立項目組內(nèi)部溝通渠道和培訓(xùn)機制。制定團隊建設(shè)計劃，提高團隊士氣。3. 找甲方主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確自己本次來的目的是為了改善項目實施，簡要的匯報當(dāng)前問題，希望得到支持。找甲方領(lǐng)導(dǎo)申請召開三方會議。明確甲方、乙方和監(jiān)理方的相關(guān)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)要到場。4. 三方會議，明確以下幾個內(nèi)容：4.1 建立變更控制委

4、員會，制定變更控制流程；4.2 建立溝通機制，尤其是重要的項目干系人。例如，每周除項目組例會之外，郵件抄送項目進展情況給各位重要項目干系人，定期給甲方領(lǐng)導(dǎo)匯報；4.3 明確項目范圍；4.4 展示項目組前期成果，給出項目組整理好的帶有工時估算的需求清單。明確原則上不再接受新增需求，有重要新增需求走項目變更流程?，F(xiàn)有存在疑問的需求，由項目組組織專題調(diào)研會議，形成統(tǒng)一的思想，定下來之后，若又有不同的聲音，則走項目變更流程；4.4 甲方需明確能承受的上線時間點；4.5 會后出會議紀(jì)要，發(fā)送給各位與會人員。5. 根據(jù)三方會議甲方定下來的最遲上線時間，估算項目本期最多能夠完成哪些需求。評估剩余需求是否可以

5、有足夠的費用來采用加班加人完成。若不能完成，則需要再次真誠的與甲方主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望能夠采用二期方式，或者上線之后（驗收之前）增加投資的方式來完成項目。編輯課件案例二陳嘉恒為某系統(tǒng)集成公司項目經(jīng)理，負責(zé)某國有企業(yè)信息化項目的建設(shè)。陳嘉恒在帶領(lǐng)項目成員進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研期間，發(fā)現(xiàn)客戶的某些部門對于需求調(diào)研不太配合，時常上級推下級，下級在陳述業(yè)務(wù)時經(jīng)常因為工作原因在關(guān)鍵時候被要求離開去完成其他工作，而某些部門對于需求調(diào)研只是提供一些日常票據(jù)讓其進行資料收集，為此陳某非?？鄲?。勉強完成了需求調(diào)研后，項目組進入了軟件開發(fā)階段，在軟件開發(fā)過程中，客戶經(jīng)常要求增加某個功能或?qū)δ硞€表進行修改，這些持續(xù)不斷的變

6、更給軟件開發(fā)小組帶來了巨大的修改壓力，軟件開發(fā)成員甚至提到該項目就感覺沒動力。項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳嘉恒采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對方遵守承諾，客戶卻認為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。陳嘉恒對此很無奈。最終在多次反復(fù)修改后，項目勉強通過驗收。而陳嘉恒對于該項目的后期維護仍然感到擔(dān)憂。編輯課件解決方案一1.規(guī)則和授權(quán)：項目經(jīng)理應(yīng)在項目實施前制定和發(fā)布項目章程，組建包含各業(yè)務(wù)部門相關(guān)干系人參與的PMO及變更管理委員會，爭取公司高層的認可和

7、授權(quán)。2.變更需委員會批準(zhǔn)，和經(jīng)濟掛鉤，將需求做到下一期升級。3.合同上落實需求范圍。4.管理好項目文檔，將來也是依據(jù)5.首次變更申請時候，公司技術(shù)強人的幫助下，和能做主的干系人做一次正式溝通，將需求再次明確，堅決避免第2次變更。編輯課件解決方案二資訊化系統(tǒng)的需求收集是系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)，首先要明確最終用戶，了解相關(guān)利益者，特別是要爭取到領(lǐng)導(dǎo)的支持，其次要確定好需求調(diào)研的方法策略，準(zhǔn)備好調(diào)研的工具，盡可能在調(diào)研過程中相信了解用戶需求，站在用戶的角度抓住利基點，然后整理需求，做好需求分析，將用戶需求完整的進行規(guī)劃，需求文件需要得到用戶的認可。在軟件開發(fā)過程中，如果用戶提出新的需求或改善點，則需要對新

8、的需求進行分析評估，必要的變更則依照變更管理程序執(zhí)行，非必要的則與用戶溝通在后續(xù)進行改善。編輯課件案例三某金融信息化項目，乙方項目經(jīng)理為A。甲方為B銀行，行長為Z。項目進行到一半，因各種原因，項目面臨延期的風(fēng)險。項目經(jīng)理A與銀行的Z行長進行了溝通，希望能通過消減范圍或者延長實施周期，但Z行長不讓步，要么加班，要么加人，總之必須保證項目按期完成，面對一個強勢得不可理喻的客戶，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦?編輯課件解決方案一客戶就是上帝，溝通則是橋梁，首先在談及該問題時第一出發(fā)點要站在客戶的立場考慮，趕工會讓成本增加不少，在談時把趕工的部分的成本預(yù)算工作分析列出一個表出來，綜合各方面因素之后盡可能地降低損失

9、，任何一個工程都有失利或得利之處，綜合分析至關(guān)重要。編輯課件解決方案二1、充分協(xié)調(diào)項目組成員及公司資源，在最短時間內(nèi)了解Z對乙方現(xiàn)場施工所提出的苛刻要求到底處于何種目的，是關(guān)系不到位還是項目未能達到預(yù)期目標(biāo)，等等，之后對癥下藥；2、項目組自我檢討，召開項目內(nèi)部會議，總結(jié)問題，提出解決辦法后，再與用戶高層進行項目會議溝通，并討論確定雙方都可以接受的結(jié)果，形成會議紀(jì)要，通發(fā)；3、以上都不行的話，只能按合同要求處理，原則是：合情、合規(guī)、最后是合法。（中國人的項目情為先，法為后）。編輯課件案例四營銷部門簽署了一個合同，但是合同中只描述了大概的范圍框架。談合同期間，讓用戶對范圍框架進行一下具體的描述，用

10、戶也無法給出一個詳細的描述。合同簽署之后，就著手根據(jù)項目的開發(fā)工作，開發(fā)出雛形之后，A用戶就開始有了他們的想法，考慮到項目的后續(xù)驗收都要經(jīng)過A用戶的簽字。所以項目組還是按照需求變更流程的做法讓A簽字，避免后續(xù)工作影響，A用戶也配合該工作隨著工作的深入開展，用戶A的想法也越來越多，也逐漸超出了合同談判期間的大概范圍(站在用戶的角度來說，他認為這些需求就是本次合同里面大概范圍)。該項目已經(jīng)進展了2個月了，能夠進行正常使用，離用戶的要求也越來越近，就由于前期合同談判期間范圍未定義好，導(dǎo)致了變更不變。針對這樣的案例，對于項目經(jīng)理該如何更好的進行處理呢?編輯課件解決方案一范圍控制的第一步是識別需求，需要

11、化項目組相當(dāng)?shù)木碜?，包括了解、挖掘和確認，特別是案例中合同草簽的情況，更應(yīng)該在項目啟動的前期做好充分的溝通。鑒于需求的明確還涉及到進度的完成，在識別過程中協(xié)商明確一個時間節(jié)點，在節(jié)點提出的范圍變化，采用整體變更來控制，讓用戶重視范圍。高層的參與在識別過程中也很重要。編輯課件解決方案二一切都以簽訂的合同最終交付成果為導(dǎo)向。在客戶不接受的情況下，做出以下動作：一、召集項目所有干系人，提交A用戶所提出的變更，對WBS中未明確的范圍進行審查。項目團隊針對用戶所提交的新需求做出分析，把影響項目的因素（包括執(zhí)行新需求帶來的成本估算、進度報告等）發(fā)布給所有關(guān)系人。由高層對最終完善的范圍做出審批。審批通過

12、，開展新工作。二、就這次變更做經(jīng)驗總結(jié)，更新組織過程資產(chǎn)。如果新需求導(dǎo)致項目完全失控，就簽訂的合同范圍完成項目，以新需求簽訂二期合同。編輯課件案例四高先生在一個大型集團企業(yè)中任部門經(jīng)理，同時擔(dān)任與本崗位工作質(zhì)量提升相關(guān)的管理類項目。令他困惑的是，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常針對項目，提出項目范圍之外但又在崗位職責(zé)之內(nèi)的要求，從而導(dǎo)致項目變更。如此下去，很可能使項目陷入滾雪球一項無休止的境地，但是對高層領(lǐng)導(dǎo)的要求又不能置之不理，高先生應(yīng)該怎么做？編輯課件解決方案一分析：1、高先生雖為部門經(jīng)理，但又同時擔(dān)任了項目管理的工作,從根本上增加了高先生的工作量；2、高先生擔(dān)任的項目管理工作是針對部門工作質(zhì)量，客觀的講，高

13、先生的客戶就是公司高層領(lǐng)導(dǎo)；解答：1、高先生應(yīng)該記錄好高層提出的需求以文字記錄存檔；2、組織內(nèi)部工作人員分析高層提出的需求對整個質(zhì)量項目管理產(chǎn)生的影響（范圍、工作量、進度及人員調(diào)配等）；3、將分析得出來的結(jié)果，以基本項目范圍為基本而確定將會新的需求會帶來的風(fēng)險（成本的增加、進度的延后、部門之間的沖突）以文字書面列出；4、將風(fēng)險向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，請示高層領(lǐng)導(dǎo)群，就本項目管理的工作進行新的需求整合；5、當(dāng)?shù)玫酱_認后，高先生即可將工作的內(nèi)容以的不斷增大為理由將部分工作量分配給其他的部門經(jīng)理一起管理；如果得不到確認，還可以申請調(diào)離原先的部門經(jīng)理一職總管部門工作質(zhì)量進度的管理工作。編輯課件解決方案二高層提

14、出項目的新需求，一般是站在公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品營銷角度考慮的，此時不妨與高層溝通下其真正目標(biāo)，有些只是老總隨口提提，并未得到充分系統(tǒng)思考的，有些合理的需求則應(yīng)繼續(xù)得以充分分析，甚至加以實施。當(dāng)然，其中實現(xiàn)新需求的厲害關(guān)系也好做好向高層匯報的工作，這就使得項目負責(zé)人的責(zé)任轉(zhuǎn)移了。這樣，即尊重了高層，又把問題解決了，大家共贏。編輯課件解決方案三1、設(shè)立一個長期的變更控制小組（擔(dān)當(dāng)CCB的功能），包含公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、行業(yè)專家、項目負責(zé)人等；2、對于高層領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求，首先自己得與提出問題的高層領(lǐng)導(dǎo)進行有效的溝通，確認其問題所在，然后分析一下是否有必要變更，如果確認變更對項目有好處，那么可以向變更控制小組

15、提出變更申請，之后就是走一系列的變更流程了。當(dāng)然，考慮到高層領(lǐng)導(dǎo)一般不會只有一個人，其提出的修改要求，有時候還是會發(fā)生沖突的，因此，高先生的作用主要就在這塊了，協(xié)調(diào)各高層領(lǐng)導(dǎo)，在對同一問題的處理上達成一致。3、既然會發(fā)生較多的變更，那么項目在做計劃和成本預(yù)估的時候，必須做個提前量，或者提前準(zhǔn)備好所需的人員，以備不時之需。編輯課件案例五公司A是市政府背景很強的股份制企業(yè)，機制比較靈活（shanghai），目前該公司的正在進行的一個項目是政府機關(guān)的一個Mis系統(tǒng)，現(xiàn)在整個開發(fā)全部完成，系統(tǒng)已經(jīng)試運行2個月左右，目前運行情況比較順利，但是，目前有幾個比較大的問題如下：1.客戶同公司關(guān)系特別密切（畢竟

16、客戶是機關(guān)），不能完全按照合同進展。2.政府的工作節(jié)奏比較慢，在項目實施進程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進度，造成項目延期。（他們很小的項目決定需要開會討論）3.不可預(yù)測的項目變更風(fēng)險（機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一句話，項目經(jīng)理就要處理變更需求；可稱其為領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險）。4.客戶沒有項目周期（軟件項目）等認識，對合同規(guī)定的驗收不予回應(yīng)。這個需要該公司老總才能協(xié)調(diào)。（項目經(jīng)理沒有這方面的權(quán)利）項目經(jīng)理在項目組中本來負責(zé)軟件開發(fā)設(shè)計，開發(fā)后期被部門經(jīng)理任命為項目主管，對于客戶主關(guān)需求變更，項目管理目前溝通的比較好。但對于一些政策性的變更，則非常的難處理（需要必須改動），沒辦法，只有進行變更處理。該公司應(yīng)該怎么才能結(jié)束該項目呢

17、。編輯課件解決方案一電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進行溝通，雙方達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認識在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷的調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善，工作人員也正是在應(yīng)用中，認識和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件。項目才會在二期、三期中，隨著機構(gòu)，制度和技術(shù)的變革不斷完善。編輯課件掌握了電子政務(wù)“階段目標(biāo)”的制定方法和操作技巧，與客戶達成共識，用戶需求變更的情況就產(chǎn)生了兩種方法接受變更，立即執(zhí)行；接受變更，后期

18、項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實施，造成項目延誤。如果市場人員定好了合同目標(biāo)和工期，技術(shù)人員把握好了前期需求和后期需求變更，文檔、記錄清楚，再加上公司高層領(lǐng)導(dǎo)和甲方領(lǐng)導(dǎo)的密切溝通，我認為大部分問題是會友好解決的，項目也會順利驗收的。操作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：合同的目標(biāo)和工期，要明確階段；需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要；雙方高層要經(jīng)常及時地溝通；階段驗收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所。編輯課件解決方案二政府部門是一個強勢部門，他有他自己的工作方式和工作習(xí)慣，對于一個企業(yè)來說，絕對不可能因為一個項目而要求政府部門對一些習(xí)慣、工作環(huán)境做一改變，而只能去適應(yīng)。從另外一方面來說，和政府部門有關(guān)系的企業(yè)，他所得到的項目是比較多的，不應(yīng)該因為一個項目的得失而斤斤計較，再說一個項目一般也不可能虧損，最壞也就