華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案

1、精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-華立公司的績效考核存在的問題及其改進方案12 人力 1 班第八組成員 ： 陳曉菲20121765曹倩倩20121714馬虹倩20121337李冬敏20120583閆花20121814王寶20123285張嗣一20120196苗喬智20124108-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一， 同時也是一個難點問題。 成功實施的績效管理， 能夠幫助企業(yè)提升競爭力， 讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié)果以公司整體目

2、標為導(dǎo)向， 實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 但很多企業(yè)在具體實施過程中，存在著各種問題， 嚴重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。 本次我們將以華立公司的績效考核為例， 分析其在引入新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后所存在的一些問題及其改進方案。一、背景公司介紹華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、 公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是在引進外國投資人， 變更為中外合資企業(yè)后， 公司引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系。 在這之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化， 員工一味的追求完成任務(wù)指標， 減少了跨部門的溝通協(xié)作， 造成了企業(yè)業(yè)績的下午， 組織氣氛也不再和諧融洽。 種種現(xiàn)象表明， 華立公

3、司的績效考核出現(xiàn)了問題， 我們小組通過對案例的詳細分析， 發(fā)現(xiàn)了案例中華立公司存在的問題并提出了相應(yīng)的改善對策。二、該公司績效管理中存在的問題我們通過小組討論， 發(fā)現(xiàn)華立公司之所以出現(xiàn)這種結(jié)果， 主要是因為新的銷售人員的 KPI 績效考核體系并沒有完完全全的符合 SMART原則，新的 KPI 績效考核體系的設(shè)計在一定程度上存在著對于 SMART原則的理解與運用的偏差。 SMART原則即 S=Specific ，績效指標必須是具體的、 M=Measurable，績效指標必須是可以衡量的、 A=Attainable ，績效指標必須是可以達到的、 R=Relevant ，績效指標是要與其他目標具有一

4、定的相關(guān)性、 T=Time-based，績效指標必須具有明確的截止期限。由于銷售人員的業(yè)績與公司總業(yè)績的高度相關(guān)， 我們將從 SMART原則中除去相關(guān)性原則的其他四個方面一一分析華立公司銷售人員的KPI 績效考核體系中存在的問題。1.Specific明確性 ,績效指標必須是具體的，要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。 然而案例中 KPI 績效考核指標過于具體， 過于細化，以至于這些過于細化的指標不能成為能夠影響公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標。案例中公司設(shè)定的要打幾個coldcall ，每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標。這些指標看起來十分符合員工的工作內(nèi)容，但是卻并不能的真正衡量員工

5、對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標引進KPI 績效考核指標系統(tǒng)是不合適的。-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-2、Measurable 衡量性，績效指標必須是可以衡量的， 如果制定的目標沒有辦法衡量， 就無法判斷這個目標是否實現(xiàn) 。一般會有一組可獲得的明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。 績效考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系。 可衡量性并不是單純指標可量化， 衡量性原則并不要求所有的KPI 指標都必須是可量化指標。然而，在KPI 系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，雖然量化的指標更便于考核和對比，但過分追求

6、指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標被遺漏在KPI 系統(tǒng)之外。本案例中就存在對于衡量性原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標選取錯誤。由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標。例如：自從公司引入了KPI 系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了， 最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標而工作， 而不是從公司的根本利益出發(fā)了。 由于指標的過分量化， 影響了公司內(nèi)部的整體性，這也是不合適的。3、Attainable 可實現(xiàn)性， 績效指標必須是可以達到的。 案例中的 KPI 績效考核體系對于員工的實現(xiàn)性要求過高， 使得員

7、工不能夠高效的完成。 公司要求的指標數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。從而導(dǎo)致公司員工是忙的焦頭爛額， 但是公司的績效一直都上不去， 而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。4、Time-based時限性，績效指標必須具有明確的截止期限。案例中時限性原則設(shè)定有些偏差， 使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報， 這樣頻率高的考核制度， 雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃， 不能夠使得正常計劃的

8、執(zhí)行，不利于企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。三、改進方案1、根據(jù)銷售人員的工作特性，修改相關(guān)指標。由上述分析可知，該KPI 績效考核體系中指標過于細化，過于細化的指標不能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標。對于銷售人員來說， 他們是在前線的工作人員，面對不同的客戶會有不同的應(yīng)對方法，績效考核應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向，而不應(yīng)通過指標硬性規(guī)范工作方法來限制銷售人員。案例中績效考核要求的每天要打幾個電話，每周要拜訪幾次客戶都是沒有必要的指標，數(shù)量遠遠沒有質(zhì)量重要。 所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標。而且該指標并不能激發(fā)員工的激情， 員工之間每天疲于完成任務(wù)， 且該指標不

9、能引起銷售-精品文檔-精品文檔就在這里- 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中，員工的滿意度降低， 這就容易導(dǎo)致員工的流失。 所以我建議， 績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?，以員工的銷售業(yè)績設(shè)立考核指標更為合適。2、由于是以員工最后取得的成績?yōu)榭冃Э己酥笜耍诤饬啃苑矫婢妥兊帽容^簡單了。公司可以根據(jù)以往的業(yè)績， 設(shè)立一個最低業(yè)績指標， 再以此為基礎(chǔ)設(shè)立各種獎懲制度， 比如超額完成就會給予相應(yīng)的獎金， 連續(xù)多次不能達到最低業(yè)績指標就會給予相應(yīng)的懲罰等。 同時，在一定程度上降低底薪， 相應(yīng)提高獎金數(shù)量，這樣銷售員工的工作積極性就會被調(diào)動起來，公司的業(yè)績也就會隨之提高。3、公司在取消那些過于細化的指標過后， 可實現(xiàn)性方面就隨著會得以改善。在另一方面，公司應(yīng)具有能夠及時獲得員工信息反饋的能力， 由于 KPI 績效考核體系的設(shè)計者一般并不是基層員工， 很有可能會出現(xiàn)指標污染等情況， 只有通過基層員工的反饋并進行分析研究， 才能在一定程度上緩解指標污染的情況， 減少員工的負擔(dān)，避免對于員工的實現(xiàn)性要求過高， 使得員工不能夠高效的完成等現(xiàn)象的再次發(fā)生。4、在時限性方面，需要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬