房地產(chǎn)公司經(jīng)理年終工作總結(jié)

1、開(kāi)發(fā)二公司2013年述職報(bào)告2013年是北京房地產(chǎn)政策變化較大的一年，在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和關(guān)心下，認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)，在開(kāi)發(fā)二公司全體同事的共同努力下，克服各種不利因素，齊心協(xié)力、扎實(shí)工作，基本實(shí)施了2013年年初的制定的各項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃， 各項(xiàng)主要工作正在逐步完成?，F(xiàn)將本年工作完成情況總結(jié)如下： 第一部分  2013工作的回顧一、主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)大興項(xiàng)目可售房屋總套數(shù)1910套，總可售面積為165216.82平方米，已經(jīng)簽訂商品房買(mǎi)賣(mài)合同1646套，合同銷(xiāo)售額128,643萬(wàn)元。具體情況如下：表一：2013年正華永旭公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)管理責(zé)任狀完成情況表單位：萬(wàn)元序號(hào) 考核項(xiàng)目

2、 工作預(yù)算指標(biāo) 2014年1月實(shí)際完成情況 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)完成標(biāo)準(zhǔn)1銷(xiāo)售收入 146,547 128,643 12月份開(kāi)始銷(xiāo)售，比計(jì)劃晚2個(gè)月，2013年1月底完成限價(jià)房銷(xiāo)售套數(shù)1646套。2銷(xiāo)售回款 99,091 107,940 實(shí)現(xiàn)限價(jià)房回款99091萬(wàn)元,2012年12月31日前完成。3提取監(jiān)管資金 89,344 72,722 已償還公司65000萬(wàn)元。4開(kāi)發(fā)成本 82,630 85,204 計(jì)劃總成本119882萬(wàn)元，2013年實(shí)際發(fā)生成本81204萬(wàn)元5償還集團(tuán)公司借款 83,079 55,911 6償還集團(tuán)公司借款利息 10,112 8,688 7里程碑計(jì)劃 按照里程碑計(jì)劃

3、完成8資金使用 7,000 4,610 在保證7000萬(wàn)元借款不超支的情況下，合理支配使用資金。9償還注冊(cè)資本金 1,000 完成表二：大興瀛海項(xiàng)目資金收支對(duì)比表 大興瀛海項(xiàng)目資金收支對(duì)比表 項(xiàng) 目 2013年預(yù)算 2013年實(shí)際 收入 銷(xiāo)售金額 146,547 12,688 銷(xiāo)售回款 99,091 65,423 提取監(jiān)管資金 94,843 39,995 集團(tuán)貸款資金 83,079 79,860 外部貸款資金 其他收入 A收入合計(jì) 177,922 119,855 開(kāi)發(fā)成本 土地成本 76,079 76,174 前期成本 1,080 570 建安成本 5,471 4,450 基礎(chǔ)設(shè)施 - 10

4、配套設(shè)施 開(kāi)發(fā)間接費(fèi) 合計(jì) 82,630 81,204 期間費(fèi)用 銷(xiāo)售費(fèi)用 - 15 管理費(fèi)用 420 518 財(cái)務(wù)費(fèi)用 - 合計(jì) 420 533 稅金 營(yíng)業(yè)稅及附加 1,615 土增稅 - 所得稅 - 其他 - 47 合計(jì) 1,615 47 其他 還貸支出 83,079 26,715 內(nèi)部貸款利息 10,112 8,285 外部貸款利息 - 其他支出 合計(jì) 93,191 35,000 B支出合計(jì) 177,857 116,784 資金結(jié)余 65 3,071 至2014年1月項(xiàng)目總支出（不含土地款）：8663萬(wàn)元其中建安支出 7350萬(wàn)元，前期支出683萬(wàn)元，管理費(fèi)用支出550萬(wàn)元，銷(xiāo)售費(fèi)用80

5、萬(wàn)元。截止2014年1月22日銀行存款36246萬(wàn)元，其中資金監(jiān)管戶(hù)35908萬(wàn)元，可以提取21200萬(wàn)元，其他可用資金賬戶(hù)338萬(wàn)元。二、公司建設(shè)情況建立健全了組織構(gòu)架，全面提升了工作效率在集團(tuán)公司的大力支持和協(xié)調(diào)下，開(kāi)發(fā)二公司組織結(jié)構(gòu)健全，建立了開(kāi)發(fā)部、營(yíng)銷(xiāo)部、設(shè)計(jì)部、招標(biāo)合約成本部、財(cái)務(wù)部、人力行政辦公室、施工總承包部、市政總承包部等部門(mén)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人基本已組成了開(kāi)發(fā)二公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，對(duì)上接受集團(tuán)公司職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，在本公司對(duì)所屬部門(mén)全面負(fù)責(zé)，所有人員均能履行職責(zé)，有效開(kāi)展相關(guān)的工作，部門(mén)與部門(mén)之間、人員與部門(mén)之間的配合已日趨默契，日常工作開(kāi)展順利，工作效率全面提升。已基本具備了較強(qiáng)

6、的經(jīng)營(yíng)能力。第二部分   2014年工作安排一、尋取合適的土地： 大興項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的主要工作已經(jīng)基本完成，接下來(lái)尋取合適的土地就成了我們開(kāi)發(fā)二公司的工作重點(diǎn)，沒(méi)有土地進(jìn)行持續(xù)開(kāi)發(fā)，公司就會(huì)停滯不前，哪會(huì)有發(fā)展壯大。積極尋取合適的土地，充分利用各種資源，有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的進(jìn)行土地的尋取，有組織的進(jìn)行開(kāi)發(fā)是我們開(kāi)發(fā)二公司2014年的核心任務(wù)。二、完成2014年全面預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)：按后附表保質(zhì)保量完成2014年全面預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)。三、繼續(xù)加強(qiáng)開(kāi)發(fā)二公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，現(xiàn)實(shí)生活中的很多團(tuán)隊(duì)都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊(duì)，完全從利益中來(lái)、到利益中去。我們要的是一只穩(wěn)定性

7、高，善于經(jīng)營(yíng)，分工明確，協(xié)作良好，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。個(gè)人的成功不算成功，團(tuán)隊(duì)的成功才是真正的成功。2014年團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們主要從以下幾點(diǎn)入手：1. 從組織結(jié)構(gòu)角度來(lái)講，我公司中高層兼職過(guò)多，管理職責(zé)不清晰，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在，針對(duì)這些問(wèn)題集團(tuán)公司早就給我們明確的指示：開(kāi)發(fā)與總包分開(kāi)，分別管理；部門(mén)專(zhuān)業(yè)要強(qiáng)，要為項(xiàng)目服務(wù)的原則與方針。組織模式與管理模式明確了，在保證各種資源的有效分配與共享的同時(shí)，梳理好各項(xiàng)目、各部門(mén)的職責(zé)、各部門(mén)間的配合事項(xiàng)，明確各負(fù)責(zé)人的職責(zé)，把管理責(zé)任制和各項(xiàng)指標(biāo)（一、二、三級(jí)里程碑計(jì)劃）逐級(jí)落實(shí)，分層管理，并有針對(duì)性的進(jìn)行人員的培養(yǎng)和招聘，讓有責(zé)任心、有

8、事業(yè)心、有專(zhuān)業(yè)能力的人進(jìn)入關(guān)鍵管理崗位，力爭(zhēng)做到專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化的管理。2. 灌輸團(tuán)隊(duì)觀(guān)念，轉(zhuǎn)變員工單打獨(dú)斗的思維和工作方式，強(qiáng)化員工的合作和經(jīng)營(yíng)意識(shí)，加強(qiáng)溝通，保證信息通暢。任務(wù)明確，責(zé)任到人，提高整體執(zhí)行力和責(zé)任感。工作中出現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)反饋，集合大家智慧尋求解決之道。3.   執(zhí)行動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬管理模式公司就好比一個(gè)大家庭，每名員工都是這個(gè)家庭的一份子，怎樣讓每名員工來(lái)積極的為公司作出貢獻(xiàn)呢？只有好的組織建設(shè)，明確的管理模式是不夠的，動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬管理機(jī)制是必不可少的。目前公司核心管理人員準(zhǔn)備推行年薪制，薪酬與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤、與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)掛鉤、與節(jié)約額掛鉤。讓每個(gè)人都明白自己的責(zé)任與利益，公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上去了，項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)高了，各項(xiàng)指標(biāo)都完成了，大家的收入也高了，相反公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)上去，項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)低，各項(xiàng)指標(biāo)沒(méi)完成，大家的收入也就低了，甚至沒(méi)有收入。這樣能讓大家明白干好干壞是絕對(duì)不一樣的，再輔之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出、能多能少”的晉升與退出機(jī)制，強(qiáng)調(diào)對(duì)事發(fā)錢(qián)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬管理模式，從而改變散、懶、亂的工作態(tài)度，改變要我干，而是我要干的工作作風(fēng)。雖然本年度工作未能圓滿(mǎn)完成，但在改進(jìn)工作的過(guò)程中，我們一直在找差距、補(bǔ)不足，努力實(shí)現(xiàn)責(zé)任指標(biāo)。我們感謝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的鞭策和指導(dǎo)，以及集團(tuán)各部門(mén)的支持和幫助，在此