綜合環(huán)境整治EPC工程設(shè)計的總體安排與資源配置

1、綜合環(huán)境整治EPC工程設(shè)計的總體安排與資源配置以設(shè)計企業(yè)為主導的 EPC模式優(yōu)缺點分析及解決 方案設(shè)計企業(yè)采用以設(shè)計為主導的EPC模式的優(yōu)點（1）有利于與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)在建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，設(shè)計企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。設(shè)計院 對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效 緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力。（2）有利于提高工程質(zhì)量EPC總承包商對項目設(shè)計、采購和施工進行全過程質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。（3）有利于降低項目交易成本EPC項目業(yè)主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，從而降

2、低交易成本。（4）有利于縮短采購周期因工程材料和設(shè)備選型由總承包商自己確定，在設(shè)計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。1.1.1.2 設(shè)計企業(yè)采用以設(shè)計為主導的EPC模式存在的問題（1）管理體系不適應(yīng)原設(shè)計企業(yè)長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層 負責、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應(yīng)工程總承 包的要求。（2）復(fù)合型人才缺乏傳統(tǒng)的設(shè)計院向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，不僅缺乏能夠 組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商 務(wù)人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較 強綜合能力的復(fù)合型項目管理人才。（3）管控能力薄弱缺乏對項目總體控制采購實施施工管理試運行等方面

3、的管控能力。（4）資源整合能力不足設(shè)計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個 最重要環(huán)節(jié)，由設(shè)計轉(zhuǎn)型為工程總承包的企業(yè)普遍存在施工 和采購管理的短板。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計院的技術(shù) 力量、施工單位的人力資源，使技術(shù)力量、人力資源及資金 能夠達到EPC項目的要求，還有很長的路要走。針對缺點的解決方案設(shè)計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，其服務(wù)功能、組 織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等都存在很大的局限性， 在觀念轉(zhuǎn)變、運行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進及人才培養(yǎng)和 引進上還需要做大量的工作，其解決方案如下：（1）轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實現(xiàn)設(shè)計施工深度交叉EPC項目從設(shè)計階段就要發(fā)揮設(shè)計的主導優(yōu)勢，實行限

4、 額設(shè)計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度 地降低成本，是 EPC模式的最大優(yōu)勢。因此，要求設(shè)計人員在設(shè)計過程中必須把握以下幾點：1）充分了解業(yè)主的意圖。在開展設(shè)計前，加強與業(yè)主 相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。2）提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。限額設(shè)計要貫穿于整個 施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計與投標 時編制的工作量差異不大。在滿足業(yè)主基本要求的前提下， 提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。同時，采購、施 工一定要提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工 的優(yōu)化方案。3）要把握好設(shè)計的深度。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施 工圖設(shè)計中，要充分滿足估算、概

5、算和預(yù)算需求。設(shè)計方案 考慮合適的保險系數(shù)，在方案比較和材料設(shè)備選型上做好安 全、質(zhì)量、經(jīng)濟的有機結(jié)合。(2) 完善組織結(jié)構(gòu)和管理體系，提升資源掌控能力工程總承包的大部分工作是通過是分包來完成的。因 此，對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合 能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。 要根據(jù)EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣 式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置市場營銷、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管 理和項目管理等組織機構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重 心前移，賦予項目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)。以專業(yè)化的團 隊來適應(yīng)整個市場的細分，在現(xiàn)有優(yōu)勢上做專做精，對于一 些不常遇到的專業(yè)，可

6、與專業(yè)公司進行聯(lián)合。充分利用外部 力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留有彈性空間。EPC模式的管理體系不是簡單的設(shè)計管理、采購管理和 施工管理的累加，而是一個系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用 于EPC莫式的管理體系對于由設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè) 十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機構(gòu)、職 能職責、資源配置、程序文件、作業(yè)指導文件、項目管理制 度等。每個EPC項目要參照公司級項目管理體系文件制定出 適合本項目的管理文件，適應(yīng)項目的獨特性和一次性需求。(3) 加強人才隊伍建設(shè)，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量 懂技術(shù)、通商務(wù)經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。傳統(tǒng)的設(shè) 計院

7、培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人 才，特別是缺乏復(fù)合型的項目管理人才，一旦多個項目集中 開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。而人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的 是人才的引進和培養(yǎng)。（4）優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)布局，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量在轉(zhuǎn)型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必 須建立一套準確、及時、高效的營銷決策機制，在項目承接 上要堅持有所為、有所不為的原則。具體可分以下三個發(fā)展步驟：1）要做規(guī)模集中優(yōu)勢資源，在大規(guī)模大體量上尋突破。規(guī)模越大的 項目，越有利于節(jié)約管理力量，成本就越低，效益也越高。2）要做品牌要結(jié)合自身的比較優(yōu)勢，重點圍繞擅長的、具有相關(guān)性 的幾個序列來進行，在條件成熟的情況下，向相關(guān)

8、聯(lián)的產(chǎn)品 去擴展以版塊和序列優(yōu)勢形成品牌優(yōu)勢。3）要做高端集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程 項目、高技術(shù)含量項目和有利潤空間的優(yōu)質(zhì)項目，通過高端 項目的承接和與高端客戶的合作，進一步提高企業(yè)核心競爭 力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價值和社會價值。（5）加強風險管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運行與單獨的設(shè)計或施工總承包相比，工程總承包企業(yè)在運 營中要面臨合同范圍擴大、業(yè)務(wù)范圍擴大和管理范圍）擴大 造成的風險，風險因素更為集中，不可預(yù)見的風險更多，更 需要加強全面風險控制。1）要以前瞻性的管理預(yù)警風險對擬承攬的項目要認真進行調(diào)查研究，全方位、多渠道 地掌握工程發(fā)包方及項目的有情況，保證承攬的項目都是符 合公司戰(zhàn)略目標的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。同時，要注意保留過程中的相 關(guān)證據(jù)，一旦發(fā)生債權(quán)糾紛，除進行正常的訴訟程序外，能 正確運用合同法條款，保全企業(yè)的合法利益，最大程度地降 低企業(yè)的經(jīng)營風險。2）要以管理流程的優(yōu)化避免風險風險的產(chǎn)生，從根本上來說源于企業(yè)管理流程中的漏 洞，對企業(yè)的管理流程