施工中成本控制的管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上淺談園林工程施工項目的成本控制摘要：隨著項目管理在施工企業(yè)中的推廣普及，項目成本控制正在成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。園林施工企業(yè)施工階段的成本控制是施工企業(yè)能否有效進(jìn)行項目成本控制的關(guān)鍵。因此分析項目的組成，制定成本控制戰(zhàn)略、成本控制計劃和成本控制措施。在項目的管理中把控制成本的觀念融入到項目初始，項目施工和項目收尾的全過程之中。通過計劃（P）、實施（O）、檢查（C）、處理（A）四個階段周而復(fù)始的循環(huán)管理、發(fā)揮全員的主觀能動性。借助技術(shù)與方法得比較、經(jīng)濟分析和效果評價的手段，達(dá)到對成本的有效控制，取得最大得經(jīng)濟效益和社會效益。關(guān)鍵詞：園林工

2、程項目 成本控制1、園林施工項目的成本管理得意義和作用園林工程項目離不開一定費用的支撐，為保障項目的實際費用不超出預(yù)算額，必須對項目實施控制管理。園林綠化施工管理中重要的一項任務(wù)就是降低成本造價，也就是對項目進(jìn)行成本控制。成本控制通常是指在項目成本形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的能量資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)督促、調(diào)節(jié)和限制，力求把工程成本降到最低,保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著園林施工項目管理在廣大園林企業(yè)中的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性也日益為人們所認(rèn)識、所重視。因此保證項目成本管理成為園林施工項目管理向深層次發(fā)展得主要標(biāo)志和不可缺少得內(nèi)容，體現(xiàn)園林施工管理的本質(zhì)特征，具有重要的意義

3、和作用。園林項目成本管理是在工程質(zhì)量、工期要求得前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進(jìn)行項目的管理、規(guī)劃、組織控制、協(xié)調(diào)等措施從而達(dá)到控制成本得目標(biāo)，并盡可能得降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。這主要通過施工方案的比選、推算和施工組織管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)及盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。園林成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的整個工程過程和各個方面。例如從項目選擇、招投標(biāo)、項目中標(biāo)簽訂合同，及從參與投標(biāo)活動開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工直至竣工驗收，以至后期的養(yǎng)護(hù)管理，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。2.園林施工項目的成本分析項目費用是指行程商品全過程所耗的各種費用的總和，其中包

4、括人工費、材料費、機械使用費、管理費、利潤、稅金等.1園林綠化企業(yè)施工項目成本的構(gòu)成包含園林綠化施工項目費用標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。施工項目成本主要由直接成本和間接成本構(gòu)成，直接成本要由種植土方費、工程苗木費、種植人工費、輔助材料費、機械臺班費及其他直接費組成；間接成本包括現(xiàn)場管理人員工資、管理人員工資附加費、辦公費、差旅費、固定資產(chǎn)使用費、行政工具使用費、職工教育費、勞動保險費、待業(yè)保險金和勞動保護(hù)費、工程保修費、工程排污費等，這些成本我們稱之為顯性成本，這是較為明顯并容易控制的。而事實上，還有三大塊成本我們常常視而不見，或者沒有感覺到它的存在，又很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、機制成本和素質(zhì)成

5、本，我們稱作隱性成本。其實質(zhì)是體制落后、機制僵化、素質(zhì)低下、最終反映為項目成本上升、經(jīng)濟效益下降。2.1、體制成本是項目管理體制落后、不符合項目法施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制，造成機構(gòu)重疊、層次過多，隊伍龐大，人浮于事引起的效益低下，費用增加等。所以建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和獎金五大市場是項目管理的基礎(chǔ)和前提條件。保證項目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、動態(tài)管理、才能形成競爭機制，提高勞動生產(chǎn)率，最大限度利用項目資源，降低成本，確保工程項目效益最大化。2.2、機制成本為用人、分配激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完

6、善、不合格、不落實，導(dǎo)致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量優(yōu)劣等，從而造成經(jīng)濟損失而增加的成本。因此健全完善管理機制，穩(wěn)定項目管理制度，實行項目經(jīng)理競爭上崗、項目負(fù)責(zé)制等措施是降低機制成本的重要環(huán)節(jié)。2.3、素質(zhì)成本是項目管理人員素質(zhì)較差，造成決策失誤、管理失控、效率低下并造成項目成本增加或發(fā)生很大的機會成本。項目管理人員應(yīng)具備良好的思想政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并有高度責(zé)任感和事業(yè)心及較強的市場競爭意識。應(yīng)強化培訓(xùn)各級管理人員，采用各種方式從課堂培訓(xùn)到現(xiàn)場實踐，使其有真才實學(xué)。同時要加強對員工政治思想教育和職業(yè)道德教育工作，還要關(guān)心員工的生活，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。從而使員工

7、有良好的思想道德素質(zhì)，較強的技術(shù)業(yè)務(wù)水平。員工的綜合素質(zhì)提高了，就能使管理工程項目以最小的投入，最低的成本，獲得最高的效率，項目效益的最大化。3、園林施工項目成本控制的原則和途徑園林綠化項目成本控制的原則：全員控制原則，全過程控制原則，中間控制原則，目標(biāo)管理原則，堅持節(jié)約原則和例外管理原則。園林綠化項目成本控制的途徑：增收節(jié)支，開源節(jié)流。4、園林施工項目前期成本控制措施根據(jù)有關(guān)資料對項目的特點和施工方法等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。其次根據(jù)目標(biāo)成本，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，編制具體實施項目成本的計劃，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。因此我們應(yīng)按

8、如下方式做起：4.1、深入研究招投標(biāo)文件，仔細(xì)勘察施工現(xiàn)場，正確編制投標(biāo)清單報價針對投標(biāo)項目，組建經(jīng)驗豐富的招投標(biāo)人員組成投標(biāo)小組。仔細(xì)閱讀招投標(biāo)文件和施工圖紙，充分了解設(shè)計意圖及施工圖的可實施性。從招標(biāo)文件及施工圖紙中找出利潤點，充分考慮可能發(fā)生的基本費用和施工中可能發(fā)生的變更成本。采取變更項目低的投標(biāo)技巧，已獲得最大的利益。例如：(1)能夠早收到錢款的項目，如開辦費、土方、基礎(chǔ)等，其單價可定得高-些，以有利于資金周轉(zhuǎn)。后期的工程項目單價，如地被、草坪、養(yǎng)護(hù)等，可適當(dāng)降低。 以建筑工程實例說明：案例1、某工程確定后，根據(jù)招標(biāo)文件的付款條件，合理地調(diào)整投標(biāo)文件中子項目的報價，在不抬高總價以免影

9、響中標(biāo)(商務(wù)得分)的前提下，實施項目時能夠盡早、更多地結(jié)算，并能夠贏得更多利潤。 (2)估計今后會增加工程量的項目，單價可提高些；反之，估計工程量將會減少的項目單價可降低些。案例2、某地區(qū)園林綠化項目，在編制清單時由于咨詢單位的失誤，將大型樹種造型油松數(shù)量由圖紙量為300株寫成30株，承包方投標(biāo)時發(fā)現(xiàn)這個問題，沒有向業(yè)主反映這個問題，在投標(biāo)過程中，承包方有意提高該苗木的單價，在該工程中標(biāo)后，向業(yè)主提出圖紙與工程量清單不符的情況，修正清單量，增加工程利潤產(chǎn)值。案例3、天津市某項目采用單價合同，其中的墻角掛鋼絲網(wǎng)項目，發(fā)包時工程量算少了。施工方報價128元/m2，實際只有8元/m2，后來工程量改正

10、后，施工方按原報價可得到大約80萬的利潤等。(3)圖紙不明確或有錯誤，估計今后會有修改的；或工程內(nèi)容說明不清楚，價格可降低，待今后索賠時提高價格。案例4、唐山曹妃甸某綠化項目，在設(shè)計初未對該地區(qū)植物生長習(xí)性進(jìn)行考察，設(shè)計不適合鹽堿地生長的千頭椿等苗木，施工方在投標(biāo)時發(fā)現(xiàn)這樣現(xiàn)象，考慮該樹種可能會取消栽植，在投標(biāo)報價時進(jìn)行較低報價，適當(dāng)提高該地區(qū)易于成活的白蠟，黑松等樹種，施工后業(yè)主對樹種進(jìn)行設(shè)計變更，由此該項獲利100萬元。(4)計日工資和零星施工機械臺班小時單價作價，可稍高于工程單價中的相應(yīng)單價。因為這些單價不包括在投標(biāo)價格中，發(fā)生時按實計算，可多得利。(5)無工程量而只報單價的項目，如土木

11、工程中挖濕土或排水等備用單價，單價宜高些。這樣，既不影響投標(biāo)總價，以后發(fā)生此種施工項目時也可多得利。(6)暫定工程或暫定數(shù)額的估價，如果估計今后會發(fā)生的工程，價格可定得高一些，反之價格可低一些。綜上所述表示為：序號信息類型變動趨勢結(jié)果1資金收入時間早單價高晚單價低2工程量估算不準(zhǔn)確增加單價高減少單價低3報價圖紙不明確增加工程量單價高減少工程量單價低4暫定工程自己承包的可能性高單價高自己承包的可能性低單價低5單價和包干混合制的項目固定包干價格項目單價高單價項目單價低6單價組成分析表人工費和機械費單價高材料費單價低7議標(biāo)業(yè)主要求壓低單價工程量大的項目單價小幅度降低工程量小的項目單價較大幅度降8報單

12、價的項目沒有工程量單價高有假定的工程量單價適中對招投標(biāo)文件中合同條款進(jìn)行逐條解讀，發(fā)現(xiàn)并掌握合同條款的界限，從而確定項目的增值點。把合同規(guī)定的“開口”項目作為增加預(yù)算收入的重要方面。組織專業(yè)的施工人員勘察現(xiàn)場，了解掌握項目所在地的實際情況，分析現(xiàn)場的有利條件和風(fēng)險范圍及出現(xiàn)機率。正確的編制清單報價，增加中標(biāo)機率，減少投標(biāo)發(fā)生的成本費用。4.2、根據(jù)項目的規(guī)模選擇項目組織類型300萬元以下的小型項目適宜選擇職能式項目組織類型，職能式是一個層次化的結(jié)構(gòu)，每個成員有明確的上級2。項目由項目組織中現(xiàn)有的設(shè)計，工程，質(zhì)量，財務(wù)等職能作為承擔(dān)任務(wù)的主體，有利于充分發(fā)揮資源集中的優(yōu)勢，在人員上具有較大的靈活

13、性，技術(shù)人員可同時參與不同項目，專業(yè)人員易于交流總結(jié)經(jīng)驗更有利于成本控制的連續(xù)性。300萬元以上的大項目和同時承接幾個項目，宜選用項目式組織類型。項目式組織是從公司組織中分離出來，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式，每個項目部任命專職的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，崗位明確、責(zé)任清楚、有較大的自主權(quán)，可以調(diào)用整個組織內(nèi)外的資源，且決策速度快能夠充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，以保證成本控制的有效實施。4.3、組建高效的項目團(tuán)隊，控制隱性成本項目施工前，根據(jù)項目的規(guī)模和資金確定項目組織類型。選擇德才兼?zhèn)浣?jīng)驗豐富的任命為項目經(jīng)理，合理配備項目部其他管理人員，制定崗位責(zé)任制和相應(yīng)管理制度，充分發(fā)揮其聰明才智，集思廣

14、益密切合作。另外組織項目管理人員參觀考察相類似的工程項目，對項目部管理人員及專業(yè)隊伍進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，提高管理人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)隊伍的技術(shù)水平，以滿足成本控制的需要。4.4、制定明確的成本控制目標(biāo)項目實施前組織項目全體管理人員，仔細(xì)閱讀圖紙，明確施工的重點和難點。根據(jù)項目特點進(jìn)行園林項目工作的分解結(jié)構(gòu)OPWBS。通過WBS編制工程進(jìn)度的里程碑進(jìn)度表、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖、進(jìn)度橫道圖和施工流程圖。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀編制成本目標(biāo)和成本控制計劃以及成本控制措施。5、園林施工項目中期的成本控制在施工過程中我們應(yīng)該做到，一是強化施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理；二是做好月度成本原始資料的收集和整理，正確的計算月度

15、成本，分析月度成本與實際成本的差異；三是經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，定期組織檢查成本控制情況。這樣對項目所涵蓋的內(nèi)容成本進(jìn)行全方面的監(jiān)控，隨時了解工程的進(jìn)展和成本的消耗。從而達(dá)到控制，并降低成本的目的。同時我們還應(yīng)制定以下具體的方案措施：5.1、制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期也就不同，所需機具也就不同，因而發(fā)生的費用也會不同。因此，正確的選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。施工項目方案，應(yīng)該同時具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳方案。5

16、.2、落實技術(shù)組織措施落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟技術(shù)相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工以前根據(jù)情況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計，在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也能按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員制定措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況節(jié)約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施一條龍。當(dāng)結(jié)算措施執(zhí)行效果時，除要按照數(shù)據(jù)等進(jìn)行理

17、論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止“理論上節(jié)約，實際上超用”的情況發(fā)生。5.3、加強質(zhì)量管理，控制返工率加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。一是降低停工、返工損失，將其控制在成本預(yù)算的1%以內(nèi)。二是減少質(zhì)量過剩支出。施工員要嚴(yán)格掌握定額標(biāo)準(zhǔn)，力求在保證質(zhì)量的前提下，使人工和材料消耗不超過定額水平。三是健全材料驗收制度，控制劣質(zhì)材料額外支出。材料員在對現(xiàn)場植物材料進(jìn)行驗收時發(fā)現(xiàn)有病蟲害或規(guī)格不符合要求時，要拒收、退貨，并向供應(yīng)單位索賠。尤其是對苗木栽植、養(yǎng)護(hù)管理等的質(zhì)量把關(guān)更加嚴(yán)格，否則可能會導(dǎo)致苗木死亡，不僅增加了工程成本，還有可能損害工程形象，甚至公司的榮譽。5.4、組織均衡施工，加快施工進(jìn)度凡

18、是按時間計算的成本費用，如項目管理人中的工資和辦公費，現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費，以及施工機械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度，縮短施工工期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可以從建設(shè)方那里得到一筆提前竣工獎。因此，加快施工也是降低項目成本的有效途徑之一。5.5、降低材料成本材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本項目（如人工費、機械費等）出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關(guān)鍵。綠化材料價格隨行就市，實行信息的控制。在材料采購上要貨比三家，選擇質(zhì)量優(yōu)、價格合理、運輸方便。尤其是苗木的采用，更應(yīng)該

19、提起足夠的重視。節(jié)約材料費用和途徑十分廣闊。大致有：節(jié)約采購成本-選擇運費少、質(zhì)量好、價格低的供應(yīng)單位；認(rèn)真計量驗收-如遇數(shù)量不足、質(zhì)量差的情況，要進(jìn)行索賠；減少資金占用-根據(jù)施工需要合理儲備；加強現(xiàn)場管理-合理堆放、減少搬運、減少過夜苗和苗木損耗；改進(jìn)施工技術(shù)-推廣新技術(shù)、新工藝、新材料。5.6、提高機械利用率機械使用費占項目成本的比重并不大，一般5%左右。但是，預(yù)算成本中的機械使用費，是按機械構(gòu)建時的歷史成本計算的，而且折舊率也偏低，再則園林建設(shè)項目施工的特殊性，以致實際支出超過預(yù)算收入的虧損現(xiàn)象相當(dāng)普遍。因此對項目管理來說，則應(yīng)聯(lián)系實際，從合理組織機械施工、提高機械利用率著手，努力節(jié)約機

20、械使用費。節(jié)約機械使用費要做好以下三方面的工作：盡量減少施工中所消耗的機械臺班用量，通過合理施工組織、機械調(diào)配、提高機械設(shè)備的利用率和完好率；加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保修工作、降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不合理使用，造成機械設(shè)備的破壞和閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。5.7、降低人工成本通過內(nèi)部招投標(biāo)模式，在保證質(zhì)量的前提下降低成本。園林綠化企業(yè)將施工工程項目在公司內(nèi)部采用招投標(biāo)模式選中施工隊(組)。對在施工工程項目中占較大比重的開支實施重點監(jiān)控，重點管理。5.8、降低各項管理費用作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認(rèn)真履行和業(yè)主的施工

21、合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大的收益。對下要嚴(yán)格進(jìn)行物資費用的管理，提高物資消耗，節(jié)約開支。除了以上在施工過程中對于成本控制的幾點外，我們還應(yīng)該注意到非直接工程項目的工程消耗。例如:辦公費、差旅費、汽車費等沒有一定標(biāo)準(zhǔn)且富有彈性的間接成本。這些費用與前面所提到的素質(zhì)成本有直接的關(guān)系，即培養(yǎng)員工勤儉節(jié)約的優(yōu)良品質(zhì)是對項目成本控制具有及其重要的作用的。加強員工的節(jié)約意識，鼓勵員工的節(jié)儉行為。從而更有效的減少間接成本的浪費，節(jié)省資源，降低了成本,保證公司項目利益的最大化。6、園林收尾階段的成本控制重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，是工程項目順利交付使用。有些工程一到竣工收尾階段，就

22、把主要施工力量調(diào)到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。有些按時結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。因此在辦理工程結(jié)算以前，要求相關(guān)人員進(jìn)行全面的核對。保證結(jié)算額的正確性，經(jīng)濟效益的最大化。6.1及時編制竣工圖、竣工資料、及早竣工驗收凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此在工程竣工后及時的進(jìn)行結(jié)算工作，驗收移交。能夠有效的把在工程中降低的成本變成經(jīng)濟效益。也有助于我們對下一項工程進(jìn)行全面有效的開展。6.2根據(jù)工程變更資料，及時的辦理增減項在園林項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。但是圖紙是由甲方要求和項目所在地的自然地理條件設(shè)計的，其中其決定作用的是設(shè)計人員的主觀意圖，很少考慮為施工單位應(yīng)該在滿足甲方要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主觀條件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行認(rèn)真的會審，并提出積極修改意見，在取得用戶和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理增減項。及時根據(jù)工程變更資料，辦理增減項，避免增加成本效益的流失。6.3成品保護(hù)及后期養(yǎng)護(hù)管理的成本控制在園林施工竣工后，一般還要有一至兩年的養(yǎng)護(hù)階段，保證工程質(zhì)量達(dá)到