鋼化玻璃公司績(jī)效與薪酬管理方案參考

1、鋼化玻璃公司績(jī)效與薪酬管理方案目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目承辦單位4二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性5三、 項(xiàng)目建設(shè)選址6四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案7七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)7八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃8第二章 項(xiàng)目背景分析10第三章 公司簡(jiǎn)介13一、 基本信息13二、 公司簡(jiǎn)介13三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)14第四章 績(jī)效計(jì)劃概述15一、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征15二、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序18第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定23一、 不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定23二、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型25第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程27一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程27二、 績(jī)效

2、評(píng)價(jià)的目標(biāo)29第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇31一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)31二、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較32第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)40一、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則40二、 績(jī)效改進(jìn)41第九章 績(jī)效反饋概述44一、 績(jī)效反饋及其重要性44二、 績(jī)效反饋的內(nèi)容46第十章 薪酬管理概述48一、 注重本土化與人性化的薪酬制度48二、 薪酬管理的影響因素48第十一章 職位評(píng)價(jià)54一、 職位評(píng)價(jià)的含義54二、 職位評(píng)價(jià)的原則55第十二章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性58一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義58二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用61第十三章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素64一、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素64二

3、、 其他因素70第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)71一、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類型71二、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件82第十五章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述87一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)87二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)89第十六章 員工福利設(shè)計(jì)與管理93一、 非法定福利93二、 法定福利94第十七章 員工福利概述100一、 員工福利的特點(diǎn)100二、 員工福利的定義100第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人熊xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人

4、才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)

5、管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持

6、續(xù)增長(zhǎng)。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試

7、驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約49.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積47007.43，其中：主體工程32987.14，倉(cāng)儲(chǔ)工程4778.53，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4543.60，公共工程4698.16。五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資

8、金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資14232.25萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資11223.21萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的78.86%；建設(shè)期利息129.01萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.91%；流動(dòng)資金2880.03萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.24%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資11223.21萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用9722.49萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1156.76萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)343.96萬(wàn)元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資14232.25萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款5265.62萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營(yíng)年份）1

9、、營(yíng)業(yè)收入（SP）：29900.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：24390.73萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：4026.24萬(wàn)元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：5.73年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：20.24%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：6128.79萬(wàn)元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積32667.00約49.00畝1.1總建筑面積47007.43容積率1.441.2基底面積19600.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝218.

10、392總投資萬(wàn)元14232.252.1建設(shè)投資萬(wàn)元11223.212.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元9722.492.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1156.762.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元343.962.2建設(shè)期利息萬(wàn)元129.012.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2880.033資金籌措萬(wàn)元14232.253.1自籌資金萬(wàn)元8966.633.2銀行貸款萬(wàn)元5265.624營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元29900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元24390.73""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元5368.32""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元4026.24""8所得稅萬(wàn)元1342.08""9增值稅萬(wàn)元1

11、174.54""10稅金及附加萬(wàn)元140.95""11納稅總額萬(wàn)元2657.57""12工業(yè)增加值萬(wàn)元8942.32""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元12327.53產(chǎn)值14回收期年5.73含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.24%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元6128.79所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析鋼化玻璃是一種安全玻璃、預(yù)應(yīng)力玻璃，具有較高的耐磨特性、高承載能力、耐寒屬性、抗沖擊性。鋼化玻璃按照剛化程度可分為超強(qiáng)鋼化玻璃、半鋼化玻璃；按照形狀可分為曲面鋼化玻璃和平面鋼化玻璃。當(dāng)前鋼化玻璃主要被應(yīng)用在建筑、電梯、家具、電子

12、電器、汽車、日用品、軍工等多個(gè)領(lǐng)域，應(yīng)用需求較高。鋼化玻璃雖然應(yīng)用范圍較廣，但市場(chǎng)需求主要依賴建筑領(lǐng)域帶動(dòng)。在2017年前，受國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)，國(guó)內(nèi)鋼化玻璃產(chǎn)量持續(xù)潘恒，在2017年達(dá)到5.37億平方米，但隨后受到相關(guān)政策影響，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展速度放緩，鋼化玻璃產(chǎn)量呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，在2019年達(dá)到5.24億平方米。在2020年受到新冠疫情的影響，但國(guó)內(nèi)鋼化玻璃產(chǎn)量呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，達(dá)到5.32億平方米。玻璃深加工鋼化的工藝簡(jiǎn)單，且能夠提升產(chǎn)品性能，擴(kuò)大應(yīng)用范圍，因此玻璃鋼化率不斷增長(zhǎng)，在2019年原片玻璃鋼化率已經(jīng)達(dá)到15%左右。在進(jìn)口方面，國(guó)內(nèi)鋼化玻璃進(jìn)口量較低，在2020年約為2.6萬(wàn)噸，是

13、近五年最高值，呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。在出口方面，我國(guó)鋼化玻璃出口量高于進(jìn)口，且出口量呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，在2020年約為215萬(wàn)噸以上。雖然近幾年房地產(chǎn)業(yè)景氣度較差，但對(duì)于鋼化玻璃行業(yè)影響較小，目前市場(chǎng)中鋼化玻璃生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，在2019年新增生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量甚至破千。具體來(lái)看，當(dāng)前國(guó)內(nèi)鋼化玻璃生產(chǎn)企業(yè)主要集中在廣東、江蘇、山東、河北等省份，其中廣東企業(yè)數(shù)量遙遙領(lǐng)先，占比達(dá)到19%。雖然國(guó)內(nèi)鋼化玻璃生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量較多，但大多企業(yè)規(guī)模偏小，主要集中在低端領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)明顯。但隨著鋼化玻璃市場(chǎng)需求放緩，未來(lái)高端化發(fā)展成為趨勢(shì)，則部分不具有技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將被淘汰，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。受益于房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展

14、帶動(dòng)，鋼化玻璃市場(chǎng)需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展，目前鋼化玻璃產(chǎn)能出現(xiàn)過(guò)?，F(xiàn)象，市場(chǎng)中的企業(yè)數(shù)量龐大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)不平衡。未來(lái)隨著房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度放緩，鋼化玻璃市場(chǎng)需求放緩，企業(yè)為提升發(fā)展機(jī)遇，需要不斷提升產(chǎn)品性能，向高端化方向發(fā)展，屆時(shí)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或?qū)⒌玫絻?yōu)化。預(yù)計(jì)地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)5%左右，連續(xù)8個(gè)季度穩(wěn)定增長(zhǎng)；固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)11%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)10%，進(jìn)出口總額增長(zhǎng)7.2%；一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)1.3%。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。高端裝備制造業(yè)產(chǎn)值占裝備制造業(yè)產(chǎn)值比重提高到24.8%，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值比重提高到25%，高新技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)值占規(guī)

15、模以上工業(yè)總產(chǎn)值比重保持在55%以上，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)增加值占服務(wù)業(yè)增加值比重提高到54.5%。發(fā)展活力持續(xù)增強(qiáng)。重點(diǎn)領(lǐng)域改革提速增效，對(duì)外開(kāi)放不斷擴(kuò)大，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)更加活躍，實(shí)際利用外資增長(zhǎng)15%，引進(jìn)內(nèi)資增長(zhǎng)21.8%，民間投資增長(zhǎng)16%，實(shí)有市場(chǎng)主體增長(zhǎng)10.3%。今年是實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)和“十三五”規(guī)劃的收官之年，也是謀劃“十四五”、推動(dòng)沈陽(yáng)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)持續(xù)放緩，國(guó)內(nèi)“三期”疊加影響繼續(xù)深化、經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，但我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長(zhǎng)期向好的基本趨勢(shì)沒(méi)有改變。我們更要看到，沈陽(yáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定性、成長(zhǎng)性在增強(qiáng)，沈陽(yáng)的營(yíng)商環(huán)境在優(yōu)化，各方面對(duì)沈陽(yáng)的預(yù)期也在改善。今年經(jīng)濟(jì)社

16、會(huì)發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)6%左右，一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)2%，固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)10%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)7%，城鄉(xiāng)居民收入增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)同步；城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3.6%以內(nèi)；全社會(huì)研發(fā)投入強(qiáng)度達(dá)到3%；單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降3%左右，主要污染物排放進(jìn)一步下降。第三章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：熊xx3、注冊(cè)資本：830萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-37、營(yíng)業(yè)期限：2015-7-3至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介未來(lái)，在保持健康

17、、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門(mén)分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020

18、年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5404.434323.544053.32負(fù)債總額1640.711312.571230.53股東權(quán)益合計(jì)3763.723010.982822.79表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入12500.8810000.709375.66營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2840.522272.422130.39利潤(rùn)總額2668.662134.932001.49凈利潤(rùn)2001.491561.161441.07歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2001.491561.161441.07第四章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義

19、績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中，管

20、理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過(guò)程。績(jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書(shū)的形式出現(xiàn)，并作為員工開(kāi)展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決

21、策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工。績(jī)效計(jì)劃是由部門(mén)管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事部門(mén)只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替?？?jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門(mén)主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門(mén)組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門(mén)、人力資源部門(mén)等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為

22、業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無(wú)暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門(mén)的負(fù)擔(dān)?？?jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門(mén)的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過(guò)程中，人力資源部門(mén)的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過(guò)程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、

23、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見(jiàn)的過(guò)程，離開(kāi)了雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門(mén)對(duì)自己的期望，他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí)，與沒(méi)有參與這一過(guò)程相比較，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)

24、也不會(huì)輕易放棄原來(lái)的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過(guò)管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃。二、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過(guò)程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)

25、效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照

26、信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)

27、其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過(guò)程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理?？?jī)效管

28、理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁

29、意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)。部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗

30、位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門(mén)管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門(mén)管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門(mén)管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)

31、低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門(mén)管理者經(jīng)過(guò)審核應(yīng)提出初步修改意見(jiàn).第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門(mén)管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)上?？?jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門(mén)的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問(wèn)題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。第五章 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定一、 不同崗位和不同部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部

32、門(mén)不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門(mén)的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過(guò)程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無(wú)論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，

33、都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。（2）營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因

34、此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問(wèn)題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開(kāi)始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門(mén)普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念

35、階段、立項(xiàng)階段、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像

36、業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過(guò)程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型績(jī)效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績(jī)效評(píng)價(jià)期限，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開(kāi)展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問(wèn)題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問(wèn)題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然

37、這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的?？?jī)效評(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門(mén)的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無(wú)論從成本來(lái)說(shuō)，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過(guò)，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期越來(lái)越短是一個(gè)趨勢(shì)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來(lái)越短?？?jī)效評(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度

38、等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門(mén)（如部門(mén)經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門(mén)等），而如果對(duì)一般的崗位或部門(mén)采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長(zhǎng)而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)

39、價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的

40、擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須

41、是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問(wèn)題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的

42、目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門(mén)和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理

43、系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)

44、象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須

45、要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判斷

46、。（3）所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？?jī)效管理通過(guò)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過(guò)程中，員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的整體工作目標(biāo)。二、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同，員工工作

47、績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人，也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù)，評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過(guò)程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過(guò)程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效，還

48、必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的，直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過(guò)程中自始至終

49、都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體，主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人員，通常處在最有利的位置來(lái)觀察下屬員工的工作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。（1）直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。（2）直接上級(jí)或

50、主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級(jí)或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體，工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過(guò)，直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見(jiàn)或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問(wèn)題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)

51、價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分偏見(jiàn)，更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評(píng)價(jià)由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方，所以同事可以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)一起工作的同事，也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門(mén)的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事能以一種與直接上級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來(lái)看待員工的績(jī)效，從而能對(duì)員工工作績(jī)效中更真實(shí)的

52、一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來(lái)能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評(píng)時(shí)，對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來(lái)得出的評(píng)價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí)，最主要的問(wèn)題是由于要相互進(jìn)行評(píng)價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí)，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評(píng)價(jià)的適用范圍

53、是有限的，同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來(lái)越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，下級(jí)具備作為其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸，對(duì)上級(jí)的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過(guò)，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)

54、價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式，但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺(jué)而招致相關(guān)的后果，在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，要做好下級(jí)評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任，下級(jí)評(píng)價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評(píng)價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工

55、自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前，先由員工就自己的工作績(jī)效填寫(xiě)一份自我評(píng)價(jià)表，如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評(píng)給予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重

56、要同時(shí)，自我評(píng)價(jià)也有利于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問(wèn)題是，人們往往都對(duì)自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評(píng)價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見(jiàn)的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績(jī)效狀況，或者通過(guò)引入這類外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的。客戶可以作

57、為員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評(píng)價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問(wèn)題是，顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同，客戶考評(píng)往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外，采用客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問(wèn)題。6、外聘專家評(píng)價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家來(lái)幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織