薪酬管理2018最新復習資料

1、薪酬管理2018最新資料第一章薪酬管理總論1. 市場經(jīng)濟在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟。通常 情況下，我們將一位員工因為為某個組織工 作而獲得的所有各種他認為有價值的東西 統(tǒng)稱為報酬。2. 我們用兩種不同的方式來對報酬進行分 類，一種方法是將報酬劃分為經(jīng)濟報酬和非 經(jīng)濟扌報酬和外在報酬。經(jīng)濟報酬通常包括各種形 式的薪酬和福利。非經(jīng)濟報酬包括成長和發(fā) 展機會、從事富有挑戰(zhàn)性的工作的機會、參 與決策的機會、特定的個人辦公環(huán)境、工作 地點的交通便利性等。經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報 酬之間的界線是，某種報式提供的，或者能否以貨幣為單位來加以衡 量。內(nèi)在報酬和外在報酬之間的區(qū)別在于， 某種報酬對勞動者所產(chǎn)生的激勵是一種

2、外部 刺激，還是一種發(fā)自內(nèi)心的心理激勵。3. 薪酬在本質(zhì)上正是雇主或企業(yè)為獲取員 工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。4. 對于薪酬概念的界定，通常分為三類：寬即員工由于完成了工作而獲得的各種內(nèi)在報酬 和外在報酬中等口徑的界定，即員工因為 雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種 形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬， 而不包括福利。5. 企業(yè)通常把薪酬和福利兩部分成為總薪_ 酬或總薪酬包。將薪酬稱為直接薪酬，福利 稱為間接薪酬。直接薪酬劃分為基本薪酬和 可變薪酬兩大部分。6. 關(guān)于報酬與薪酬之間關(guān)系的幾點結(jié)論：與內(nèi)在薪酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重 外在報酬員

3、工對薪酬的抱怨并不一定是 因為薪酬而起內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成 本降低之間不存在必然的聯(lián)系企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡 7總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權(quán) 等多種經(jīng)濟性報酬。8. 基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔 或完成的工作本身或者員工所具備的完成 工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn) 定的經(jīng)濟性報酬。基本薪酬在很多時候又被 稱為“薪酬”或“固定薪酬”9. 基本薪酬變動的主要依據(jù)有：總體生活 費用的變化或者通貨膨脹的程度市場上 同質(zhì)勞動力的基本薪酬員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此導致的 績效變化企業(yè)所處的行業(yè)、 地區(qū)以及產(chǎn)品

4、 占有率等，都會對員工的基本薪酬水平產(chǎn)生 影響。10. 可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤 的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬獲獎 金。11. 我們將可變薪酬分為短期可變薪酬和長 期可變薪酬兩種。短期可變薪酬或短期獎金 一般都是建立在非常具體的績效目標基礎(chǔ)之上的，長期可變薪酬或長期獎金的目的則 是在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或者多年 度的績效目標。12. 績效加薪和可變薪酬都與員工的績效聯(lián) 系在一起。但是兩者之間存在兩個重要的區(qū) 別：績效加薪是對員工過去工作的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵，它是以員工的基本薪 酬為基礎(chǔ)的，績效加薪的百分比不需要也不 可能與員工事先溝通；可變薪酬及獎金則往 往是以影響員

5、工的未來行為或業(yè)績?yōu)槟康?的，獎金的多少、收益分享的比率以及股權(quán) 授予的日期等都是事先約定好的績效加 薪一旦確定，就會永久地增加到基本薪酬之 上,第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過 的基本薪酬的基礎(chǔ)再加薪；可變薪酬不存在 累積作用，它只適用于員工和企業(yè)約定的某 一個績效周期。13. 員工福利或服務不是以員工為企業(yè)工作 的時間為計算單位的,它一般包括非工作時 間付薪、向員工個人及家庭提供服務、健康 及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充 養(yǎng)老金。14. 作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手 段,值：由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的 薪酬I,企業(yè)通過這種方式能達到適當避稅的 目的福利為員工將來的退休

6、生活和一些 可能發(fā)生的不測事件提供了保障福利也 是調(diào)整員工購買力的一種手段， 它使員工能 以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品。15. 薪酬的功能：員工方面：經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能企業(yè)方面:促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效塑造和強化 企業(yè)文化支持企業(yè)改革控制經(jīng)營成本16. 員工對于薪酬的需要在五個層次上都有 所表現(xiàn)：員工期望所獲得的薪酬能夠滿足 自己的基本生活需要員工期望自己的薪 酬收入更加穩(wěn)定或者穩(wěn)定的薪酬收入部分 有所增加員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間具有可比性，得到公平對待員工 期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯 定員工期望自己能夠獲得過上更為富

7、裕、 質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬， 從而進入到 一種更為自由的生存狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人價 值17. 從激勵的角度來說，員工較高層次薪酬 需要得到滿足的程度越高,則薪酬對員工的 激勵作用就越大。18. 薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及 組織運營和變革過程中的一個重要組成部 分，它與其他人力資源職能共同構(gòu)成了公司 使命，愿景以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要基石。19. 薪酬管理與企業(yè)的員工招募與甄選活動 存在一種相互影響的關(guān)系：企業(yè)薪酬水平 的高低對于員工的招募和甄選來說無疑是 一個非常關(guān)鍵的因素通過企業(yè)的薪酬制 度所傳達岀來的特定信息20. 員工的培訓開發(fā)以及職業(yè)生涯設計已經(jīng) 成為企業(yè)核心競爭力的一個重要

8、源泉。21. 所謂勝任力，就是指與特定組織中特定 工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關(guān) 聯(lián)的任職者的個體特征和行為。22. 勝任力模型是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要岀 發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強化組 織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管 理思維方式、工作方法以及操作流程。23. 報酬系統(tǒng)是理解組織文化的關(guān)鍵所在, 對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為組織的高管 人員管理組織的長期文化變革提供重要的 基礎(chǔ)。24. 薪酬體系傳遞給員工的信號以及對員工 的行為和績效所起的作用，往往要比企業(yè)高 層管理者呼吁和倡導的表面上的企業(yè)文化 宣言大得多。25. 所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有 員工所提供的服務來確定他

9、們應當?shù)玫降?薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式這樣一個 過程。26. 薪酬管理對于任何一個組織來說都是比 較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管 理體系要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性 三大目標。所謂公平性，是指員工對于企業(yè) 薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正 性的看法或感知。所謂有效性，是指薪酬管 理體系在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預 定的經(jīng)營目標。所謂合法性，是指企業(yè)的薪 酬管理體系和管理過程是否符合國家的相 關(guān)法律規(guī)定。27. 員工一旦認為自己在薪酬方面受到不公 平對待，就會采取以下三種方法來力圖恢復 公平或者找到心理平衡:減少個人的投入 以不正當?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益 從心理到身

10、體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生 不公平的地方28. 任何一個組織的薪酬管理都必須注意達到薪酬的外部公平性或者外部競爭性（企業(yè)會注意借助市場薪 酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生強烈的外部不公平 感）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性（在實踐中，企業(yè)往往通過職位評價來強化 員工對薪酬內(nèi)部公平性的認可）績效報酬 的公平性（企業(yè)通常用績效加薪以及其他績 效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工 對企業(yè)的貢獻大?。┬匠旯芾磉^程的公平 性29. 我們將企業(yè)的主要薪酬管理決策概括為 薪酬體系，薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管 理政策等四大類決策。薪酬體系決策的主要 任務是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。當前國際上通行的薪酬體系主要

11、有 三種，即薪酬體系、能力薪酬體系。薪酬水平是指企 業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪 酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競 爭性。薪酬結(jié)構(gòu)則是指在統(tǒng)一組織內(nèi)部,一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個 薪酬等級之間的薪酬水平差距。形象地說， 就是薪酬等級一共有多少級階梯，相鄰的兩 級階梯之間的差距有多大。薪酬管理政策主 要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以 及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬 水平是否保密等問題。30. 所謂職位薪酬體系，技能薪酬體系以及 能力薪酬體系，就是指企業(yè)在確定員工的基 本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工從事工 作的自身價值，員工自身的技能水平以及員 工所具備的勝

12、任能力或綜合性任職資格。其 中，職位薪酬體系是以工作和職位為基礎(chǔ)的 薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人 為基礎(chǔ)的薪酬體系。31. 對企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要 因素包括：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付 的薪酬水平企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略 社會生活成本指數(shù)在集體談判情況下 的工會薪酬政策等32. 薪酬壓縮，主要表現(xiàn)為在員工所從事的 工作的重要性、復雜性以及難度和壓力相差 很大的情況下，大家的薪酬水平卻相差無 幾，結(jié)果導致從事重要工作的員工報酬過 低,而從事次要工作或輔助后勤類工作的員 工報酬過高。33. 薪酬管理的真正目的是讓員工了解薪酬 分配的原則和依據(jù)，使大家理解組織對什么 樣的行為和

13、績效感興趣。34. 從企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟環(huán)境及其變革角度來 說，整個國際企業(yè)界都面臨以下六個方面的 重大變革：全球化步伐加快，國際競爭愈 演愈烈（新的企業(yè)生產(chǎn)率和李潤的公式已經(jīng) 變成了 1/2*2*3=P，即采取用原來一半的 人，提供雙倍的薪酬，但是得到三倍產(chǎn)岀的 方式來創(chuàng)造價值）技術(shù)變革與服務經(jīng)濟勢 不可擋對個人以及組織整體能力的要求 日益提高（這種關(guān)鍵能力表現(xiàn)為有形特征和 無形特征兩個方面：有形特征是指企業(yè)中的 員工所掌握的知識，經(jīng)驗和技能；無形特征 是指員工以及員工群體的工作態(tài)度和工作 價值觀，工作動機，自我形象認知以及行為 等）客戶的期望與預期不斷提高生產(chǎn)以 及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短

14、對員 工的要求越來越高 35.90年代前后的企業(yè)管理實踐分別具有 以下幾個方面的特征：組織結(jié)構(gòu)與工作設 計溝通方式職業(yè)保障對待風險和錯 誤的態(tài)度創(chuàng)新活動經(jīng)營戰(zhàn)略組織有 效性的來源對變革的反應滿足客戶需 要的方式第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1. 戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職育的核心是作岀一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2. 戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟：全面 評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對 薪酬的影響制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景 相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為薪酬實踐對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行 再評價3. 選擇薪酬工具和方法的主要依據(jù)是企業(yè) 的總體戰(zhàn)略以及相應的分階段戰(zhàn)略目標。4. 薪酬決策的核心

15、是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有 助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn), 具備外部競爭性 以及內(nèi)部一致性、合理認可員工的貢獻以及 提高薪酬管理過程的有效性。5. 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的 新要求：使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的 使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起（戰(zhàn) 略性薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰(zhàn) 略和組織的戰(zhàn)略目標之間建立起一種緊密的聯(lián)系）確保組織的薪酬體系和薪酬管理 政策簡單實用降低事務性活動在薪酬管 理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動 化積極承擔人力資源管理的新角色6. 許多業(yè)務部門的人將人力資源部門看成是一個專業(yè)狹窄、跟不上變革，功能失常的 破落機構(gòu)，其中的管理者大都是一些知識面 極窄而又目光

16、短淺的人， 造成這種狀況主要 有以下兩個方面的原因： 企業(yè)中的人力資 源管理者，包括薪酬管理者，不能迅速地感 知組織內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務流程，無法提岀能夠 對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的 建議他們由于承擔了很多本來應該是由 直線工作者承擔的事務性工作，消耗了大量 的精力和時間，因而難以超越事務性的工作 去進行戰(zhàn)略性的思考7. 企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次：是企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn) 略或者競爭戰(zhàn)略。8. 公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：成長戰(zhàn)略（ 發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部 成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型）穩(wěn)定 戰(zhàn)略（是一種強調(diào)

17、市場份額或者運營成本的 戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（通常會被那些由于面臨 嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營 業(yè)務的企業(yè)所采用）9. 競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：創(chuàng)新戰(zhàn)略 （是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為為導向的一種競爭戰(zhàn)略）成本領(lǐng)袖戰(zhàn) 略（實際上就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭 戰(zhàn)略）客戶中心戰(zhàn)略三種（是一種通過提 高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來 贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略）10. 企業(yè)需要采用的薪酬方案應當是在短期內(nèi)是同時實行獎金或股票期權(quán)等計劃，從而使員工在 長期中能夠得到比較豐厚的回報。11. 采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以講

18、薪酬管 理的重心放在目標激勵上, 采取外部成長戰(zhàn) 略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)咅規(guī)范化和標準化。12. 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下幾種薪酬構(gòu)成的主要特 征：基本薪酬（基本薪酬的決定因素主要 依賴于以下三個方面：員工所從事的特定 的工作組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要與市場上，行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主 相比，支付具有競爭力薪酬的需要）加薪（員工基本薪酬的增長主要取決于晉升，績效加薪或生活成本加薪）可變薪酬：獎金 福利13特定工作的價值是決定員工薪酬水平的 最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通 過計點法等職位評價方法來完成。14. 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：傳統(tǒng)薪酬留和激勵員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場

19、化薪酬工資基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn) 略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來 說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特 定的、單個的職位緊緊聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用， 這是因為這種組織所依賴的是要求團隊成 員共同分享工作角色的跨職能團隊 20世 紀90年代以后的一個重大變化就是，企業(yè) 的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型 結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移新的競爭環(huán)境要 求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或 服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作環(huán)境和生 活質(zhì)量，從而牟取競爭優(yōu)勢。15. 全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和 官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心, 鼓勵創(chuàng)新 精神和持續(xù)的績效改進，并

20、對嫻熟的專業(yè)技 能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造岀 了一種雙贏的工作環(huán)境。16. 與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比：全面薪酬戰(zhàn)略 強調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致 性是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年 度定期加薪是風險分擔的伙伴關(guān)系而不 是既得權(quán)利是彈性的貢獻機會而不是工 作是橫向的流動而不是垂直的晉升是 就業(yè)的能力而不是工作的保障性是團隊 的貢獻而不是個人的貢獻17. 與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過 調(diào)整來反映組織目標的變化。18. 全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征：戰(zhàn)略性 激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性19. 美國和加拿大薪酬學會的全面報酬模 型, 2000年，該學會推出了自己的第一個正式的全面報酬模型，其中

21、包括薪酬、福利 和工作體驗三大部分內(nèi)容。而工作體驗則主 要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組 織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的要 素。20. 全面報酬，就是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員 工認為他們從雇傭關(guān)系當中能夠得到的各 種有價值的東西。（達到理想經(jīng)營結(jié)果的五 種關(guān)鍵要素：薪酬福利工作和生活的 平衡績效管理與賞識和認可開發(fā)和職 業(yè)發(fā)展機會）21. 滿意度說明了員工對一個組織中的各種 事務的喜好程度；承諾度說明了員工希望留 在一個組織中的程度；億業(yè)度則反映了員工 將會在多大程度上去做一些事情來改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。22. 薪酬是指雇主向一位員工支付的用來換 取

22、其提供的服務。薪酬的四大核心要素： 固定薪酬（基本薪酬）浮動薪酬（風險薪 酬）短期獎勵薪酬長期獎勵薪酬23. 福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保 護員工以及家庭避免各不利分為三大類：社會保險集體保險帶薪廠 工作時間24. 工作和生活的平衡是指為幫助員工在工 作和家庭中都取得成功而提供支持活動的 一系列管理實踐，政策，計劃以及理念。_它 主要針對的是員工、員工家庭、社區(qū)以及工 作場所之間的交接點。這類計劃主要包括七 大類：工作場所的靈活f 帶薪和不帶薪的 假期，身心健康,對家人的照顧，財務支持， 社區(qū)活動參與，參與管理或文化變革等。25. 績效管理包括績效計

23、劃，績效執(zhí)行以及 績效反饋三個最主要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澥侵?為將個人的目標與團隊目標和組織目標聯(lián)系在一起而制定期望的過程?？冃?zhí)行是一 種展示技能或能力的方式?？冃Х答伿侵笇?照績效期望、績效標準和目標，就一個人完 成一項工作或工作任務的好壞情況進行的 溝通。26. 賞識和認可是指對員工表示感謝，或者 對員工的行動、努力、行為或績效給予特別 的關(guān)注。27. 賞識和認可的價值體現(xiàn)在：能夠強化 績效改善的價值促進績效持續(xù)改進提 供積極和直接的反饋促進對有價值的行 為和活動的溝通28. 開發(fā)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經(jīng)歷。職業(yè)發(fā)展機會 是指以員工在實現(xiàn)職業(yè)目標方面 包括晉升到組

24、織中承擔更多職責的崗位上 去的目標取得進步為目標而制定的計劃。29. 開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的具體形式包括三種： 各種學習機會組織內(nèi)或組織外得到指 導和輔導的機會組織內(nèi)或組織外取得進 步的機會。第三章職位薪酬體系與職位評價1. 所謂職務薪酬體系，就是首先對職位本身 的價值作岀客觀的評價，然后根據(jù)這種評價 的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的 價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制 度。最大的特點是員工擔任什么樣的職位就 得到什么樣的薪酬。2. 職位薪酬體系的優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義 上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按 勞分配體制有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低晉 升和基本薪酬增

25、強了員工提高自身技能和 能力的動力。缺點：由于薪酬與職位掛鉤, 當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大 幅度的加薪，其工作積極性必然受挫，甚至 會岀現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象由于職 位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬 也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部 經(jīng)營環(huán)境做岀迅速的反應，也不利于及時地 激勵員工。3. 實施職位薪酬體系的前提：職位的內(nèi)容 是否已經(jīng)明確化，規(guī)范化，標準化職位的 內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變 動是否具有按個人能力安排職位或工作 崗位的機制企業(yè)中是否存在相對較多的 職級企業(yè)的薪酬水平是否足夠高4. 職位薪酬體系的設計步驟主要有五個： 了織中的具體位置收集與特定職

26、位的性質(zhì) 有關(guān)的各種信息，即進行職位分析工作整 理通過職位分析得到的各種信息，按照一定 的格式把重要的信息描述出來并加以確認， 編寫成包括職位職責，任職資格條件等信息 在內(nèi)的職位說明書對典型職位的價值進 行評價，即完成職位評價工作根據(jù)職位的 相對價值高低來對它們進行排序，即建立職 位等級結(jié)構(gòu)5. 任務要素，能夠?qū)θ魏我豁椡暾墓ぷ骰?動進行拆分或分解的最小動作單位。工作任 務，由一個或多個任務要素構(gòu)成的一項完整 的、有意義的工作活動。 職責，由一項或多 項工作任務組成的一個明確的相關(guān)責任領(lǐng) 域或業(yè)務流程節(jié)點。職位，能夠由一個人來 完成的各種工作職責的集合,通常又被稱為 崗位，有時也被稱為工作。

27、職位族，由具有 非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但是任職資格條 件要求可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合，有時又被稱為職群或者職族。職業(yè)， 分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類 似的職位。職業(yè)生涯，一個人在以往的工作 經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。6. 職位分析就是指了解一個職位并以一種 格式把這種信息描述出來,從而使其他人能 了解這個職位的過程。7. 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一它是對經(jīng)過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄。 第二類信息被 稱為職位規(guī)范，它是對適合承擔被分析職位 的人的特征所進行的描述， 所以職位規(guī)范又 被稱為任職資格條件。8. 現(xiàn)代意義上的職

28、位分析始于 20世紀初的 科學管理之父弗雷德里克 泰勒的動作研究 和時間研究。9. 職位分析的意義：從組織結(jié)構(gòu)與職位設 計的角度來說，職位分析有助于企業(yè)檢查自 己的工作組織與分工方式，充分了解每一個 職位上的人目前所做的工作， 同時避免職位 之間出現(xiàn)職能交叉和扯皮現(xiàn)象從招募甄選的角度來說，職位分析有助于確定某一職 位的性質(zhì)及其任職資格要求，從而準確評價 組織內(nèi)部或外部求職者是否具有該職位需 要的能力和經(jīng)驗要求從培訓開發(fā)的角度 來說，職位分析有助于企業(yè)根據(jù)職位的要求 以及員工的實際狀況，制定切實可行的計劃 來培訓和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當前及 未來的某些特定職位的要求從績效管理 的角度來說，職

29、位分析還能夠幫助企業(yè)了解 從事不同職位的人需要承擔哪些方面的責 任，進一步挖掘?qū)λ麄兂袚嚓P(guān)責任的情況 進行衡量和評估的關(guān)鍵績效指標，從而合理 評價員工完成工作的情況以及是否勝任本 職工作的要求從薪酬管理的角度來說，職位分析是職位評價的最重要信息來源從 戰(zhàn)略角度來說，職位分析還有助于員工了解 組織對他們的工作要求和績效期望，從而有 助于組織總體目標的實現(xiàn)。10. 職位分析的過程對于員工、直線管理人 員以及人力資源管理人員來說都具有重要 的作用：它有助于員工反省和審查自己的 工作內(nèi)容和工作行為，幫助員工自覺主動地 尋找工作并圓滿地實現(xiàn)職位職位對于企業(yè) 的貢獻它有助于企業(yè)人力資源管理人員 充分了解

30、企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和 業(yè)務流程，從而有助于使公司的人力資源管 理職能真正上升到戰(zhàn)略地位它有助于管 理人員了解公司中的業(yè)務流程， 在部門招募 和甄選員工時能夠協(xié)助人力資源部門確定 合適的雇傭人選，同時有助于他們對下屬員 工的績效進行有效的管理。11. 職位說明書通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個組成部分，職位說明書的構(gòu)成主要包 括:職位標識耳責關(guān)鍵業(yè)績衡量標準工作范圍工作 聯(lián)系工作環(huán)境和工作條件任職資格要 求其他有關(guān)信息12. 在編寫職位說明書的過程中，最重要的 是需要注意以下三點：要準確使用描述行 為的動詞以明確任職者承擔的具體角色 要盡可能揭示岀工作流程以及信息的流向 要盡可能指明工作活

31、動的目的或所要產(chǎn) 生的結(jié)果。13. 職位評價是一個系統(tǒng)分析某種工作對員 工提出的各種相對要求的過程， 即對一位標 準任職者為了正常履行某種特定職位上的 工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。14. 職位評價過程本身要達到的結(jié)果只是對 職位的相對價值進行排序。15. 職位評價的方法有量化評價法和非量化 評價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅 從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。量化方法則試圖通過 一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值 比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法。F 化評價方法有兩種:要素比較法和要素計點 法。16. 排

32、列法是指職位評價者首先對職位說明 書進行審查,然后根據(jù)它們對公司的價值對 其進行排序。分類法是通過界定職位的等級 來對一組職位進行描述和分類的評價方法。 要素比較法，評價者首先要獲得基準職位的 市場薪酬水平,然后將其分解到各個報酬要 素上去，通過對被評價職位的各個方面與基 準職位的各個方面分別進行比較，試圖估計 出被評價職位在每一方面的貨幣價值。最后 以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相 對價值順序。要素計點法，評價者首先要對 職位的每一構(gòu)成要素賦予等級不同的量化 價值，然后再將某一職位在不同要素上的分 數(shù)加起來，從而確定不同職位之間的量化價 值差距。17. 職位評價工作的幾個主要步驟：挑選

33、典型職位確定職位評價方法建立職位 評價委員會對職位評價人員進行培訓 對職位進行評價與員工交流， 建立申訴機 制18. 排序法是一種最簡單的職位評價方法, 它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者 職位對組織成功所作岀的貢獻來將職位進 行從高到低的排列。19. 排序法劃分為三種類型：直接排序法（是指簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到 低或從低到高對職位進行總體上的排序）交替排序法（是指首先從待評價職位中找岀 價值最高的一個職位，然后找岀價值最低的 一個職位，如此循環(huán)，直到所有的職位都被 安排好）配對比較排序法（首先將每一個 需要被評價的職位都與其他所有職位分別 加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最 終

34、得分來劃分職位的等級順序。評分的標準 是，價值較高者得一分，價值較低者失去一 份，價值相同者雙方得零分）20. 排序法的步驟：獲取職位信息選擇 報酬要素并對職位進行分類對職位進行 排序綜合排序結(jié)果21. 排序法的優(yōu)點：快速，簡單，費用比較 低，而且容易與員工進行溝通。缺點：在 排序方面各方可能很難達成共識，F(xiàn)其是在 一些價值差異不是很明顯的職位之間由于是從整體上對職位的價值進行評價，因 此，不同來源和不同工作背景的人不可避免 地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚 至偏見即使不同職位之間的價值高低可 以判斷岀來，具體的價值差距大小也無法得 到明確的解釋在職位數(shù)量太多時，排序法的使用難度會很大。2

35、2. 分類法的操作步驟：確定合適的職位 等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根 據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類23. 分類法的優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一 旦職位的等級定義明確，管理起來就比較容 易。缺點：在職位多樣化的復雜組織中， 很難建立起通用的職位等級定義分類法 也不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描 述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的與排 序法一樣，分類法也很難說明不同等級的職 位之間的價值差距到底有多大，因而在用于 確定薪酬時效果不太好。24. 要素計點法，也稱計點法，是一種比較 復雜的量化職位評價技術(shù)。操作步驟：選 取合適的報酬要素（所謂報酬要素，是指一

36、個組織認為在多種不同的職位中都包括的 一些對其有價值的特征，這些特征有助于組 織戰(zhàn)略以及組織目標的實現(xiàn)）對每一種報 酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越?定確定不同報酬要素在職位評價體系中 所占的權(quán)重或者相對價值確定每一種報 酬要素的不同等級所對應的點值運用這 些報酬要素來分析和評價每一職位將所 有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立 職位等級結(jié)構(gòu)25. 要素計點法通常包括三大要素：報酬 要素反映每一種報酬要素在整個職位評 價體系中的相對重要性的權(quán)重數(shù)量化的 報酬要素衡量尺度26. 在實際操作中，最常見的四維報酬要素 主要是責任、技能、努力以及工作條件及其 相關(guān)子要素。責任所表達的是組織對于

37、員工 按照預期要求完成工作的依賴程度，強調(diào)職 位上的人所承擔的職責的重要性。技能是指 完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗，培訓，能力以及教育水平等，它并不是指某位 員工實際掌握的技能水平。努力是對為完成 某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦 力程度所進行衡量的。工作條件是指職位上 的人所從事工作的傷害性以及工作的物理 環(huán)境。27企業(yè)在選擇報酬要素時，需要注意以下 幾方面的選擇標準：報酬要素應當與總體 上的職位價值具有某種邏輯上的關(guān)系報 酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的， 并且那些運用報酬要素對職位進行評價的 人應當能夠一致地得到類似的結(jié)果報酬 要素必須對準備在某一既定職位評價系統(tǒng) 中進行評價

38、的所有職位具有共通性報酬 要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬 的，與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容報酬 要素必須是與被評價者職位相關(guān)的報酬 要素之間不能岀現(xiàn)交叉和重疊報酬要素 的數(shù)量應當便于管理28. 在確定不同的報酬要素在總體職位評價 體通常有兩種方法:經(jīng)驗法和統(tǒng)計法。經(jīng)濟法實際上是運用管理人 員的經(jīng)驗或者共識來進行決策。統(tǒng)計法是運 用統(tǒng)計技術(shù)或者數(shù)學技術(shù)來進行決策丁 種比較復雜的方法。統(tǒng)計法的操作要點是， 對每一種基準職位都要式。28. 所謂基準職位，是指那些可以作為統(tǒng)一 標準的職位。基準職位需要具有以下幾個方 面的重要特征：基準職位必須是存在于大 多數(shù)組織中的，因而可以在組織內(nèi)部以及組 織

39、之間進行薪酬比較其內(nèi)容應當是廣為人知的，相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員 工能夠在對職位的理解方面達成一致這 些職位的供給與需求應該相對穩(wěn)定，不會經(jīng) 常發(fā)生變化基準職位需要代表所要研究 的職位結(jié)構(gòu)的全貌。29. 要素計點法的優(yōu)點：計點法的評價更為精準，評價結(jié)果更容易被員工所接受,還允許對職位之間的差異進行微挑可以運 用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進 行比較這種職位評價方法可廣泛應用于 藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位由于明確指出了職位比 較的基礎(chǔ)一一報酬要素，因而能夠反映組織 獨特的需求和文化，強調(diào)組織認為有價值的 那些要素。缺點：方案的設計和應用耗費時 間，要求組織必須首先進行詳細的職位分 析，有時還可能會

40、用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問 卷。30. 我們可以將要素比較法看成是一種比較復雜的排序法。在一般排序法中,通常把每 個職位視為一個整體，并根據(jù)某些總體指標 來對職位進行排序。在要素比較法中則要多 次多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進 行多次排序。31. 要素比較法的具體操作步驟：獲取職 位信息，確定報酬要素選擇典型職位根 據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對 職位進行排序?qū)⒚恳坏湫吐毼坏男匠晁?平分配到其內(nèi)部的每一個報酬要素上去 根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的 價值分別對職位進行多次排序根據(jù)兩種 排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位建 立典型職位報酬要素等級基準表使用典 型職位報酬要素等級基準表

41、來確定其他職 位的工資32. 要素比較法的優(yōu)點：是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，每一個步驟的 操作都有詳細的說明，將職位特征具體到報 酬要素的做法相對于排序法和分類法而言， 更加有助于評價評價人員作出正確的判斷 很容易向員工解釋這總評價方法。缺點整個評價過程異常復雜33. 排序法和分類法是最常用的定性職位評 價法,要素計點法是最為常用的定量職位評 價方法。34. 職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部導向性以及戰(zhàn)略導向性兩大方面：職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性職位評價35. 新薪酬戰(zhàn)略這種新的職位評價系統(tǒng)具有 兩個方面的重要特點：由外部市場來確定 基準職位在基本薪酬

42、機構(gòu)中的位置內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是 跨職能領(lǐng)域的公平。第四章技能和能力薪酬體系1. 技能薪酬體系或技能薪酬計劃， 是指根據(jù) 一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能，能力以 及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種 薪酬制度。技能薪酬計劃通常可劃分為深度 技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃兩種。2. 現(xiàn)代技能薪酬計劃起源于 20世紀60年代 的3. 技能薪酬計劃首先在工廠中和其他一些 藍領(lǐng)工作占主導地位的場合得到了廣泛的 運用，當時實施技能薪酬計劃的一個主要目 的是，借助它來拆散一些工作范圍過于狹窄 頑位以及打破一些過于嚴格的工作守則。4. 導致技能薪酬體系日益普遍的一個主要 因砸高要求。5

43、. 技能通?？梢詣澐譃樯疃燃寄埽赐ㄟ^在 一個范圍比較較為明確地具有一定專業(yè)性 的技術(shù)或者專業(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的 專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗）廣度技能（往往要 求員工在從事工作時，需要運用其上游、下 游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己 的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且 能夠完成本職位族之外的其他職位需要完 成的一般性工作任務）兩種類型。6. 技能薪酬體系能否在一個組織中得到應用因為這種看法會影響組織和員工之間心理契約 的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。7. 組織可以劃分為有機組織和官僚組織兩 種形式，其中后者指具有嚴格職位描述的高 度結(jié)構(gòu)化的官僚主義組織

44、，而前者指結(jié)構(gòu)松 散的一個有機系統(tǒng)。8. 技能薪酬體系的優(yōu)點：向員工傳遞的是 關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息有 助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織 更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求 報酬雖高但不擅長的管理職位在員工配 置方面為組織提供了更大的靈活性有助 于高度參與型管理風格的形成。缺點：由 于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進 行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有 可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況要 求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企 業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn) 化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無 法獲得必要的利潤技能薪酬體系的設

45、計 和管理比職位薪資的設計和管理更為復雜， 要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)，對于 處于中間狀態(tài)的員工的技能水平， 在評定時 有可能會岀現(xiàn)一些爭議。9. 技能薪酬實際上是以員工按組織要求所 掌握的工作技能，而不是某一特定職位所要 求的技能來提供報酬。10. 設計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策： 技能的范圍技能的廣度和深度單一職 位族/跨職位族培訓體系與資格認證問題 學習的自主性管理方面11. 技能薪資體系的設計流程和步驟：成 立技能薪酬計劃設計小組進行工作任務分析評價工作任務、創(chuàng)建新的工作任務清 單技能等級的的確定與定價技能的分 析、培訓與認證12. 為了確保技能薪酬計劃與組織整體薪酬 哲學之間的

46、一致性，需要建立起一個由企業(yè) 的高層管理人員組成的委員會， 這個委員會 的主要作用包括：確保技能薪酬計劃的設 計與組織總體的薪酬管理哲學以及長期經(jīng) 營戰(zhàn)略保持一致制定技能薪酬計劃設計 小組的章程并且批準計劃對設計小組的 工作進行監(jiān)督對設計小組的工作提供指 導審查和批準最終的技能薪酬計劃設計 方案批準和支持技能薪酬計劃的溝通計 劃13. 設計技能薪酬計劃的一個關(guān)鍵因素點在 于，要把技能薪酬計劃所覆蓋的那些人吸收 進來。14. 工作任務描述應當包括的內(nèi)容：要做 什么？對所包括的活動進行簡要的概括如何做？詳細說明完成工作活動的方法、原材料以及指南為什么要做？所要達到的 結(jié)果對誰做？行動的對象在哪里做

47、？ 行動的地點什么時候做？行動的時間15. 任務的重要性評價回答了建立任務清單 時需要考慮的兩類關(guān)鍵性問題：工作任務 是不是在工作現(xiàn)場完成的？該項工作任 務對于完成工作或者實現(xiàn)某一工作單位的目標重不重要？16. 在對工作任務進行類別區(qū)分的時候通常 需要遵循下列步驟：將每一項工作任務陳 述都分別寫在一張紙片或者卡片上（索引卡 最好）根據(jù)一種規(guī)則將具有某些共通性的 工作任務陳述歸到一起每一名主題專家 都分別對完成歸類的工作任務陳述進行比較，從而確定他們對這種分類是贊同還是不 贊同將主題專家召集到一起來討論這些 任務組合，闡述將這些工作任務劃分到或不 劃分到某些任務類別中去的理由是否充分 根據(jù)討論結(jié)

48、果，通過將工作任務在不同的 人物類別之間進行轉(zhuǎn)換或者新建任務類別 來重新界定工作任務類別根據(jù)每一工作 任務類別所代表的人物類型給每一個任務 類別起一個名字17. 工作任務是指用來說明一位員工需要做 什么，為什么要做,如何做以及在哪里做的 書面任務描述。知識是指人的能力和技能發(fā) 揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)，包括抽象的知 識、經(jīng)驗性的知識以及程序性的知識。能力 是指一位員工完成工作的實際能力。技能是 能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標 準。勝任能力是技能概念的一種變形，它與 技能之間的差異主要存在于應用的執(zhí)業(yè)范 圍不同。知識，能力，技能，勝任能力，實 際上是逐漸將重心從工作任務本身向個人所具備的

49、完成工作能力的一種轉(zhuǎn)移。18. 技能等級模塊，是指員工為了按照既定 的標準完成工作任務而必須能夠執(zhí)行的一 個工作任務單位或者一種工作職能。19. 對技能模塊的定價實際上就是確定每一 個技能單位的貨幣價值。20. 我們可以按照下列的幾個維度來確定技 能模塊之間的相對價值：失誤的后果工 作的相關(guān)度基本的能力水平工作或操 作水平監(jiān)督責任21. 在對技能模塊定價的時候，任何組織都 需要作岀兩個基本決定： 確定技能模塊的 相對價值確立對技能模塊定價的機制22. 關(guān)于機械方面技能的開發(fā)，最有效的三 種培訓方法是在職培訓公司內(nèi)部培訓 師傅輔導培訓23. 內(nèi)部認證者主要是員工的上級和同事以 及員工所從事工作領(lǐng)

50、域的專家。外部評價主 要指一些由大學、商業(yè)組織以及政府發(fā)起的 考試和認證計劃。24. 勝任能力，即實現(xiàn)某種特定績效或者表 現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力而 不是一般意義上的能力。25. 勝任能力這一概念是由哈佛大學心理學 家大衛(wèi)麥克萊蘭在20世紀70年代初期首 先引入的26. 知識是指一個人在某一特定領(lǐng)域中所掌 握的各種信息。技能是指通過重復學習獲得 的在某一活動中的熟練程度。自我認知是一 個人所形成的關(guān)于自己的身份，人格以及個 人價值的概念，它是一種內(nèi)在的自我。 人格 特征是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定 的特點以及以某種既定方式形式的總體性格傾向。動機是指推動、指導個人行為選擇 的那些

51、關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想。27. 能力模型包括四種類型：核心能力模 型（這種能力模型實際上是適用于整個組織 的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿 景和價值觀保持高度一致）職能能力模型（它適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工，無論這些員工在職能中處于哪一個級別）角色能力模型（適用于一個組織中的某些人所 扮演的特定角色，而不是這些人所在的職能 領(lǐng)域）職位能力模型（適用范圍最狹窄的 能力模型，因為它只適用于單一類型的職 位）28. 職位能力模型的一個優(yōu)點是，它往往有著很強的針對性，即它使得一個組織可以非 常明確具體地說明自己期望看到的行為，從而推動行為的快速改變。29. 在實施能力薪酬體系之前，必須

52、非常慎 重地考慮一些問題，其中最重要的是以下兩 點：是否有必要實行能力薪酬必須將能 而酬作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大 變革的一部分實施30. 能力與薪酬掛鉤的幾種方案：職位評 價法（將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借 助職位評價過程來實現(xiàn)，即在傳統(tǒng)的要素計 點法中，用于能力相關(guān)的部分或全部要素替 代傳統(tǒng)的報酬要素）直接能力分類法（這 種方法與職位評價法幾乎完全相反，它完全 根據(jù)個人的能力情況而不是職位情況來進行基本薪酬等級劃分，是真正意義上的能力 薪酬體系）傳統(tǒng)職位能力定薪法（在這種 方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報 酬，但是關(guān)于職位和薪酬的概念都更為傳 統(tǒng)，即在某一個職位仍然會被確定在

53、某一個 薪酬等級之中，這個薪酬等級的薪酬浮動范 圍不會超過50%或 60%）行為目標達成加 薪法（這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達 成度來確定加薪水平的做法）能力水平能 力水平變化加薪法（這種方法將員工的薪酬 水平直接與對其總體能力水平的變化情況 所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位評 價者對員工的總體能力水平進行評估，然后 根據(jù)員工的能力水平變化情況直接決定員 工的加薪幅度）31. 職位薪酬體系的優(yōu)點：清晰的期望 進步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付 薪酬不足：潛在的官僚主義潛在的靈活 性不足問題。技能薪酬體系的優(yōu)點：持續(xù) 性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡不 _ 足：潛在的官僚主義對成本控制的能

54、力 要求較高。能力薪酬體系的優(yōu)點：持續(xù)學 習靈活性水平流動不足：潛在的官僚 主義要求有成本控制能 第五章薪酬水平及其外部競爭性1. 薪酬水平是指組織之間的薪酬關(guān)系,組織 相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2. 薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè) 的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在 勞動力市場上的競爭能力的大小。3. 薪酬的外部競爭性應當落實到職位或職 位族上，而不能簡單地停留在企業(yè)層面上。4. 外部競爭性是與外部勞動力市場聯(lián)系在 一起的，所以，外部競爭性這一概念又可以用“市場推動”來替代。5. 薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要 體現(xiàn)在：吸引、保留和激勵員工控制勞 動力成本（薪酬水平的高低

55、和企業(yè)的總成本 支岀密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的 行業(yè)和以低成本為競爭手段的企業(yè)中）塑 造企業(yè)形象（薪酬水平對企業(yè)形象本身的意 義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞 動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè) 的支付能力以及對人力資源的態(tài)度）6. 薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪采用這種政策的企業(yè)通常具有的特征是：規(guī)模 較大、投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng) 營總成本中所占的比例較低， 在產(chǎn)品市場上 的競爭者少）市場追隨政策（又稱為市場 匹配政策，實際上是根據(jù)市場平均水平來確 定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法）。采 用這種薪酬政策的企業(yè)還要注意隨時根據(jù) 外部市場的變化調(diào)整薪酬水平，使之

56、與市場 薪酬水平保持一致）拖后政策（采用這種 政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競爭性 的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承 受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。這種將拖后政策的基本薪酬政策和未來 的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不 會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強員工的工作積極性和責任感）混 合政策（是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根 據(jù)職位或員工的類型或者是總薪酬的不同 組成部分來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策， 而不是對所有的職位和員工均采用相同的 薪酬水平定位?；旌险叩淖畲蟮膬?yōu)點就是 其靈活性和針對性）7. 較高薪酬水平的可能收益包括：較高水 平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸

57、引來大批 可供選擇的求職者高薪還能減少企業(yè)在 員工甄選方面所支岀的費用較高的薪酬 水平增加了員工離職的機會成本較高的 薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常 性地為員工加薪較高的薪酬有利于減少 因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于 提高公司的形象和知名度8. 勞動力市場，實際上是指配置勞動力并且 協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。9. 勞動力市場的作用在于將稀缺的人力資 源配置到各種不同的生產(chǎn)用途上去。10. 勞動力市場由于以下幾個方面的原因而 具有一定的特殊性：勞動力無法儲存勞 動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的 工作能力而變化的勞動力供給者與勞動 力是無法分離的，勞動供給者能夠在工作的 過程中控制自己實際提供的勞動服務的數(shù) 量和質(zhì)量。11. 從總體來說，在勞動力市場上，供給方 和需求