自考人力資源管理知識結(jié)構(gòu)體系梳理

1、第1章 7緒論開篇案例：一個高科技公司的人才謀略第1節(jié) 人力資源管理概述1、 人力資源的概念和特點概念特點1.不可剝奪性；2.時代性；3.時效性；4.生物性；5.能動性；6.再生性；7.增值性2、 人力資源管理的概念宏觀微觀（1）（2）（3）（4）（5）（6）3、 人力資源管理的目標(biāo)與功能目標(biāo)：1. 建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的2.通過人與人、人與事、事與事關(guān)系的管理，在現(xiàn)實人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的3.通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標(biāo)功能：1.獲??；2.整合；3.保持；4.開發(fā)；5.控制與調(diào)整4、 人力資源管理的活動領(lǐng)域（1）

2、 工作分析與工作設(shè)計（2） 人力資源規(guī)劃（3） 招募與甄選（4） 培訓(xùn)與開發(fā)（5） 績效考核（6） 薪酬、獎金和福利5、 人力資源部門的結(jié)構(gòu)小型組織大型組織6、 人力資源管理的模式（1） 產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（2） 投資模式（3） 參與模式（4） 高靈活性模式第2節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段1、 初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心2、 人事管理階段：以工作為中心3、 人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)4、 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（一）人力資源戰(zhàn)略的類型1. 累積性戰(zhàn)略2. 效用性招錄額3. 協(xié)助性戰(zhàn)略（2） 人力資源戰(zhàn)略的特征（3） 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

3、的關(guān)系類型1. 整體性2. 雙向性3. 獨立性第3節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1、 人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)（1） 經(jīng)濟全球化的沖擊（2） 多元文化的融合與沖突（3） 信息技術(shù) 的全面滲透（4） 人才的激烈爭奪2、 人力資源管理的發(fā)展趨勢（1） 人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理的過程（2） 人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃（3） 直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)（4） 政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致3、 人力資源管理者應(yīng)具備的能力第四節(jié)本書內(nèi)容體系第2章 工作分析開篇案例工作分析確實帶來的問題第1節(jié) 工作分析概述1、 工作分析簡史（1） 古代工作分析思想（2） 近代工作分析

4、思想2、 基本概念（1） 個人層面的相關(guān)概念1. 要素2. 任務(wù)3. 職責(zé)4. 職位5. 職務(wù)6. 職業(yè)7. 職業(yè)生涯（2） 組織層面的相關(guān)概念1. 職級2. 職等3、 工作分析定義4、 工作分析功用（1） 工作分析的意義（2） 工作分析的作用5、 工作分析原則（1） 目的原則（2） 職位原則（3） 參與原則（4） 經(jīng)濟原則（5） 系統(tǒng)原則（6） 動態(tài)原則第2節(jié) 工作分析的方法與流程1、 工作分析方法（1） 觀察法（2） 訪談法（3） 問卷法（4） 寫實法2、 工作分析流程（1） 準(zhǔn)備階段（2） 收集信息階段（3） 分析階段（4） 描述階段（5） 運用階段3、 結(jié)構(gòu)化工作分析方法（1） 職位分

5、析問卷法PAQ（2） 美國勞工部工作分析程序（3） 功能性工作分析方法第3節(jié) 工作分析的產(chǎn)出1、 工作說明書（1） 工作說明書的主要內(nèi)容（2） 工作說明書的編制1.2.3.4.2、 工作規(guī)范概念3、 職位說明書1.2.3.4.5.6.7.第4節(jié) 工作設(shè)計1、 工作輪換（交叉培訓(xùn)法）概念優(yōu)點缺點2、 工作擴大化（橫向工作擴展）概念優(yōu)點缺點三、工作豐富化（縱向工作擴展）概念內(nèi)容（1） 任務(wù)組合（2） 建構(gòu)自然的工作單元（3） 建立員工客戶關(guān)系（4） 縱向的工作負荷（5） 開通信息反饋渠道第3章 人力資源規(guī)劃開篇案例：A組織的人力資源規(guī)劃第1節(jié) 人力資源規(guī)劃概述1、 人力資源規(guī)劃的概念發(fā)展過程1.2

6、0世紀(jì)初2. 第二次世界大戰(zhàn)期間3. 20世紀(jì)60年代4. 20世紀(jì)80年代（1） 人力資源規(guī)劃的定義廣義狹義：1.2.3.（2） 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)（1）（2）（3）（4）（5）（6）（3） 人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題1. 組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2.組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求3.如何進行人力資源預(yù)測4.如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距2、 人力資源規(guī)劃的作用（1） 人力資源規(guī)劃是組織略規(guī)劃的核心部分（2） 人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)該動態(tài)發(fā)展需要的重要條件（3） 人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)（4） 人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本（5） 人力

7、資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性第2節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序1、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1. 長期規(guī)劃、短期規(guī)劃、中期規(guī)劃2. 人力資源規(guī)劃入手的兩個方面總體規(guī)劃具體規(guī)劃：（1） 崗位職務(wù)規(guī)劃（2） 人員配置規(guī)劃（1） 人力分配規(guī)劃（2） 晉升規(guī)劃（3） 調(diào)配規(guī)劃（4） 招聘規(guī)劃（5） 退休解聘規(guī)劃（3） 人員補充規(guī)劃（4） 教育培訓(xùn)規(guī)劃（5） 薪酬激勵規(guī)劃（6） 職業(yè)生涯規(guī)劃2、 制定人力資源規(guī)劃的原則（1） 兼顧性原則（2） 合法性原則（3） 實效性原則（4） 發(fā)展性原則3、 人力資源規(guī)劃的流程（1） 人力資源規(guī)劃的分析階段1. 對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析2. 分析組織的現(xiàn)有人力資源狀況（2

8、） 人力資源規(guī)劃的制定階段1. 預(yù)測人力資源需求2. 預(yù)測人力資源供給3. 制定人力資源供求平衡政策4. 制定人力資源的各項規(guī)劃（3） 人力資源規(guī)劃的評估階段第3節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)1、 人力資源需求預(yù)測（一）影響組織人力資源需求的因素1. 組織外部的環(huán)境因素2. 組織內(nèi)部因素3. 人力資源自身因素（二）確定人力資源需求的程序1. 現(xiàn)實人力需求預(yù)測（1）（2）（3）2. 未來人力需求預(yù)測（1）（2）（3）3. 未來流失人力需求預(yù)測（1）（2）（3）（三）人力資源需求的預(yù)測方法1.德爾菲法步驟（1）（2）（3）（4）2.經(jīng)驗判斷法（1）（2）（3）3趨勢分析法4.比率分析法5.散點分析法6

9、.回歸預(yù)測法7.計算機預(yù)測法二、人力資源供給預(yù)測（一）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測1.預(yù)測組織內(nèi)部人力資源狀態(tài)2.關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運動的模式分析3.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測常用方法（1）管理者繼任模式（2）馬爾科夫法（3）檔案資料分析（二）組織外部人力資源供給預(yù)測注意（1）（2）（3）三、人力資源供求調(diào)節(jié)（一）人力資源供求平衡（二）人力資源供不應(yīng)求1.內(nèi)部調(diào)整2.內(nèi)部招聘3.外部招聘（三）人力資源供大于求1.重新安置2.裁員3.降低人工成本第4節(jié) 人力資源的信息系統(tǒng)1、 人力資源信息系統(tǒng)的建立步驟：1.2.3.4.2、 人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容（1） 組織內(nèi)部人力資源的內(nèi)容1. 工作信息2. 員工信

10、息（2） 資質(zhì)外部人力資源的內(nèi)容 1. 組織所在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r何其所處的行業(yè)的各種信息2. 勞動力市場信息3. 技術(shù)信息4. 政策法規(guī)信息3、 人力資源信息系統(tǒng)的功能和建立（1） 人力資源信息系統(tǒng)的功能（1） 為組織展露的制定提供人力資源數(shù)據(jù)（2） 為人事決策提供信息支持（3） 為組織人事管理效果的評估提供反饋信息（4） 為其他有關(guān)人力資源管理活動提供信息支持，如福利與人員配置、保健與安全、在冊員工名錄、勞資關(guān)系等（2） 建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項（1） 組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有規(guī)模（2） 管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細程度（3） 組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度及質(zhì)量

11、（4） 人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度（5） 其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況第5節(jié) 彈性人力資源1、 新舊理念的轉(zhuǎn)變2、 彈性人力資源規(guī)劃（1） 評估（2） 核心人力資源（3） 預(yù)備性支援人員（4） 臨時人員儲備計劃第4章 人員招募、甄選與錄用開篇案例：三星公開聘匯人才第1節(jié) 人員招募1、 人員招募的概念2、 人員招募的意義3、 制定招募決策4、 提升招募的有效性（1） 吸引足夠多的求職者（2） 選擇適宜的招募渠道（3） 組建一支稱職的招募隊伍其一其二其三其四其五其六5、 人員招募的基本流程（1） 對空缺職位進行職位分析（2） 確定基本招募方案（3） 擬定招募

12、簡章、發(fā)布招募信息6、 招募渠道的類別和選擇（1） 外部招募1. 招募廣告2. 人才交流會3. 校園招募4. 職業(yè)介紹機構(gòu)5. 雇員推薦和申請人自薦6. 獵頭公司（2） 內(nèi)部招募1. 使用內(nèi)部候選人填補職位空缺的優(yōu)點2. 內(nèi)部提升的不足之處3. 內(nèi)部提升人員需具備的條件第二節(jié)人員甄選1、 人員甄選的概念1. 能做什么2. 愿意做什么3. 是否合適2、 人員甄選的意義3、 人員甄選的方法（1） 簡歷篩選（2） 測試甄選1. 能力測試2. 人格、個性與興趣測試3. 成就測試（3） 面試甄選1. 閱讀工作規(guī)范和職位說明書2. 評價求職申請表3. 設(shè)計面試提綱4. 擬定面試評價表5. 面試過程的控制6

13、. 面試結(jié)果的處理7. 常見的面試錯誤第三節(jié)人員錄用1、 背景調(diào)查2、 體檢目的:1.2.3.3、 做出錄用決策4、 通知應(yīng)聘者5、 簽訂適用合同或錄用合同聘用合同內(nèi)容：第五章人員測評方法開篇案例:人員測評提高了Unicare的組織績效第1節(jié) 人員測評方法概述1、 什么是人員測評（1） 最早的人才測評思想（2） 西方現(xiàn)代人員測評發(fā)展（3） 我國人員測評的發(fā)展二、人員測評的發(fā)展1. 復(fù)蘇階段2. 初步應(yīng)用階段3.繁榮發(fā)展階段三、人員測評的功能和作用（一）人才測評功能1.甄別和評定功能2.診斷和反饋功能3.預(yù)測功能（二）人才測評作用1.配置人力資源2.推動人才開發(fā)3.調(diào)解人才市場第2節(jié) 人員測評原

14、理1、 人員測評的理論基礎(chǔ)（1） 人員測評得以實施的原因（2） 人員測評是一種間接的、客觀的和相對的測量手段2、 測評過程的主要衡量指標(biāo)（1） 誤差：隨機誤差、系統(tǒng)誤差（2） 信度1. 復(fù)本信度2. 重測信度3. 評分者信度（3） 效度（4） 信度與效度的比較（5） 項目分析：定性分析、定量分析（6） 常模3、 測評的類型和目的(1) 選拔性測評(2) 配置性測評(3) 開發(fā)性測評(4) 診斷性測評(5) 堅定性測評第3節(jié) 人員測評的指標(biāo)體系1、 測評的內(nèi)容1. 身體素質(zhì)2. 文化素質(zhì)3. 心理素質(zhì)4. 技能素質(zhì)5. 能力素質(zhì)2、 測評內(nèi)容的操作化第4節(jié) 人員測評的常用工具（優(yōu)缺點）1、 標(biāo)準(zhǔn)

15、化的紙筆測試2、 面試1. 非結(jié)構(gòu)化面試2. 結(jié)構(gòu)化面試3. 情景面試4. 行為描述面試5. 系列式面試6. 小組面試7. 壓力面試8. 計算機輔助面試9. 一些面試的相關(guān)建議3、 心理測試（1） 標(biāo)準(zhǔn)化測驗1. 人格測驗（1）自陳法測驗（2）投射法測驗2. 智力測驗3. 能力傾向測驗4. 其他心理素質(zhì)測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態(tài)度測評等（二）投射法測驗4、 基于模擬的測試（1） 公文處理（2） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（3） 角色扮演（4） 管理者游戲5、 管理評價中心1. 管理技能2. 人際技能3. 認知能力4. 工作與執(zhí)業(yè)動機5. 個性特征6. 領(lǐng)導(dǎo)能力7. 績效特征第六章績效考核與管理開篇案

16、例：通用電氣的績效考核方法第1節(jié) 績效考核與管理概述1、 基本概念（1） 績效（2） 績效考核（3） 績效管理2、 績效考核的目的、功能和原則（1） 績效考核的目的（2） 績效考核的功能1. 管理方面的功能2. 員工發(fā)展方面的功能（3） 績效考核的原則1. “三公”原則2. 有效溝通原則3. 全員參與的原則4. 上級考核與統(tǒng)計考核并行的原則第2節(jié) 績效考核流程1、 確定工作要項2、 確定績效標(biāo)準(zhǔn)（1） 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定（2） 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項1. 要明確2. 要可衡量3. 要切合實際4. 要難度適中5. 要有區(qū)分度3、 績效輔導(dǎo)（1） 績效溝通1. 計劃跟進與調(diào)整2. 過程輔導(dǎo)與激勵（2）

17、 數(shù)據(jù)收集1. 提供績效評估的事實依據(jù)2. 提供績效改進的有力依據(jù)3. 發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因收集方法：（1） 觀察法（2） 工作記錄法（3） 關(guān)鍵時間法（4） 相關(guān)人員反饋法4、 實施考核（1） 確定考核者1. 上級評估2. 自我評估3. 下級平谷4. 同事評估5. 顧客平谷6. 二級評估與小組評估（2） 確定考核周期和考核方法5、 績效反饋6、 應(yīng)用結(jié)果（1） 在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途（2） 制定績效改進計劃（1） 切合實際（2） 時間約束（3） 具體明確（3） 績效計劃修訂1. 績效計劃的績效考核內(nèi)容2. 績效計劃的目標(biāo)值3. 績效指導(dǎo)與強化的方法及績效考核與回報方法第3節(jié)

18、 績效考核方法1、 常用考核方法（1） 圖標(biāo)評定法（2） 交替排序法（3） 配對比較法（4） 強制分布法（5） 關(guān)鍵事件發(fā)（6） 行為錨定等級評價法1. 行為管哈評級法2. 組織行為修正法3. 評級中心發(fā)2、 績效考核模式的新趨勢（一）360度反饋評價（二）平衡計分卡3、 考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法（1） 工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確（2） 暈輪效應(yīng)（3） 居中趨勢（4） 偏松或偏緊傾向（5） 評價者個人偏見（6） 員工過去績效狀況第4節(jié) 績效反饋面談1、 績效面談的主要類型（1） 以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談（2） 以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談（3） 以績效改善計劃為目的的績效面談2

19、、 面談準(zhǔn)備（1） 管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備（2） 讓員工做好準(zhǔn)備（3） 選擇面談時間和地點3、 進行及笑面談（1） 營造良好的面談分為（2） 說明面談的目的（3） 告知考核的結(jié)果（4） 請下屬自述原因（5） 制定績效改進計劃（6） 結(jié)束面談（7） 整理面談記錄，向上級主管報告4、 注意事項對工作績效面談剛到滿意依賴于：1. 在面談的過程中不會感到威脅2. 有機會表達自己的意見和感受，并對面談的過程有所影響3. 有一位樂于助人和富有建設(shè)性的上級主管來主持面談（1） 真誠，建立和維護信任關(guān)系（2） 談話要直接而具體（3） 雙向溝通，多問少講（4） 提出建設(shè)性的意見第5節(jié) 績效管理效果評估1、

20、 信度2、 效度3、 可接受度4、 完備度第七章薪酬管理開篇案例：IBM的薪酬管理制度第一節(jié)薪酬概述1、 什么是薪酬2、 薪酬的作用（1） 補償勞動消耗（2） 吸引和留住人才（3） 保持員工良好的工作情緒（4） 合理配置人力資本3、 薪酬管理的原則（1） 公平性原則（2） 競爭性原則（3） 激勵性原則（4） 從實際出發(fā)的原則4、 薪酬的組成部分1. 基本工資2. 績效工資3. 激勵工資4. 福利5、 薪酬體系的影響因素（1） 戰(zhàn)略1. 組織發(fā)展階段與薪酬體系（1） 創(chuàng)業(yè)階段（2） 快速成長階段（3） 成熟階段（4） 衰退階段2. 組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇（1） 市場領(lǐng)先（2） 市場滯后（3） 市

21、場匹配（2） 職位（3） 資質(zhì)（1） 知識（2） 能力（3） 態(tài)度（4） 績效（5） 市場首先，薪酬水平高低卻絕育某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況其次，薪酬水平受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品市場價格的影響然后，薪酬水平受到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、行業(yè)因素以及政府法規(guī)的影響6、 薪酬調(diào)查概念第2節(jié) 薪酬體系設(shè)計1、 薪酬調(diào)查（1） 在調(diào)查之前要先考慮的問題1. 調(diào)查何種勞動力市場2. 調(diào)查的是哪些組織3. 調(diào)查哪些工作4. 調(diào)查幾次（2） 薪酬調(diào)查的目的（1）（2）（3）2、 確定每個職位的相對價值（1） 工作評價的方法和技術(shù)41. 工作重要性排序法2. 工作分類法3. 要素計點法（特點3個）4. 要素比較法（2） 工

22、作評價的主要步驟和注意事項3、 將類似只為歸入同一工資等級考慮的因素：（1） 組織的規(guī)模越大，等級越多（2） 每一工作群所含的工作中累越多，范圍越廣，所需等級就越少4、 確定每一工資級別表示的工資水平工資曲線注意的問題：（1）（2）（3）5、 確定薪酬浮動幅度6、 設(shè)計等級重疊7、 管理薪酬體系第3節(jié) 薪酬模式（優(yōu)缺點、適用范圍）1、 職位工資制2、 技能工資制3、 績效工資制4、 計時工資制5、 計件工資制第4節(jié) 整體薪酬激勵計劃1、 斯坎倫計劃（四項基本原則）2、 拉克計劃3、 收益分享計劃（優(yōu)缺點）4、 利潤分享計劃5、 員工持股計劃6、 股票期權(quán)計劃7、 其他第8章 員工培訓(xùn)開篇案例：

23、摩托羅拉的培訓(xùn)第1節(jié) 員工培訓(xùn)概述1、 培訓(xùn)的概念2、 培訓(xùn)的內(nèi)容和種類（1） 培訓(xùn)的內(nèi)容1. 職業(yè)技能2. 職業(yè)品質(zhì)3. 培訓(xùn)內(nèi)容的針對性（1）（2）（3）（2） 培訓(xùn)的種類（適用范圍）1. 崗前培訓(xùn)2. 在崗培訓(xùn)3. 離崗培訓(xùn)4. 員工業(yè)余自學(xué)3、 學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用（1） 什么是學(xué)習(xí)（2） 三中有關(guān)學(xué)習(xí)的理論1. 經(jīng)典條件反射理論2. 操作條件反射理論3. 社會學(xué)習(xí)理論（a注意過程；b保持過程；c動力復(fù)制過程；d強化過程）（3） 學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中等的應(yīng)用1. 實踐的機會2. 榜樣的示范3. 及時的反饋和強化第2節(jié) 培訓(xùn)程序1、 培訓(xùn)需求分析（1） 任務(wù)分析（2） 績效分析（3） 前瞻

24、性培訓(xùn)需求分析2、 培訓(xùn)計劃制定（1） 培訓(xùn)對象（2） 培訓(xùn)目標(biāo)（1） 操作（2） 標(biāo)準(zhǔn)（3） 培訓(xùn)時間（4） 培訓(xùn)實施機構(gòu)（5） 培訓(xùn)方法、課程和教材（6） 培訓(xùn)實施3、 培訓(xùn)課程設(shè)計（1） 培訓(xùn)課設(shè)計程序（2） 培訓(xùn)課設(shè)計的九要素1. 課程目標(biāo)2. 課程內(nèi)容3. 教材4. 課程實施模式5. 培訓(xùn)策略6. 課程評價7. 組織形式8. 事件9. 空間（3） 培訓(xùn)課設(shè)計的注意事項1. 培訓(xùn)課程的效益和回報2. 培訓(xùn)對象特點3. 培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性4. 最新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮4、 培訓(xùn)效果評估（1） 反應(yīng)（2） 學(xué)習(xí)（3） 行為（4） 成果第3節(jié) 培訓(xùn)的方法（優(yōu)缺點、適用范圍）1、 講授法2、

25、案例分析法3、 角色扮演法4、 研討法第九章組織職業(yè)生涯管理開篇案例：蒂姆.庫勾第1節(jié) 職業(yè)生涯管理概述1、 職業(yè)2、 職業(yè)生涯3、 職業(yè)生涯管理第2節(jié) 職業(yè)選擇理論1、 帕森斯的人與職業(yè)相匹配理論（1） 獲取職業(yè)信息（2） 個性分析2、 霍蘭德的人也互擇理論第3節(jié) 個人職業(yè)生涯發(fā)展階段1、 成長階段（從出生到14）2、 探索階段（15歲到24歲）三、確立階段（25歲到44歲）4、 維持階段（45歲到65歲）5、 下降階段第4節(jié) 職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)1、 招聘時期的職業(yè)生涯管理2、 進入組織初期的職業(yè)生涯管理3、 中、后期的職業(yè)生涯管理第十章員工福利開篇案例：IBM“藍色旋律”第1節(jié) 員工

26、福利概述1、 員工福利的定義、發(fā)展及特點（1） 定義廣義狹義（2） 員工福利的形成與發(fā)展1. 早期發(fā)展階段2. 成熟發(fā)展階段3. 綜合發(fā)展階段（3） 特點1. 集體性2. 均等性3. 補充性4. 有限性5. 補償性6. 差別性2、 員工福利的類型（1） 強制性福利1. 社會保險（1） 養(yǎng)老保險（2） 失業(yè)保險（3） 醫(yī)療保險（4） 工傷保險（5） 生育保險2. 休假制度（2） 自愿型福利1. 企業(yè)年金2. 人壽保險3. 住院、醫(yī)療和傷殘保險4. 教育資助5. 生活福利3、 員工福利的作用1. 增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才2. 減輕員工稅賦的負擔(dān)，增加員工實際收入3. 加強核心員工的

27、留任意愿4. 樹立良好的企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀第2節(jié) 員工福利計劃與管理1、 員工福利計劃的設(shè)計（1） 企業(yè)向員工提供福利的目的（2） 福利的具體內(nèi)容（3） 確定提供福利的水平（4） 提供差異化的福利（5） 福利成本的承擔(dān)2、 員工福利的管理（1） 員工福利管理的含義（2） 員工福利管理的基本目標(biāo)（3） 員工福利管理的原則1. 合理和必要的原則2. 量力而行的原則3. 統(tǒng)籌兼顧的原則4. 公平的群眾性原則（4） 員工福利計劃的實施1. 員工福利計劃的宣傳及溝通2. 審查和幫助員工獲得福利待遇3. 節(jié)約開支，降到底福利成本（5） 員工福利管理中存在的問題及及試行解決辦法1. 企業(yè)和員工對

28、福利認識上的混亂2. 福利成本和效用的不當(dāng)3. 行政管理上的復(fù)雜性4. 缺乏針對性和靈活性第3節(jié) 彈性福利計劃1、 彈性福利計劃的含義2、 彈性福利計劃的類型（1） 附加型彈性福利（2） 核心加選擇型彈性福利（3） 彈性支用賬戶（4） 福利“套餐”3、 彈性福利計劃的優(yōu)缺點（1） 彈性福利計劃的優(yōu)點（2） 彈性福利計劃的缺點第11章 企業(yè)文化與人力資源管理開篇案例：華僑城房地產(chǎn)有限公司的企業(yè)文化創(chuàng)新第一節(jié)企業(yè)文化概述1、 企業(yè)文化的內(nèi)涵（1） 西方學(xué)者對企業(yè)文化的看法（2） 我國學(xué)者對企業(yè)文化的看法（3） 企業(yè)文化的概念2、 企業(yè)文化的特征（1） 集合性（2） 時代性（3） 人本性（4） 獨特

29、性（5） 穩(wěn)定性（6） 可塑性（7） 實踐性（8） 表達方式的高度概括性3、 企業(yè)文化的形式（1） 企業(yè)哲學(xué)（2） 企業(yè)價值觀（3） 企業(yè)精神（4） 企業(yè)道德（5） 企業(yè)目標(biāo)（6） 企業(yè)制度（7） 企業(yè)形象（8） 企業(yè)環(huán)境（9） 企業(yè)文化活動（10） 企業(yè)公共關(guān)系（11） 企業(yè)人際關(guān)系（12） 企業(yè)文化載體4、 企業(yè)文化的功能（1） 企業(yè)文化對周圍環(huán)境的影響1. 企業(yè)文化對政治環(huán)境的影響2. 企業(yè)文化對經(jīng)濟環(huán)境的影響（二）企業(yè)文化對管理的作用1. 區(qū)分功能2. 導(dǎo)向功能3. 約束功能4. 凝聚功能5. 激勵功能6. 輻射功能第2節(jié) 企業(yè)文化的營建、維系和傳承1、 企業(yè)文化的營建（1） 企業(yè)文化

30、的營建1. 企業(yè)文化是在一定環(huán)境中適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的2. 企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范3. 企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結(jié)果（2） 贏家企業(yè)文化楊遵循的原則1. 樹立正確的價值觀2. 繼承傳統(tǒng)精神3. 適應(yīng)時代，開拓創(chuàng)新4. 塑造企業(yè)英雄5. 集體參與6. 明確目標(biāo)7. 保持企業(yè)的個性他點2、 企業(yè)文化的維系和傳承（1） 企業(yè)文化對內(nèi)的維系與傳承1. 企業(yè)神話2. 語錄、標(biāo)語、標(biāo)記、口號、雕塑3. 企業(yè)家及管理者的個人示范作用4. 企業(yè)制度5. 企業(yè)的風(fēng)俗、儀式6. 企業(yè)亞文化（2） 企業(yè)文化對外的維系與傳承1. 企業(yè)產(chǎn)品、勞務(wù)傳遞渠道2. 企業(yè)分工角色及其角色意識會影響到的生活領(lǐng)域3. 企業(yè)文化通過各種傳播媒介在社會中傳播、擴散第3節(jié) 企業(yè)文化的變革1、 企業(yè)文化變革的步驟（1） 建立企業(yè)文化變革指導(dǎo)機構(gòu)（2） 對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境展開調(diào)查（3） 對現(xiàn)有文化進行診斷（4） 對企業(yè)文化需求進行評估（5） 制定變革方案（1） 變革初始階段（2） 上升階段（3） 成熟階段（4） 衰退階段（5） 變革階段（6） 培訓(xùn)（1） 頒布企業(yè)文化手冊（2） 開展企業(yè)文化學(xué)習(xí)班