集裝箱液袋項目人力資源分析報告（模板）

1、集裝箱液袋項目人力資源分析報告xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 勞動定額的修訂7一、 勞動定額不定期修訂7第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析8一、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務(wù)8二、 實耗工時的概念和意義9第四章 人力資源的空間配置10一、 人力資源時間配置的內(nèi)容10二、 企業(yè)勞動協(xié)作12第五章 招募方式的選擇15一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則15二、 參加招聘會的主要程序16第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法19一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型19二、 三維培訓(xùn)需求分析模型20第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集21一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法21第八章 績效考評系統(tǒng)24一、 績效考評

2、主體的分類和比較24二、 績效考評的程序與流程設(shè)計32第九章 績效考評方法37一、 行為導(dǎo)向型客觀考評方法37第十章 員工福利管理分析43一、 員工福利的類別和內(nèi)容43二、 員工福利管理56第十一章 薪酬體系設(shè)計的前期準備58一、 技能與能力薪酬體系設(shè)計58二、 薪酬體系60第一章 項目背景分析集裝箱液袋是一種由軟性材料制成的，內(nèi)裝液體貨物的軟體包裝容器，是一種新型的液體運輸方式，相比于傳統(tǒng)罐車更具有優(yōu)勢，目前主要用于裝載非危險液體貨物。集裝箱液袋集存儲、包裝多種功能為一體，且容量比傳統(tǒng)的罐式要打，在非危液體貨物的運輸上可以替代昂貴的罐箱、鐵桶等傳統(tǒng)包裝，且運輸靈活度較高，因此目前以被應(yīng)用在化

3、工、石油、食品、飼料、農(nóng)產(chǎn)品等領(lǐng)域。近幾年，我國運輸行業(yè)快速發(fā)展，運輸包裝也在不斷進步，在終端對于經(jīng)濟性、效率性有了更高的要求，也促使高效、便捷、易儲存的集裝箱液袋市場需求攀升。同時，由于居民的環(huán)保意識提升，固廢處理產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，在低成本以及高密封運輸?shù)男枨蟊尘跋拢b箱液袋逐漸被市場接受，應(yīng)用范圍不斷拓寬。隨著新材料、新技術(shù)、新工藝的不斷應(yīng)用，集裝箱液袋的治療也在不斷改善，為應(yīng)對不同領(lǐng)域的需求，集裝箱液袋產(chǎn)品種類不斷增加。目前集裝箱液袋的使用材料主要有聚氨酯、聚氯乙稀，但為了滿足日益嚴格的環(huán)保要求，集裝箱液袋多選用聚乙烯為生產(chǎn)材料，使用方式也從重復(fù)性使用發(fā)展到一次性使用為主。就集裝箱液袋發(fā)

4、展來看，為適應(yīng)終端產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用需求，集裝箱液袋產(chǎn)品將逐漸向高可靠性、高環(huán)保性方向發(fā)展。青島朗夫包裝是一家致力于包裝材料生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為一體的企業(yè)，其擁有先進的生產(chǎn)技術(shù)，能夠生產(chǎn)出高品質(zhì)的集裝箱液袋，其生產(chǎn)的集裝箱液袋在全球市場占有率第一，市場份額占比約為24%。受全球貿(mào)易頻繁影響，集裝箱液袋作為一種新型包裝方式備受各大品牌企業(yè)青睞，當前可口可樂、中糧、中石化和中石油等企業(yè)均和朗夫包裝積極合作。除此之外，朗夫包裝生產(chǎn)的集裝箱液袋也是國內(nèi)唯一一家通過鐵路新標準認證、俄羅斯唯一一家通過俄鐵路認證的液袋包裝企業(yè)。集裝箱液袋作為一種新型包裝方式，應(yīng)用范圍較廣，在全球貿(mào)易頻繁的大背景下，為考慮安全性以及成

5、本，集裝箱液袋應(yīng)用需求不斷增長，行業(yè)得到快速發(fā)展。在生產(chǎn)方面，我國朗夫包裝企業(yè)在全球以及我國市場中的占比較高，擁有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，以形成龍頭格局，未來新進入企業(yè)發(fā)展難度較大。綜合分析判斷，發(fā)展不足仍然是最大的區(qū)情，加快發(fā)展仍然是最緊迫的任務(wù)。對標全國平均發(fā)展水平，我們的差距仍然十分明顯，對標全面建成小康社會目標，我們的任務(wù)十分艱巨。必須堅持目標導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，自覺把我區(qū)發(fā)展置于全國大格局中，進一步解放思想，科學謀劃，準確定位，著力在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強動力、破解難題、補齊短板上取得突破，在全區(qū)上下形成咬定目標、不等不靠、奮力追趕、競相發(fā)展的生動局面。第二章 勞動定額的修訂一、 勞動定額不定期修訂根據(jù)

6、有關(guān)規(guī)定，企業(yè)在發(fā)生以下情況，對勞動定額有重要影響時，可不受修訂定額的間隔期的限制，對勞動定額及時進行調(diào)整。1、產(chǎn)品設(shè)計結(jié)構(gòu)發(fā)生變動。2、工藝方法改變。3、設(shè)備或工藝裝置改變。4、原材料材質(zhì)、規(guī)格變動。5、勞動組織和生產(chǎn)組織變更。6、個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的一次性改變，可給予補加偏差工時，而不修改現(xiàn)行定額。此外，新產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)鑒定合格后，應(yīng)在正式投產(chǎn)前對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時，均應(yīng)填寫定額修改單或補加工時票，并錄入臺賬，以便隨時掌握勞動定額的動態(tài)，保持企業(yè)定額數(shù)據(jù)資料的一致性。第三章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務(wù)勞動定額是企業(yè)管理中

7、一項重要的基礎(chǔ)工作。在指導(dǎo)生產(chǎn)方面，它是企業(yè)編制各項計劃如生產(chǎn)、財務(wù)、勞動計劃，核算產(chǎn)品成本，開展勞動競賽，提高勞動生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動方面，它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產(chǎn)工人的績效，貫徹按勞分配原則，評工定級，發(fā)放獎金的重要依據(jù)。搞好勞動定額的統(tǒng)計，對于充分發(fā)揮勞動定額的上述作用，調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性和主動性，提高企業(yè)的管理水平，推動生產(chǎn)的不斷發(fā)展，有著十分重要的意義。勞動定額統(tǒng)計的主要任務(wù)包括三個方面。1、通過各種原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產(chǎn)品實耗工時的有關(guān)統(tǒng)計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現(xiàn)行定額的狀況進行統(tǒng)計分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各

8、項指標，為考核生產(chǎn)工人以及基層單位的生產(chǎn)成果、進行經(jīng)濟核算提供依據(jù)。3、對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現(xiàn)行定額，促進勞動生產(chǎn)率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統(tǒng)計與分析以及勞動定額的修訂，是企業(yè)勞動定額管理的四個重要環(huán)節(jié)。一種產(chǎn)品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業(yè)員工付諸實施，為了發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題，使其更適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的要求，還必須搞好統(tǒng)計分析工作。勞動定額的統(tǒng)計與分析在勞動定額整個執(zhí)行期內(nèi)（從新定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎(chǔ)工作。二、 實耗工時的概念和意義

9、實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等，它是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務(wù)或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可分為總產(chǎn)品的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同，它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產(chǎn)品的實耗工時，有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況，衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進合理。同時，實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實際成本的基本依據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和分析，還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動消耗的主要問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，為進一步改善和調(diào)整勞動組織指明方向

10、。第四章 人力資源的空間配置一、 人力資源時間配置的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源配置不僅表現(xiàn)為部門、工種、崗位以及工作地、勞動環(huán)境等空間上勞動分工與協(xié)作，還表現(xiàn)為時間維度上的勞動分工與協(xié)作，即員工的工作時間組織。2、工作時間是指員工在工作場所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所消耗的勞動時間。它通常是以工時為單位進行計量。當以工作日表示時，則需明確工作日長度即工作日內(nèi)工作的工時數(shù)。在企業(yè)員工人數(shù)和工作日長度不變的前提下，合理利用工作時間，消除各種工時的損失，意味著工作時間的“延長”和勞動量的增加，這樣就能增加工作產(chǎn)出，保持較高水平的勞動生產(chǎn)率。合理利用工作時間，不僅可以提高勞動效率，還有利于員工安排業(yè)余時間和家庭生活，

11、勞逸結(jié)合，保護員工的身心健康3、員工工作時間不能無限度延長，它只能在一定的界限內(nèi)變動，它的最高界限取決于員衛(wèi)生理和社會的需要，既要保證員工休息、睡眠和其他生理需要的時間，以便恢復(fù)員工的勞動能力，又能不斷創(chuàng)造物質(zhì)財富，增加員工的收入，滿足員工在物質(zhì)和精神生活上的需要4、由國家法律法規(guī)規(guī)定的工作時間長度稱為制度工作時間，對其具體內(nèi)容和形式的規(guī)定簡稱為工時制度。5、綜合工時工作制，即綜合計算工時工作制。它是針對工作性質(zhì)特殊需連續(xù)作業(yè)或受季節(jié)及自然條件限制企業(yè)的部分員工，采用以周、月、季或年度為周期綜合計算工作時間的一種工時制度。但其平均日工作時間和平均周工作時間應(yīng)當與法定標準工作時間基本相同。該種工

12、時制度主要適用于交通、鐵路、郵電、水運、航空、漁業(yè)等企業(yè)中因工作性質(zhì)特殊，需要連續(xù)作業(yè)的員工；地質(zhì)、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節(jié)和自然條件限制企業(yè)的部分員工；其他特殊生產(chǎn)經(jīng)營情況企業(yè)的員工。6、不定時工作制。它是針對因生產(chǎn)特點、工作特殊需要或職責范圍的關(guān)系，無法按標準工作時間衡量或需要機動作業(yè)的員工所采取的一種工時制度。例如，企業(yè)中從事高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸駕駛、押運、非生產(chǎn)性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工，可實行不定時工作制。7、鑒于每個企業(yè)的情況不同，企業(yè)可依據(jù)上述原則結(jié)合自身的實際情況研究，并按照勞動行政主管部門的有關(guān)規(guī)定上報，經(jīng)主管部門審核批準后

13、，才能實行綜合工時工作制或不定時工作制。8、企業(yè)為了實現(xiàn)既定的工作目標，促進生產(chǎn)全面發(fā)展，不僅要根據(jù)各類工作性質(zhì)和特點，選擇并推行上述某種工時制度，還要從生產(chǎn)技術(shù)組織條件出發(fā)，根據(jù)勞動分工與協(xié)作的要求，組建專業(yè)或綜合生產(chǎn)組，建立工作輪班制。這些構(gòu)成了企業(yè)人力資源時間配置的基本內(nèi)容。二、 企業(yè)勞動協(xié)作企業(yè)的勞動協(xié)作，就是采用適當?shù)男问桨褟氖赂鞣N局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在資本論中指出：企業(yè)有分工，就要有協(xié)作。協(xié)作是分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協(xié)作。通過協(xié)作不僅可以提高個人生產(chǎn)力，而且可以創(chuàng)造出一種新的生產(chǎn)力，這種生產(chǎn)力本身必然是集體力。協(xié)作以分工為前

14、提，而分工又以協(xié)作為條件，在分工的基礎(chǔ)上協(xié)作，在協(xié)作的原則下進行分工。分工和協(xié)作是不可分割的整體。（一）企業(yè)勞動協(xié)作的基本形式勞動協(xié)作分為簡單協(xié)作和復(fù)雜協(xié)作兩種，以簡單分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是簡單協(xié)作，而以細致分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作。簡單協(xié)作的勞動者無詳細分工，只是一起協(xié)力完成一項工作，如搬運重物、挖溝。簡單協(xié)作是一種結(jié)合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性，從而創(chuàng)造了一種新的社會勞動生產(chǎn)力，它同單個勞動者力量的機械總和存在本質(zhì)上的區(qū)別。結(jié)合的勞動能擴大勞動的空間范圍，縮短完成工作的時間，并能在較小的空間范圍內(nèi)使相互聯(lián)系的生產(chǎn)過程靠攏，使生產(chǎn)資料聚集，容納較多的勞動者，從而節(jié)約勞動資料，降低生產(chǎn)成

15、本。復(fù)雜協(xié)作是建立在較為細致的分工上的協(xié)作。復(fù)雜協(xié)作是把生產(chǎn)過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一種操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎(chǔ)的聯(lián)合體的勞動產(chǎn)品。在復(fù)雜協(xié)作的生產(chǎn)機構(gòu)中，每個勞動者只是這個機構(gòu)的一部分。復(fù)雜協(xié)作所特有的優(yōu)越性是使勞動專業(yè)化、工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發(fā)生重大變化，更有利于改進技術(shù)和提高勞動熟練程度。企業(yè)勞動協(xié)作的形式，一般分為企業(yè)之間的協(xié)作和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作。從協(xié)作范圍上看，有空間范圍的勞動協(xié)作和時間范圍的勞動協(xié)作。（二）企業(yè)基層單位的勞動協(xié)作企業(yè)基層單位的勞動協(xié)作，一般是通過生產(chǎn)組的形式來實現(xiàn)的。生產(chǎn)組也稱作業(yè)組，是在勞動分工

16、的基礎(chǔ)上將為完成某項工作而相互聯(lián)系的有關(guān)工人組織起來的勞動集體。它是企業(yè)里最基本的勞動組織形式，體現(xiàn)了工人之間空間上最基本的協(xié)作關(guān)系，即在同一時點上相互聯(lián)系的協(xié)作關(guān)系。生產(chǎn)組是由彼此分工而有直接生產(chǎn)聯(lián)系的工人所組成，與工廠三級管理中作為一級的班組是有一定區(qū)別的。從規(guī)模上看，一個班組往往包含幾個生產(chǎn)組，有時也可能就是一個生產(chǎn)組。從生產(chǎn)聯(lián)系上看，生產(chǎn)組的工人在生產(chǎn)上彼此存在著密切的協(xié)作關(guān)系。從基層勞動組織管理的角度來看，企業(yè)重視班組的設(shè)置和管理，是為了更有利于對基層生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，有時不得不將生產(chǎn)上聯(lián)系不太密切的人員配備進去。從勞動組織上看，組織生產(chǎn)組有利于勞動分工協(xié)作；從心理學的角度來看，它

17、對于加強集體意識，激勵工人的勞動積極性，滿足工人的安全感、歸屬感、榮譽感等，也是非常必要的。（三）企業(yè)內(nèi)部勞動協(xié)作的要求1、盡可能固定各種協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)管理制度中對協(xié)作關(guān)系的建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴格規(guī)定。2、實行經(jīng)濟合同制。協(xié)作雙方通過簽訂經(jīng)濟合同，保證協(xié)作任務(wù)按期保質(zhì)保量完成。3、全面加強計劃、財務(wù)、勞動人事等管理工作，借用各種經(jīng)濟杠桿和人員招聘與配置行政手段，保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。第五章 招募方式的選擇一、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務(wù)；另一

18、方面是對組織文化和價值觀念的認同，愿意為組織貢獻自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學習新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織

19、應(yīng)當廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應(yīng)聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一

20、個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設(shè)計，并且要留出富余的時間，以便可以對設(shè)計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設(shè)計一個相對安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設(shè)備在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設(shè)備，這些都應(yīng)該事先準備好。并且，要注意現(xiàn)場是否有合適的電源設(shè)備。其他特定的設(shè)備也要在會前一-準備好。（三）

21、招聘人員的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務(wù)的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體

22、，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。因為很多應(yīng)聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應(yīng)速度比較快的公司會給應(yīng)聘者留下公司管理效率較高的印象。第六章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型隨著技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調(diào)動做準備、為職位的晉升做準備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評估模

23、型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標與個入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準備一個結(jié)合點，這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預(yù)測的準確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受

24、培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。二、 三維培訓(xùn)需求分析模型傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓(xùn)目標、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關(guān)注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓(xùn)需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓(xùn)需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構(gòu)建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓(xùn)獲得）；其次，通過人才測評方法測出

25、員工現(xiàn)有能力的等級，根據(jù)測評結(jié)果，盡可能用量化的數(shù)字表示被測試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對測評差距大小進行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型；最后，根據(jù)三者的八種不同組合，區(qū)分出八個象限，對每個象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。第七章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；通過考核方法獲取業(yè)績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息，如自我評價、直接主管評價、同事評價。（二）通過員工的自我評價采集相關(guān)信息1、寫自傳。要求員工

26、回答關(guān)于個人背景、生活情況的問題，如接觸過的人、居住過的地方、生活中所發(fā)生的一些事情等，還包括員工對未來的打算、已經(jīng)做過的工作調(diào)換等。2、志向和興趣調(diào)查。要求員工填寫一份調(diào)查問卷，通過對問卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業(yè)、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現(xiàn)實生活中成功者的志向相比較，以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調(diào)查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認為最有價值的事物，從而研究員工在理論、經(jīng)濟、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來，可以通過這些日?；顒佑涗泚碜C實

27、員工所提供的有關(guān)信息的真?zhèn)巍?、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關(guān)人員描繪自己的生活方式，無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過組織的各種評價獲取相關(guān)信息1、人事考核。人事考核預(yù)先規(guī)定考核項目和標準，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)對其進行評價。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評價員工的所有素質(zhì)，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試和情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質(zhì)性的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和。進行人格測試前，必須明確

28、崗位所要求的人格特征。明確這一點后，可以選擇合適的量表對員工進行測試，判斷其是否具有這樣的特質(zhì)。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量，它把受評人置于預(yù)先設(shè)定的一系列模擬的工作環(huán)境中，由評價小組根據(jù)受評人在模擬活動中的表現(xiàn)評價其能力或預(yù)測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。其優(yōu)點是評價的效果較高，可以發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能，缺點是操作難度大、成本高。4、職業(yè)能力傾向測驗。職業(yè)能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當一個員工希望在企業(yè)內(nèi)橫向發(fā)展時，職業(yè)能力傾向測驗

29、可以幫助預(yù)測其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿?。第八?績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運行的

30、過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對

31、下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用?？傊?，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的

32、信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關(guān)于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出

33、現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分緊密時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法

34、（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員

35、工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之

36、間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進行更有建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進行考評時實施報復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所

37、在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內(nèi)容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，

38、必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進行合理分析和應(yīng)用?？傊?，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級

39、以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應(yīng)商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引

40、人特殊的考評主體引導(dǎo)考評對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務(wù)人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務(wù)。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應(yīng)當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點，但是一個包含各

41、種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵崿F(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的

42、行為也可能對其他員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應(yīng)當考慮這種相互作用和依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應(yīng)商等利益相關(guān)群體。客戶是使用組織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少對與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提

43、供有價值的績效反饋信息。二、 績效考評的程序與流程設(shè)計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白陨隙隆敝饕窍却_定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行設(shè)計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互

44、支持的作用?；诖?，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標進行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設(shè)計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標進行評價，這些績效內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。（2）對單位內(nèi)部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以

45、有效反映其績效水平，但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。（3）對員工績效進行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，對個體績效進行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度系數(shù)進行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。例如，

46、工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進行調(diào)整，對員工績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生

47、產(chǎn)、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考評，也包括對該部門總體的工

48、作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)或董事會對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況，如總產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎(chǔ)。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項

49、一般不應(yīng)超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應(yīng)以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃應(yīng)當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的

50、最終落腳點。5、改進績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改進作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。第九章 績效考評方法一、 行為導(dǎo)向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致了失敗。

51、重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)?？荚u者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關(guān)鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關(guān)鍵事件法考評

52、的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調(diào)的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何

53、改進和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的

54、描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高?？冃Э荚u標準更加明確。評定量表上

55、的等級尺度與行為表現(xiàn)勺具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某

56、種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。（四）加權(quán)選擇量表法本方法的具體

57、形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下。1、通過工作崗位調(diào)查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具

58、體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。考評者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。第十章 員