多項目資源平衡

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐科技研發(fā)管理處 袁偉峰 二一二年八月專心-專注-專業(yè)目 錄基于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐慶安集團有限公司（簡稱慶安公司）,隸屬于中國航空工業(yè)集團公司，是中國“一五”時期的156項重點建設項目之一；是中國航空工業(yè)最大的機載設備研制、生產(chǎn)廠家；是國家重點支持的512家國有優(yōu)勢的大I型企業(yè)；建有國家級企業(yè)技術中心。慶安公司主要承擔航空航天機載設備（機械、液壓、氣動、電子、電氣裝置及控制系統(tǒng)）系列產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)。在機、電、液一體化、機載武器外掛和飛機控制操縱系統(tǒng)開發(fā)及橡膠密封件、精密機械、工程塑料、特種焊

2、接、特種鑄造、異型復雜工模具和自動化非標設備制造方面都有較強的研制、開發(fā)、制造能力。慶安公司擁有先進完善的計量、檢測、試驗設施，環(huán)境實驗室通過國家實驗室認證,可進行大型武器、外掛等航空產(chǎn)品的氣候環(huán)境和機械環(huán)境試驗。此外，企業(yè)在特種鑄造、板金、沖壓、特種釬焊、各型齒輪加工、液壓密封等技術領域都有獨特的技術訣竅。 經(jīng)過長期的技術累計、技術引進、技術改造和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，慶安公司已具有雄厚的科研、開發(fā)、設計、生產(chǎn)能力和健全的質(zhì)量保證體系。已形成以飛機武器外掛裝置、飛機操縱控制系統(tǒng)為主導的航空產(chǎn)品體系和以空調(diào)壓縮機產(chǎn)品為主導的民品制冷產(chǎn)品體系。一、基于MS Project的多項目資源平衡研究與

3、實踐的背景（一）滿足國家航空武器裝備快速升級的需要50多年來中國航空工業(yè)一直依存于軍事航空制造業(yè)，以國家計劃性管理決策體制為主，在具體項目研制中的突出特點是：計劃管理為主，軍民混線生產(chǎn)，具有“以產(chǎn)品為中心”的業(yè)務特征。國家航空武器裝備快速升級對中國航空企業(yè)提出“探索一代，預研一代，研制一代，生產(chǎn)一代”的要求，是打破航空制造企業(yè)重生產(chǎn)輕科研傳統(tǒng)，實現(xiàn)航空制造企業(yè)以生產(chǎn)科研型向科研生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)變的契機?？茖W規(guī)劃資源、科學利用資源，保證科研、生產(chǎn)項目的順利進行，是滿足國家航空武器裝備快速升級的需要，是構(gòu)建國家強大空防力量的重要保證。（二）落實集團要求，實現(xiàn)跨越發(fā)展的重要途徑在全球化的競爭背景下，中國航

4、空工業(yè)集團公司立足于打造航空產(chǎn)業(yè)的長期競爭力，提出了增強自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)從“引進消化為主”向“自主創(chuàng)新為主”的歷史性跨越，努力建設創(chuàng)新型集團的奮斗目標。中國航空工業(yè)走過的道路證明，科技研發(fā)能力是經(jīng)濟發(fā)展中最寶貴的生產(chǎn)要素?？萍佳邪l(fā)能力并不能通過自由市場機制而自動獲得，企業(yè)科技研發(fā)能力的發(fā)展要靠企業(yè)自身高強度的技術學習，研發(fā)資源的投入，并與科學的管理相結(jié)合?；贛S Project的多項目資源平衡研究與實踐是落實集團要求，實現(xiàn)跨越發(fā)展的重要途徑。（三）協(xié)調(diào)公司科研需求與資源支撐矛盾的需要 新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)生命的源泉，只有不斷開發(fā)具有增長潛力的新產(chǎn)品，才能給企業(yè)注入源源不斷的動力，維持其持續(xù)發(fā)展

5、。航空科技的快速發(fā)展，特別是機載技術模塊化、綜合化、機電一體化、多電和光電飛機等發(fā)展趨勢，對慶安公司現(xiàn)有科研生產(chǎn)能力與水平帶來了挑戰(zhàn)；國內(nèi)航空制造企業(yè)作為創(chuàng)新主體正在由跟蹤研制向自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，各廠所之間也正在由定點分工、型號競爭向優(yōu)勢互補、合作共贏轉(zhuǎn)變，這對慶安公司的研發(fā)提出了更高的要求。慶安公司每年同時運行的新品科研項目達400多項，在新產(chǎn)品研制開發(fā)過程中，研制項目多、周期長，制造效率低與新產(chǎn)品開發(fā)需求急迫、工期短等矛盾日漸突出，主要是由于企業(yè)管理粗獷，項目計劃和協(xié)調(diào)工作基本靠手工完成，不能合理有效地調(diào)配資源等因素造成。項目管理人員如何在有限的時間內(nèi)將有限的資源合理地分配到多個項目中，以保證

6、項目的按時保質(zhì)完成？這就要求項目管理人員對產(chǎn)品研制的全過程規(guī)劃要清楚、資源要合理預測與平衡、進度計劃要科學而準確、進度控制要及時并有效。為解決上述問題，慶安公司自2006年開始致力于尋求一種在保證同時運行的多個項目研制周期不變的情況下，在現(xiàn)有資源不增加情況下，通過優(yōu)化項目、共享資源、調(diào)配資源、平衡資源，從而使并行的多個項目均按期完工的一種方法。經(jīng)不斷嘗試、創(chuàng)新，形成一整套“多項目資源平衡方法”。二、基于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐的內(nèi)涵與做法任何一個項目都需要消耗一定的資源才能完成，而在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠提供的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理利用

7、這些有限資源的問題。對于多項目管理來說，如果資源計劃安排不合理，就可能在計劃工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果計劃的某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。

8、關鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)最早出現(xiàn)于20世紀50年代，它是通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預測項目工期的網(wǎng)絡分析。這種方法產(chǎn)生的背景是，在當時出現(xiàn)了許多龐大而復雜的科研和工程項目，這些項目常常需要運用大量的人力、物力和財力，因此如何合理而有效地對這些項目進行組織，在有限資源下以最短的時間和最低的成本費用下完成整個項目就成為一個突出的問題，這樣CPM就應運而生了?；贛S Project的多項目資源平衡研究與實踐就是通過運用目標優(yōu)化矩陣方法對多項目組合優(yōu)化、引入工作分解結(jié)構(gòu)WBS的思想對項目計劃逐級分解、借助于功能強大而運用靈活的Micr

9、osoft Project建立企業(yè)共享資源庫、引入關鍵路徑控制的思想，自動或手動調(diào)配資源，最終達到在資源有限的情況下，多項目均可有序完成，資源合理分配。主要做法有：（一）多項目組合優(yōu)化多項目組合是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)選擇不具有類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散風險，達到效益最大化。多項目組合優(yōu)化即對眾多的項目進行優(yōu)先排序,通常包含兩個層次的比較和選擇:第一個是戰(zhàn)略層次的優(yōu)先排序,即以企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基本準則,對企業(yè)的潛在項目機會進行優(yōu)先的排序。第二個是對正在執(zhí)行或者即將執(zhí)行的項目進行優(yōu)先排序,確定這些項目的優(yōu)先級別,級別越

10、高者應當優(yōu)先完成,并且在項目資源的分配上也應當適當?shù)貎?yōu)先安排。本文對多項目進行的排序,就是指上文的第二種確定項目的優(yōu)先次序的方法。對多項目進行優(yōu)先級排序,主要是確認出影響多項目進度安排、資源配置的關鍵項目。多項目組合優(yōu)化方法有很多，我們采用的是目標優(yōu)化矩陣方法，這種方法簡單易用，而且適合集體決策。這種方法的操作流程如下：1、首先對業(yè)務目標進行定義和排序，得出各項業(yè)務目標的權(quán)重；2、為項目在各項業(yè)務目標上的表現(xiàn)打分；3、匯總各項目的總得分，得出項目排序，設置優(yōu)先級。 1.業(yè)務目標排序運用頭腦風暴的方法，提出、定義項目業(yè)務目標。然后運用目標優(yōu)化矩陣的方法對項目業(yè)務目標進行打分，確定業(yè)務目標的權(quán)重。

11、表 1 目標優(yōu)化矩陣-個人打分指 標是否國家重點型號符合公司未來戰(zhàn)略經(jīng)濟效益技術難度時間緊迫程度合計排序是否國家重點型號111141符合公司未來戰(zhàn)略011132經(jīng)濟效益001123技術難度000005時間緊迫程度000114將這個打分表分發(fā)到公司主要決策人員，打分規(guī)則如下：將橫軸上的指標依次與縱軸上的指標對比，相對重要填1，相對不重要則填0；最后將每一行的數(shù)字相加；分數(shù)最高者優(yōu)先級別最高，為第一名，以此類推。表 2 目標優(yōu)化矩陣-集體判斷指 標集體判斷得分集體判斷排序權(quán)重是否國家重點型號40140.0%符合公司未來戰(zhàn)略27227.0%經(jīng)濟效益16316.0%技術難度555.0%時間緊迫程度12

12、412.0%合計100100.0%在公司運行過程中，項目選擇指標往往不是一個人決定的，而是集體智慧的結(jié)晶。將個人打分表分別發(fā)放給公司的主管領導，分別對相應指標打分。然后把所有領導的打分表匯總，計算各指標的累計得分。得分最高者為第一名，同時用各項指標的總得分除以總分，這樣就可以得出各項指標的權(quán)重。這個權(quán)重值就是以后作為項目選擇和項目排序的重要依據(jù)。2.評估不同項目的業(yè)務目標和項目排序表 3 評價不同項目的業(yè)務指標是否國家重點型號（40.0%）符合公司未來戰(zhàn)略(27.0%)經(jīng)濟效益(16.0%)技術難度(5.0%)時間緊迫程度(12.0%)得分(分值*權(quán)重的和)排序產(chǎn)品A542133.811產(chǎn)品B

13、354413.512產(chǎn)品C133222.033評價各個項目在各個評價指標的表現(xiàn)情況，使用5分制進行打分，如對指標實現(xiàn)有很重要作用則打5分，對指標影響不大為1分，中間值為3分；介于兩者之間可以給予2分或4分。對每個項目的各項指標打完分后，乘以指標的權(quán)重加和，得出各個項目的得分。得分最高者為第一名，依此類推得出項目的重要度排序。這個分值為多項目管理過程中，設置優(yōu)先級的依據(jù)。（二）確定各項目的關鍵路徑1.使用MS Project建立基于WBS的項目進度計劃Microsoft Project 是一個功能強大而且可以靈活運用的項目管理工具，我們可以用該工具來控制簡單或較復雜的項目。它可用來安排和追蹤所有

14、的活動，讓我們對活動的進展實時指掌。同時Microsoft Project軟件也是非常易用的項目管理軟件，我們首先要創(chuàng)建一個新的項目，可以使用項目向?qū)斫⑿碌捻椖恳部梢哉{(diào)用項目模板。首先輸入項目的基本信息，如項目開始或結(jié)束時間、日程排定方法、項目優(yōu)先級等。然后對項目任務進行WBS分解，輸入所有任務，并確定摘要任務和里程碑等。然后添加任務的工期，所需資源、相關風險等信息。最后添加各任務的前置任務，建立各項任務之間的關聯(lián)關系，生成任務的開始、結(jié)束時間，從而完成項目計劃的編制。目前，慶安的新品項目計劃工作就是使用MS Project來完成的。定義了里程碑節(jié)點，加入了主要任務之間的相關性，這是建設基

15、于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐以來項目計劃工作中的一項重要改變，顯現(xiàn)了項目的關鍵路徑。以某產(chǎn)品C為例說明，項目計劃只加入了部分任務之間的關聯(lián)關系，我們可以看到這種方式不能確定項目的關鍵路徑，而且很多任務是并行的，形成明顯的任務扎堆現(xiàn)象。圖 1 加入部分相關性的項目文件2.建立項目中任務之間的相關性什么是任務的相關性呢？就是兩個連接任務之間的關系。舉例而言：地基要先建好才能蓋房子；墻先建設好時才能粉刷墻面等等，因此，我們在輸入好任務名稱、工期，并且調(diào)整好階層之后，便要設定任務間的關聯(lián)性。實際上，MS Project一共提供4種任務的相關性，這4種的特色如圖2所示。項目相關性是衡

16、量項目工期的關鍵因素，是查找項目關鍵路徑的基礎。相關性的存在是因為項目中的任務有著約束關系，不都是獨立運行或并行的；通常，有些任務必須在其他任務開始之前開始或完成。任務并行受限有很多方面的原因，例如，資源不能一次做多個任務、缺乏可用的設備或任務本身的特性（在裝配沒有完成之前，測試就不可能開始）。基于此，我們根據(jù)項目實際情況，添加每一項任務的前置任務。任務相關性范 例描 述完成-開始（FS）只有在任務 A 完成后任務 B 才能開始。開始-開始（SS）只有在任務 A 開始后任務 B 才能開始。完成-完成（FF）只有在任務 A 完成后任務 B 才能完成。開始-完成（SF）只有在任務 A 開始后任務

17、B 才能完成。圖2 四種任務相關性類型圖 3 添加前置任務3.確定各項目進度計劃的關鍵路徑在建立好任務相關性之后，我們在甘特圖中就可以看到項目進度計劃的關鍵路徑了。如圖4所示，紅色任務就是產(chǎn)品C的關鍵路徑，藍色任務是具有一定可寬延時間的非關鍵任務。同時我們可以得出產(chǎn)品C的研制周期為303個工作日。圖 4 查找項目的關鍵路徑4.關注可能成為關鍵路徑的任務序列默認情況下，關鍵路徑顯示根本不能延遲的任務。但是有可能還要查看當前可以落后一天但不影響關鍵路徑的任務，因為如果落后時間超過一天，任務將成為關鍵任務，可以通過顯示項目中的多個關鍵路徑來查看其他有潛在危險的任務。查看這些具有可寬延時間的任務，有助

18、于提醒即將成為關鍵任務、而仍然有一些緩沖時間的任務。在“工具”菜單上，單擊“選項”，再單擊“計算方式”選項卡。在“計算”選項卡的“關鍵任務定義：任務可寬延時間少于或等于”下面，指定任務將被認為是關鍵任務的天數(shù)，如圖5所示。圖 5 計算多重關鍵路徑和關鍵任務定義圖 6 項目的多重關鍵路徑我們?nèi)匀灰援a(chǎn)品C為例，將關鍵任務定義為可寬延時間為3天的任務，計算其多重關鍵路徑，紅色表示關鍵路徑。跟前面相比，很多任務都變成了紅色，這表明該項目計劃安排非常緊湊，在項目執(zhí)行過程中要注意多項任務并重，否則可能造成項目進度延遲，如圖6所示。5.查詢非關鍵路徑可以調(diào)整的時間在查看關鍵路徑及很可能成為關鍵路徑之后，我們

19、還在想：保證關鍵路徑不變的前提下，如果能夠查看到量化的可調(diào)整的任務就更好了。在Project中詳細甘特圖恰恰提供這一功能。打開視圖其他視圖詳細甘特圖，顯示非關鍵任務的可寬延時間 （可寬延時間：在不影響其他任務或項目完成日期的情況下，任務可以落后的時間量?？捎每蓪捬訒r間是在不延遲其他任務的情況下，任務可以落后的時間量。可寬延的總時間是在不延遲項目的情況下，任務可以落后的時間量。）告訴您可將任務延遲多長時間時而不會影響其他任務或項目的完成日期。如圖7所示，表示任務可在265工作日之內(nèi)延遲，而不會影響到項目工期。圖 7 非關鍵任務可以調(diào)整的時間（三）多項目資源分配1.創(chuàng)建資源庫并共享資源第

20、2節(jié)（確定各項目的關鍵路徑）已經(jīng)解決單項目計劃的主要問題，這是多項目關鍵路徑控制的基礎。除此之外，多項目管理還需要解決的問題就是多項目之間的資源分配問題，在Project軟件中設置共享資源庫是規(guī)劃資源和解決資源沖突的一種有效的方法。首先我們梳理公司資源，建立資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）如圖8所示。然后按RBS建立一個只包含資源信息的項目文件，作為企業(yè)共享資源庫。在這個資源文件里，不添加任何任務信息，只添加企業(yè)所有資源的信息，包括資源名稱、類型、數(shù)量、成本等。如圖9所示。圖 8 公司資源分解結(jié)構(gòu)（部分）圖 9 建立企業(yè)資源文件然后，在使用企業(yè)資源的時候，需要同時打開要處理的項目文件和資源文件，在項目文

21、件中設置資源來源，在共享資源對話框中，選擇資源文件作為資源來源。同理，設置所有項目的資源來源，這樣企業(yè)的所有項目都共用這一個資源庫了。圖 10 使用共享資源注意：為了保證資源庫的一致性，在打開項目文件的同時，需要打開資源文件。如果對資源信息做了修改，使用“工具”-“資源共享”-“更新資源庫”，更新資源文件。這樣才能保證資源修改的有效性和一致性。2.在Project里設置項目優(yōu)先級“優(yōu)先級”表示指定給項目或任務的重要性級別，這些級別依次表示在進行資源時任務或工作分配延遲或拆分的難易程度。優(yōu)先級可為01000之間的數(shù)字，Project的默認優(yōu)先級為500，寬闊的優(yōu)先級范圍給項目管理人員提供了極大的

22、空間。將工作分配的優(yōu)先級設為 1000 與“不調(diào)配”具有相同效果，這意味著 Project 在調(diào)配過度分配的工作分配時，絕不會延遲或拆分該工作分配。圖 11 設置項目優(yōu)先級我們規(guī)定項目得分與項目優(yōu)先級的對應關系如下表。為了便于操作，優(yōu)先級值設為整百數(shù)值。如2.03對應的優(yōu)先級為400，3.85對應的優(yōu)先級為800，3.51對應的優(yōu)先級為700。表 4 項目得分和優(yōu)先級對照表項目得分優(yōu)先級0102001220040023400600346008004580010003.查看資源負荷項目管理的一項重要工作就是監(jiān)控每個資源的工作分配情況，以便有效地平衡其工作量。有些資源可能，而有些資源可能。您可以通

23、過Microsoft Office Project 中的資源工作表、資源圖表、資源使用狀況表，查看項目內(nèi)使用的工作量和可用性，檢查這些資源的工作效率情況以及是否需要進行任何調(diào)整。圖 12 資源工作表圖 13 資源圖表圖 14 資源使用狀況表4.使用調(diào)配資源工具保證任務的合理安排資源沖突或過度分配的時候，Project會對其所選工作分配進行重新排定，主要方式有：拆分或延遲。拆分任務：其日程被中斷的任務。例如，可以對一個工期為兩天但不需要連續(xù)工作的任務進行拆分，可將工作的第一天排定在星期一，第二天排定在星期四。延遲任務：將工作開始日期推后。除了了解Project的調(diào)配方式之外，我們選擇合適的調(diào)配選

24、項。下面我們將大致介紹一下主要的選項和推薦的設置，并評價不同選擇的調(diào)配效果，以作為以后項目調(diào)配的參考。首先選擇查找過度分配的基準：選擇相應的時間段，當資源分配超過這個時間段后，會以紅色顯示，如果低于所選的時間段，那么即使過度分配了，也不會標記為紅色。這個指標表示了工作中對資源過度分配的敏感度?？梢赃x擇指標有“按分鐘”、“按小時”、“按天”、“按周”、“按月”。從慶安的實際情況來看，一般選擇“按周”作為過度分配的標準比較合理，下面我們以此為例說明這個選項的含義?！鞍粗堋弊鳛檫^度分配的標準，即當為某資源排定的工時與該資源在該周的正?？捎眯詶l件下可以完成的工時相比，至少超出一周時，調(diào)配資源。例如，假

25、設您具有兩個工期為1工作日的任務，開始時間和完成時間為同一日期，并且分配給同一資源，那么在技術層面上來說，該資源將過度分配8小時。如果您將過度分配時間段設置為“按天”，該資源將被標記為過度分配，并且將被調(diào)配。 但是，如果您將過度分配時間段設置為“按周”，并且該資源每周有正常的40小時的可用性，那么該資源將不會被標記為過度分配，因而不會被調(diào)配。這是因為16小時的總工時并沒有超過該資源一周內(nèi)40小時的可用性。 調(diào)配順序：指定 Project 延遲或拆分過度分配任務的順序。在 Project 確定導致過度分配的任務和可以延遲的任務后，將使用指定的順序進行調(diào)配?？梢赃x擇方式有：“按標識號”、“標準”、

26、“優(yōu)先權(quán)，標準”。下面重點介紹“標準”和“優(yōu)先權(quán)，標準”的調(diào)配順序：“標準”是指Project 查看相關性、日期、優(yōu)先級和，以確定是否調(diào)配任務以及如何調(diào)配任務。這是默認設置。“優(yōu)先級, 標準”是指Project 首先查看優(yōu)先級，然后查看前置任務、可寬延時間、日期和限制，以確定是否調(diào)配任務以及如何調(diào)配任務。對于慶安來說，每年在研項目達百余項，它們的優(yōu)先級肯定是不同的，因此我們一般應該采用“優(yōu)先權(quán)，標準”的調(diào)配順序，這就要求我們事先設置各項目的優(yōu)先權(quán)。圖 15 資源調(diào)配方式選擇僅在有效可寬延時間中調(diào)配：只調(diào)整非關鍵路徑的任務，以避免延遲項目的完成日期。這個選項需要根據(jù)在研項目的實際情況進行調(diào)整，如

27、果在多數(shù)項目中，沒有很多內(nèi)置可寬延時間，那么就不能選擇這個選項，否則，在該設置條件下調(diào)配后，將看不到顯著的改變。默認情況下，此復選框為未選中狀態(tài)。調(diào)配操作可以調(diào)整任務的個別工作分配：允許調(diào)整某任務的資源，而不牽涉同一任務的其他資源。這是對所有項目有效的全局設置，默認情況下為選中狀態(tài)。如果希望有選擇地調(diào)配指定任務的個別工作分配，可以向任務工作表添加“調(diào)配工作分配”域，再將該域設置為“是”或“否”。調(diào)配操作可以在剩余工時中創(chuàng)建分隔：允許調(diào)配操作通過在任務或工作分配的剩余工時中創(chuàng)建拆分來中斷任務。這是對所有項目有效的全局設置，默認情況下為選中狀態(tài)。如果希望有選擇地允許調(diào)配操作拆分指定任務的剩余工時，

28、可以向任務工作表添加“資源調(diào)配可以分隔”域，再將該域設置為“是”或“否”。5.手動調(diào)整關鍵路徑，壓縮項目周期在 Project 調(diào)配資源時，允許手動進行控制。使用手動調(diào)配時，打開“資源調(diào)配”對話框，選擇合適的調(diào)配選項，并單擊“開始調(diào)配”之后，就會執(zhí)行資源調(diào)配。如圖13，調(diào)整55號任務的前置任務，修改延遲時間為-10%，表示在49號任務完成90%的時候，55號任務提前啟動。如圖14、15所示。圖 16 項目甘特圖圖 17 設置延擱時間圖 18 關鍵路徑手動調(diào)配后甘特圖手動調(diào)整關鍵路徑，壓縮項目周期的方法，簡便、易行，效果明顯，但是調(diào)整前對任務是否可以設置延擱時間，資源負荷是否均勻等情況需綜合考慮

29、。建議手動調(diào)配與自動調(diào)配交互使用，避免資源沖突。三、基于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐效果通過近四年的不斷改進與完善，慶安“基于MS Project的多項目資源平衡研究與實踐”已經(jīng)形成一整套理論和方法，實踐證明其運行有效，使新產(chǎn)品推出的速度不斷加快，提升了競爭力，打開了創(chuàng)造價值的空間。過去一個項目從立項到產(chǎn)品裝配部隊需要10年左右，現(xiàn)在，新項目研發(fā)周期縮短到24年；產(chǎn)品生產(chǎn)交付周期也大幅度縮短，驅(qū)動系統(tǒng)和舵機類產(chǎn)品分別從18個月和12個月縮短至8個月。科研項目綜合完成率從60%提高到85%，產(chǎn)品交付能力每年以30%50%的速度增長。周期短、質(zhì)量好，用戶滿意度越來越高。20072

30、010年，國家新立項的型號飛機，慶安簽訂研制技術協(xié)議的數(shù)量較以前有明顯增加。下面以三個在研項目為例，詳細說明慶安是如何實現(xiàn)多項目資源分配問題和關鍵路徑控制的，并比較出不同調(diào)配方式的效果。 背景介紹：三項產(chǎn)品分別為A、B、C，要求開始日期分別為2008年4月1日、4月15日和6月13日；使用多項目組合優(yōu)化的方法，對三項產(chǎn)品進行排序如表所示，進而確定產(chǎn)品A的優(yōu)先級為800，B的優(yōu)先級為700，C的優(yōu)先級為400。表 5 三項產(chǎn)品的排序項目名稱是否國家重點型號（40.0%）符合公司未來戰(zhàn)略(27.0%)經(jīng)濟效益(16.0%)技術難度(5.0%)時間緊迫程度(12.0%)得分(分值*權(quán)重的和)排序產(chǎn)品

31、A542133.811產(chǎn)品B354413.512產(chǎn)品C133222.033（一）不使用調(diào)配資源的情景打開三個項目文件，查看各自關鍵路徑和總工期，在資源無限大，不考慮資源分配的問題，所以這個工期是項目的最短工期，可以作為其他調(diào)配方式的基準。產(chǎn)品A的總工期為128個工作日；產(chǎn)品B的總工期為205個工作日；產(chǎn)品C的總工期為303個工作日。表 6 項目的最短工期和起至時間項目名稱工期開始日期結(jié)束日期產(chǎn)品A研制計劃128 工作日2008年4月1日2008年9月25日產(chǎn)品B研制計劃205 工作日2008年4月15日2009年1月26日產(chǎn)品C研制計劃303 工作日2008年6月13日2009年8月11日然后我們考察資源的過度分配狀況。首先，打開任一項目文件的資源使用狀況表，因為三個項目使用公用資源文件，所以該資源工作表即整個企業(yè)的資源使用狀況表。從表7中，我們可以看出存在資源使用過度的情況，106所、項目辦、制工部、成都研發(fā)分部、40廠、質(zhì)管科等6個部門。表 7