信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)第22章項(xiàng)目人力資源管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上22.1編制人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃涉及決定、記錄和分配項(xiàng)目角色、職責(zé)及報(bào)告關(guān)系的過程。這個過程生成項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、常用職責(zé)分配矩陣（R A M)表示的角色和職責(zé)分配關(guān)系，以及項(xiàng)目成員管理計(jì)劃。在生成項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖之前，高層管理者和項(xiàng)目經(jīng)理必須明白什么類型的人才真正是保證項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，他們需要什么樣的技能。如果需要找一些優(yōu)秀的Java開發(fā)人員，人力資源計(jì)劃就需要反映這個需求；如果項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是需要一流的項(xiàng)目經(jīng)理和被人尊敬的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，人力資源計(jì)劃也要重點(diǎn)描述。在已經(jīng)明確項(xiàng)目所需的重要技能和何種類型人員的基礎(chǔ)上,項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該為項(xiàng)目創(chuàng)建一個項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖。從

2、圖22-1中可以看出，項(xiàng)目成員中包括項(xiàng)目副經(jīng)理，子系統(tǒng)組長。項(xiàng)目副經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理缺席時(shí)代理項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，在需要時(shí)輔助項(xiàng)目經(jīng)理；子系統(tǒng)組長負(fù)責(zé)管理由一個大型項(xiàng)目分割而成的子系統(tǒng)。在許多人參加項(xiàng)目的情況下，清晰定義和項(xiàng)目工作分配是十分必要的。圖22-1表現(xiàn)典型的大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖。而對于規(guī)模較小的信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，通常并不需要項(xiàng)目副經(jīng)理和子系統(tǒng)組長。項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員直接形成報(bào)告關(guān)系。圖22-2提供了定義和分配工作的框架，包括以下四個步驟。(1)明確項(xiàng)目的最終需求。(2)定義工作如何完成。(3)將工作分解成可以管理的任務(wù)元素。(4)分配工作的職責(zé)。工作的定義和分配工作在項(xiàng)目建議和啟動階

3、段進(jìn)行。這個過程是可以重復(fù)的，也就是說每個步驟的成果是可以修改的。征求建議說明書RFP（)和合同草案經(jīng)常能夠提供定義和項(xiàng)目最終需求的材料；如果沒有RFP,那么項(xiàng)目內(nèi)部章程或項(xiàng)目范圍描述也可以提供定義和項(xiàng)目最終需求的基礎(chǔ)信息。在此之后，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組長提出項(xiàng)目工作如何完成的技術(shù)路線。項(xiàng)目工作是否應(yīng)該遵循品導(dǎo)向方法或者階段方法進(jìn)行分解？項(xiàng)目工作的某些部分是否外包或者分包給其他公司？項(xiàng)目的技術(shù)路線一經(jīng)確定，就可以通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)來創(chuàng)建可管理的任務(wù)元素和定義這些任務(wù)的工作內(nèi)容。這部分在項(xiàng)目時(shí)間管理中已經(jīng)有了說明，這里就不再贅述。最后一步，就是分配工作任務(wù)。項(xiàng)目工作一旦分解成可管理的元素，項(xiàng)目經(jīng)

4、理就可以給組織單元分配任務(wù)了，當(dāng)然主要是基于適合優(yōu)先的原則來分配任務(wù)，這個過程可以用組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)來進(jìn)行概念化的描述。O B S是一種用于表示組織單元負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的特定的組織圖形。它可以先借用一個通用的組織圖形,然后計(jì)對組織或分包商中特定部門的單元進(jìn)行逐步細(xì)分。在制作完OBS后，項(xiàng)目經(jīng)理就可以開發(fā)責(zé)任分配矩陣（RAM)了。責(zé)任分配矩陣為項(xiàng)目工作（用WBS表示）和負(fù)責(zé)完成工作的人（用OBS表示）建立一個映射關(guān)系。表22-1顯示了一個責(zé)任分配矩陣的例子。該RAM依靠盡可能細(xì)的層次，將工作分配給重要責(zé)任的和執(zhí)行的組織、團(tuán)隊(duì)或個人。雖然對于較大的項(xiàng)目，應(yīng)該將WBS分配給組織或團(tuán)隊(duì)，但對于較

5、小的項(xiàng)目，將WBS分配給個人是一種更好的選擇。表22-1所示為一個RAM示例。除了將RAM用于具體的工作任務(wù)分配外，RAM還可以用于定義角色和職責(zé)間的關(guān)系。此時(shí)，RAM包括項(xiàng)目中的干系人，表？2-2給出一個例子，表明不同類型的項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目過程中的責(zé)任，是負(fù)責(zé)人（A)還是參與者（P),是為項(xiàng)目過程提供輸入(I),還是評審（R)和簽字確認(rèn)者（S)。這個看似簡單的東西為項(xiàng)目經(jīng)理提供了一種有效地管理項(xiàng)目重要干系人和角色期望的工具。項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的另一個輸出是成員管理計(jì)劃。該計(jì)劃用于說明何時(shí)和如何增加或減少人手，詳細(xì)程度與項(xiàng)目規(guī)模有關(guān)。比如，一個平均需要上百人的周期長達(dá)一年的項(xiàng)目，成員管理計(jì)劃就應(yīng)

6、該描述項(xiàng)目所需的人員類型，如Java程序員、業(yè)務(wù)分析員、技術(shù)專家、測試人員等，以及每月所需人數(shù)。成員管理計(jì)劃通過使用柱狀圖，用于表現(xiàn)項(xiàng)目分配的資源數(shù)量與隨時(shí)間變化的關(guān)系。在確定了項(xiàng)目人員的需要之后，下一步工作就是獲得所需的項(xiàng)目成員了。22.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在明確項(xiàng)目人力資源的需求后，一般來講，應(yīng)授予項(xiàng)目經(jīng)理以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從各種來源物色團(tuán)隊(duì)成員，同有關(guān)負(fù)責(zé)人談判，將合乎要求的人編入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，將計(jì)劃編制階確定的角色連同責(zé)任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報(bào)和從屬關(guān)系，這就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的產(chǎn)出包括兩個方面：分派到位的項(xiàng)目人員和項(xiàng)目班子名冊。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建這項(xiàng)

7、工作要以成員管理計(jì)劃為依據(jù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可從組織內(nèi)部和外部招收。對于那些有強(qiáng)烈影響和溝通技巧的項(xiàng)目經(jīng)理而言，常常容易獲得所需的組織內(nèi)部人員參與他們的項(xiàng)目。組織也必須能夠保證參與到項(xiàng)目中的人員能夠發(fā)揮所長，且符合公司的發(fā)展需要。人員招收一般可以通過如下手段獲得。(1)談判。多數(shù)項(xiàng)目的人員分派需要經(jīng)過談判，即與本組織的其他人合作以便項(xiàng)目能夠分配到或得到合適的人員。例如，項(xiàng)目經(jīng)理需要進(jìn)行談判的對象包括：與負(fù)責(zé)職能經(jīng)理談判，以保證項(xiàng)目在規(guī)定期限內(nèi)獲得足以勝任的工作人員。與實(shí)施組織中其他項(xiàng)目管理班子談判，以爭取稀缺或特殊人才得到合理分派。對于內(nèi)部招收的人選，除了滿足成員管理計(jì)劃的要求外，至少還要考慮以下

8、幾點(diǎn)：以前的經(jīng)驗(yàn)、個人的興趣、個人性格和愛好。從組織內(nèi)部的其他單位調(diào)人進(jìn)來是很復(fù)雜的事，一般都要征求多方面的意見，這就要求負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人一定要耐心進(jìn)行解釋、說服和動員，爭取他人的支持。(2)事先分派。在某些情況下，人員可能事先被分派到項(xiàng)目上。這種情況往往發(fā)生在項(xiàng)目是方案競爭的結(jié)果，而且事先已許諾具體人員指派是獲勝方案的組成部分；項(xiàng)目為內(nèi)部服務(wù)項(xiàng)目，人員分派已在項(xiàng)目章程中明確規(guī)定了。(3)外部采購。在組織缺乏完成項(xiàng)目所需的內(nèi)部人才時(shí)，就需要動用采購手。通常組織的人力資源部門負(fù)責(zé)招聘新員工，項(xiàng)目經(jīng)理必須與人力資源經(jīng)理通力合作，包括隨時(shí)解決招聘過程發(fā)生的問題，以保證招聘到所需的人員。需要注意的

9、是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是一個動態(tài)的過程。何謂動態(tài)，我們知道，對于前面提到的員工管理計(jì)劃，是對何時(shí)需要何種類型的人員的描述。它不光說明了現(xiàn)階項(xiàng)目所需人員的數(shù)量和類型，還能預(yù)測到未來所需的人員變化。即隨著項(xiàng)目的發(fā)展，對人員的需要是動態(tài)變化的。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠監(jiān)控到這種變化，在人員技能與項(xiàng)目需求不一致的情況下，及時(shí)與組織高層、人力資源經(jīng)理及其他項(xiàng)目人員進(jìn)行溝通，來保證項(xiàng)目對人員的動態(tài)需求。從某種程度上說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建做得好與否關(guān)鍵在于執(zhí)行員工管理計(jì)劃的好壞。在現(xiàn)今尋找技術(shù)專家越來越難的情況下，除了人員的招募，團(tuán)隊(duì)成員的保留也是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建中一個極其重要的問題。一種好的方法就是鼓勵組織內(nèi)現(xiàn)有的員工來輔助招聘

10、和保留新員工。比如，一家咨詢公司許諾每招聘一名新員工，將根據(jù)該員工在崗時(shí)間以每小時(shí)10元的獎勵給予推薦者。這樣就極大地激勵了現(xiàn)有的員工幫助吸收新員工，并且保證他們都留在組織中。另一種辦法就是盡量滿足團(tuán)隊(duì)成員的特殊需求。比如，某些技術(shù)專家喜歡每周工作四天或者喜歡每周在家里工作兩天。成員管理計(jì)劃要求的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全部到任投入工作后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才算組建完畢。22.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立后一般不能馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應(yīng)和磨合的過程。因?yàn)榧幢沩?xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有足夠的精兵強(qiáng)將，但是如果他們各自為戰(zhàn)，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，項(xiàng)目的目標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)。對于人的因素占優(yōu)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目更是如此。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

11、就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個人，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個特別有能力的整體，在項(xiàng)目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績。本節(jié)將重點(diǎn)講述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技術(shù)和工具，其中包括培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動和獎勵與表彰制度。22.3.1培訓(xùn)為了促進(jìn)個人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該推薦項(xiàng)目成員去參加培訓(xùn)課程。特別對于信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人員而言，如何與不同人打交道的培訓(xùn)是十分必要的，這對于了解客戶及領(lǐng)導(dǎo)期望，提高客戶滿意度很有好處。事實(shí)證明，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的人員，要比其他人待人接物更有效率，反應(yīng)更為敏捷。另外，如果團(tuán)隊(duì)成員不喜歡一起工作，那么學(xué)如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的一課就顯得更為必要了，

12、當(dāng)然這一課需要整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人參與，否則實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)就十分困難。22.3.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)常用的方法包括挑戰(zhàn)體能訓(xùn)練、心理偏好指標(biāo)等工具。1.挑戰(zhàn)體能訓(xùn)練許多組織通過挑戰(zhàn)體能訓(xùn)練活動幫助員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。典型的例子就是軍事基本訓(xùn)練和新兵訓(xùn)練營。通常需要進(jìn)行基本的訓(xùn)練，包括在攜帶全部裝備的情況下，攀爬高塔、跑步、行軍，通過障礙訓(xùn)練、射擊訓(xùn)練和生存訓(xùn)練。還有些組織將員工送到一個特定的場所，讓他們組隊(duì)去穿越急流險(xiǎn)灘；爬山、攀巖，以及進(jìn)行彩彈射擊等。2.心理偏好指標(biāo)更多的公司讓他們的員工參加心理方面的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動,從而員工們可以更深刻地了解自己、他人，以及如何在團(tuán)隊(duì)中更有效地

13、工作。理解他人和求同存異的態(tài)度對團(tuán)隊(duì)合作是非常重要的。心理方面的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動包括Myers-Briggs類型指標(biāo)和WilsonLearning社會行為風(fēng)格模型。(1)Myers-Briggs類型指標(biāo)（Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)。MBTI是在“二戰(zhàn)”期間，由Isabel B.Myers和Katherine C.Briggs參考了心理學(xué)家CarkJung的心理類型理論之后首次提出的，它用于評價(jià)個人的四方面?zhèn)€性偏向，這四個維度分別是：內(nèi)向/外向維度、直觀型/感官型、思考型/感覺型、判斷型/察覺型。內(nèi)向/外向維度。總的來說，這個維度說明個人是否善于表現(xiàn)自己。直觀

14、型/感官型。第二個維度說明個人收集信息的方法。感官型的人看重事實(shí)、細(xì)節(jié)和真相等實(shí)實(shí)在在的東西；而直觀型的人則更喜歡想象、創(chuàng)造，更相信預(yù)感和直覺。思考型/感覺型。第三個維度代表思考型判斷和感覺型判斷。前者基于邏輯和客觀事實(shí)；后者則更為主觀。判斷型/察覺型。判斷型的人喜歡項(xiàng)目的結(jié)束和任務(wù)的完成，他們趨向于規(guī)定一個截止日期并認(rèn)真執(zhí)行，并期望別人也這樣做。察覺型的人更喜歡開放和靈活地做事。他們認(rèn)為項(xiàng)目的截止時(shí)間更像重新開始的信號，不認(rèn)為工作必須完成后才能開始娛樂和休息。(2)Wilson Learning社會行為風(fēng)格模型。心理學(xué)家David Merril首先開發(fā)了這個模型，他將人們與他人合作的方式劃分

15、為以下四種類型。驅(qū)動型。以任務(wù)為導(dǎo)向、做事主動。他們立足于現(xiàn)在，努力進(jìn)取。對這類人可以描述為：有進(jìn)取心的、嚴(yán)格的、堅(jiān)韌的、主動的、苛刻的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、獨(dú)立的、實(shí)踐性的、善于決策的、有效率的。表現(xiàn)型。以人為導(dǎo)向、做事主動。他們立足于未來，用他們的直覺來尋找新視野。對這類人可以描述為：善于操縱的、易激動的、任性的、自我主義的、有野心的、有激情的、乖僻的、友好的。親切型。以人為導(dǎo)向、做事被動。他們的基于時(shí)間的導(dǎo)向取決于那個時(shí)間和他們一起工作的人，而且他們很看重友誼。對這類人可以描述為：相處融洽的、多變的、逢迎的、可以依靠的、令人尊敬的、善于給予支持的、和善的。分析型。以任務(wù)為導(dǎo)向、做事被動。他們立足

16、于過去，善于思想。對這類人可以描述為：不善于決策的、乏味的、好挑剔的、樂于說教的、勤奮的、堅(jiān)持不懈的、嚴(yán)肅的、有序的。圖22-3描述了上述四種社會行為風(fēng)格與過分自信和積極響應(yīng)等行為的關(guān)系。我們注意到，社會行為風(fēng)格的決定因素與個人的自信程度和怎樣面對任務(wù)相關(guān)。對于自信程度，個人是否趨向于告訴別人做什么還是老想詢問別人應(yīng)該做什么？而對于怎樣面對任務(wù)的態(tài)度，個人是關(guān)注于任務(wù)本身還是關(guān)注于完成任務(wù)的人？如何保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能對項(xiàng)目工作非常投入，而且保證項(xiàng)目工作的順利開展？這就必須要將其所擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目工作納入到其績效考核中讓他意識到項(xiàng)目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。項(xiàng)目工作完成的好壞也是

17、直接與其個人收益掛鉤。由此可見，另外一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具就是獎勵與表彰制度。如果管理層在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予獎勵，團(tuán)隊(duì)將受到激勵，而能更有效地完成項(xiàng)目。特別是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到或超越了項(xiàng)目要求時(shí)，管理將給予他們包括獎金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機(jī)會等,這些手的運(yùn)用會很好地激發(fā)實(shí)施者的工作熱情與上進(jìn)心。必須注意的是，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該激勵那些自愿去加班以完成激進(jìn)的進(jìn)度目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)成員，以及那些愿意大力幫助項(xiàng)目同伴的團(tuán)隊(duì)成員，而應(yīng)該避免鼓勵那些僅是為了得到加班工資或是工作效率太低而加班的項(xiàng)目成員。有效的項(xiàng)目經(jīng)理肯定是好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。為了保證項(xiàng)目成員工作得更有成效，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該遵循如下原則：(1)對你的團(tuán)隊(duì)有耐心且態(tài)度良好。不要認(rèn)為你的團(tuán)隊(duì)成員都是懶惰和粗心的，要認(rèn)為他們都是最好的。(2)努力去解決問題而非一味抱怨團(tuán)隊(duì)成員。關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的行為，幫助他們找出_解決問題的途徑