平衡計(jì)分-戰(zhàn)略制導(dǎo)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計(jì)分 戰(zhàn)略制導(dǎo)如果把績(jī)效考核比作投籃，那么戰(zhàn)略就是籃筐，只有瞄準(zhǔn)籃筐，得分才有可能。       在中國(guó)的十年咨詢生涯中，我們常?？吹竭@樣的現(xiàn)象：很多經(jīng)理人在設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理體系時(shí)，整天忙于把事情做正確，幾乎沒(méi)有時(shí)間考慮自己做的是不是正確的事情。在我們看來(lái)，做正確的事情，對(duì)于企業(yè)而言，就是制訂出奇制勝的戰(zhàn)略，并且成功地加以實(shí)施。而把事情做正確，則在操作層面上提高做事的效率。      做正確的事和正確地做事，前者為主，后者為次。如果主次顛倒，即使把“次”做得再好，

2、也不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如我們有一個(gè)客戶，去年剛剛效仿國(guó)外大公司建立了一整套績(jī)效考核和管理體系。年底考核時(shí)，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)很多人都達(dá)到甚至超過(guò)了預(yù)定的考核目標(biāo)，但糟糕的是，企業(yè)整體績(jī)效并沒(méi)有得到多大的改善。      績(jī)效考核出現(xiàn)這種結(jié)果，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中并非是個(gè)別現(xiàn)象。在我們看來(lái)，最主要的原因，是績(jī)效體系的制訂者只顧埋頭于體系本身的建立、補(bǔ)充，根本就沒(méi)有考慮這個(gè)體系應(yīng)該如何為戰(zhàn)略服務(wù)。簡(jiǎn)而言之，公司的績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)了。比如，上面所說(shuō)那個(gè)客戶正在實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。但是，我們?cè)跈z查該公司采購(gòu)人員的考核指標(biāo)時(shí)發(fā)現(xiàn)“使原材料的采購(gòu)成本最小

3、化”是最重要的考核指標(biāo)。而對(duì)于產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略至關(guān)重要的原材料質(zhì)量和及時(shí)交貨這兩個(gè)指標(biāo)，前者沒(méi)有得到足夠的重視，后者干脆就沒(méi)有提及。       如果把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)視為一條縱線，上面所舉的例子，就是縱向不一致?？?jī)效考核如果與戰(zhàn)略脫節(jié)，還會(huì)造成橫向失衡，即各個(gè)平行的職能部門的目標(biāo)相互矛盾，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗。比如，財(cái)務(wù)部門在努力緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱公司研發(fā)部門開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的力度。縱向不一致與橫向失衡，經(jīng)常形影不離，在競(jìng)爭(zhēng)中打不出重拳。      在我們的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡（參見(jiàn)副欄“

4、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)史”）是一種能夠把績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具，能夠有效地醫(yī)治企業(yè)由于橫向失衡和縱向不一致這兩大毛病。同時(shí)，我們還根據(jù)中國(guó)的國(guó)情對(duì)如何使用平衡計(jì)分卡做了一些創(chuàng)新，在平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展、浮動(dòng)薪酬和流程改造之間建立了直接的聯(lián)系。這種創(chuàng)新，既強(qiáng)化了平衡計(jì)分卡改造企業(yè)文化的能力，同時(shí)為經(jīng)理人完善自己的能力素質(zhì)指明了努力的方向。 縱向不一致探源      縱向一致的重要性，兵法家孫子早在2000多年前就有過(guò)論斷。他說(shuō)：“上下同欲者勝?！币簿褪钦f(shuō)，高層決策者和底層的操作者心往一處想是勝利的先決條件。只有這樣，整個(gè)組織才能勁往一處使

5、。但是，組織特有的層級(jí)結(jié)構(gòu)往往加大了做到縱向一致的難度。即使是最扁平化的組織，至少也會(huì)出現(xiàn)三個(gè)層級(jí)：總部、人力資源等職能部門和個(gè)人。這三個(gè)層級(jí)各有各的打算，各有各的利益，如果 沒(méi)有一種機(jī)制使各方的績(jī)效目標(biāo)保持一致，整個(gè)企業(yè)就很難做到三點(diǎn)一線，準(zhǔn)確擊中目標(biāo)。      我們有一個(gè)客戶叫綠意食品公司（為保護(hù)客戶利益，這里姑且隱其真名），該公司以前的績(jī)效管理做法，就是與公司戰(zhàn)略明顯脫節(jié)，造成縱向不一致。這是一家銷售額為5億人民幣、總部設(shè)在北方某大型城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公

6、司。過(guò)去4年來(lái)，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度在增長(zhǎng)。但同時(shí)，它也面臨激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力，其中最大的壓力來(lái)自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。如果不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。      為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)而下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì)。長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加快和增強(qiáng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，如果能夠持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)出

7、本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度，仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率。      可以說(shuō)，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響。二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為了做到這一點(diǎn)就必須至少把新產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期縮短2030%。，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。      然而，綠意食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營(yíng)成本還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，都沒(méi)

8、有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒(méi)有降低，反倒上升了。按照計(jì)劃    早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。      根據(jù)我們的分析，不成功的主要原因是該公司沒(méi)有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。雖然各個(gè)部門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密,甚至脫節(jié)。同時(shí)，該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒(méi)有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個(gè)部門都有責(zé)任。然而綠意公司銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）卻只有銷售量

9、及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒(méi)有這方面的KPI，銷售部門就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。      再來(lái)看看綠意食品公司銷售人員的KPI:銷售量,回款額百分比和及時(shí)性，以及每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒(méi)有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功與否卻起著非常大的作用。因?yàn)樗麄兪枪局须x市場(chǎng)最近的人，對(duì)市場(chǎng)的了解也最深。如果沒(méi)有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客

10、戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，就更加沒(méi)有獲勝的把握了。由于綠意公司銷售人員的KPI沒(méi)有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為其利潤(rùn)率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。      綠意食品公司降低運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微。降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫(kù)存管理，使庫(kù)存保持在最佳水平。我們發(fā)現(xiàn)，綠意公司經(jīng)常發(fā)生的情況是庫(kù)存過(guò)高。不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些成本算下來(lái)，總庫(kù)存費(fèi)用大概占25左右的產(chǎn)品成本。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高

11、庫(kù)存的主要原因是銷售人員往往給出高于實(shí)際所需50以上的銷售預(yù)測(cè)。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的唯一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門的獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。銷售人員擔(dān)心生產(chǎn)部門會(huì)為降低成本而壓低庫(kù)存，從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹?kù)存不夠而不能及時(shí)交貨, 完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系，所以在預(yù)測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào)。如果把預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。此外，生產(chǎn)部門也必須把定單完成率加入到考核指標(biāo)中。 橫向失衡會(huì)診      績(jī)效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)的另外一種表現(xiàn)形式是橫向失衡。顧名思義，橫向指的是處于同一個(gè)層級(jí)

12、的職能部門，比如銷售部、財(cái)務(wù)部和人力資源部等。      我們?nèi)ツ暝鵀樯剿杉译姽荆ü们译[其真名）提供過(guò)咨詢服務(wù)。該公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億人民幣。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。如果銷售額達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)的90，即 4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。      為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過(guò)銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的

13、收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，山松家電公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。      眼看年中考核將至，該公司的銷售副總卻著急起來(lái)，因?yàn)樗麆倓偟弥匿N售部有可能完不成當(dāng)年的主要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，新生產(chǎn)線這幾個(gè)月一直處于調(diào)試階段，很可能不會(huì)如期交貨。    

14、0; 相比之下，主管生產(chǎn)的副總卻顯得躊躇滿志。他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo)質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率已比原來(lái)降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增加，導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核馬上就開(kāi)始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁的日子也過(guò)得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的帳期。他認(rèn)為降低客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款帳期的捷徑。原來(lái)的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過(guò)新定期

15、限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他要關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。      不難看出，山松家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有可能無(wú)法按時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷售額增加25%，公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)的90

16、%。      造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方努力方向取決于各方的目標(biāo)。而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完成目標(biāo)的角度上講，各個(gè)副總的行為無(wú)可厚非的，真正出問(wèn)題的是山松家電公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以才導(dǎo)致各個(gè)副總的做法相互矛盾。      雖說(shuō)從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)和生產(chǎn)副總都交了份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)這種不及格也是情有可原的，因?yàn)楸M管山松家電公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們卻對(duì)公司的戰(zhàn)

17、略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)就沒(méi)有考慮考核與戰(zhàn)略保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)無(wú)形中加深了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處于散架狀況。 平衡計(jì)分卡藥方      縱向不一致和橫向失衡不是兩種孤立的現(xiàn)象，常常并存于同一家公司。因?yàn)閱?wèn)題的根本原因，都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。      要解決這兩個(gè)問(wèn)題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)

18、展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值（關(guān)于目標(biāo)、指標(biāo)和指標(biāo)值的含義，請(qǐng)參考副欄“平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)史”）。也就是說(shuō)，績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái)。幸運(yùn)的是，平衡計(jì)分卡正是這樣一種戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具。我們根據(jù)自己在中國(guó)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)上增加了能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方面的內(nèi)容，形成了更加符合國(guó)情的平衡計(jì)分卡實(shí)施流程（參見(jiàn)副欄“平衡計(jì)分卡實(shí)施流程”）。我們已在10多家公司采用這套流程，實(shí)施了平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。從結(jié)果來(lái)看，這些項(xiàng)目取得了一定程度的成功。這些公司在引入平衡計(jì)分卡后一直沒(méi)有停止使用，并且將其視為一種日常的管理手段。    &

19、#160;  戰(zhàn)略制導(dǎo)平衡計(jì)分卡在綠意食品公司和山松公司的應(yīng)用，不僅是一個(gè)糾正縱向不一致和橫向失衡的過(guò)程，更是一個(gè)確定、實(shí)施和管理戰(zhàn)略的過(guò)程。我們按照上述流程，首先和公司的高層管理人員一起，共同開(kāi)發(fā)了公司層面的平衡計(jì)分卡，然后把計(jì)分卡中的目標(biāo)和指標(biāo)分解到了各個(gè)部門以及部門內(nèi)的個(gè)人。在分解的過(guò)程中，我們一直強(qiáng)調(diào)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以確保在縱向和橫向取得最大的協(xié)調(diào)性。要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度。即要讓公司的每位員工都能清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。我們提出的平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟中的前三個(gè)步驟是為公司確定戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)公司層面計(jì)分卡

20、而設(shè)置的，但是這些步驟也為公司高層管理人員就戰(zhàn)略問(wèn)題相互溝通、取得一致意見(jiàn)提供了機(jī)會(huì)。      在山松家電公司的案例中，我們看到幾個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透明度，這種情況在“一把手說(shuō)了算”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)，讓公司的所有高層管理人員參加。越早讓這些人員參加，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大，很難想像一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。     

21、在為綠意公司設(shè)定公司戰(zhàn)略的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值時(shí)，我們提出了以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題供高級(jí)管理人員們思考。影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素是什么？每個(gè)指標(biāo)之間的因果關(guān)系是什么？非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的？應(yīng)該選取哪些指標(biāo)？最后，我們與公司的高管一道設(shè)計(jì)了一個(gè)包括15個(gè)指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡（參見(jiàn)副欄“綠意食品公司的總部、部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡”第二列）?？v橫協(xié)調(diào)把平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，是維護(hù)縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個(gè)步驟中要考慮三個(gè)因素。首先是公司的戰(zhàn)略、指標(biāo)和目標(biāo)值。第二，要考慮誰(shuí)是平衡計(jì)分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。第三，應(yīng)該根據(jù)這些因素，

22、并結(jié)合部門的職能特點(diǎn)來(lái)設(shè)定部門目標(biāo)。      以綠意公司銷售部門的平衡計(jì)分卡為例，其財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)1、指標(biāo)2和指標(biāo)4都是直接由公司的計(jì)分卡分解而來(lái)的，這樣自然可以最大限度地保證縱向的一致性。在銷售部門的流程角度，設(shè)立了銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)。而在其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度，則設(shè)立了每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫(kù)存，從而增加運(yùn)營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析報(bào)告，是為了滿足市場(chǎng)部的需要。因?yàn)殇N售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門，由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更確度，相關(guān)程度更高。  

23、     一度橫向失衡的山松公司的財(cái)務(wù)部、銷售部和生產(chǎn)部也根據(jù)各自的內(nèi)部客戶分別設(shè)計(jì)了計(jì)分卡（見(jiàn)副欄3,“橫向平衡：山松家電公司的部門計(jì)分卡示例”）。由于充分考慮了公司戰(zhàn)略、其他部門的需求和目標(biāo)，這個(gè)計(jì)分卡在很大程度上減少了部門間的摩擦。副欄中在客戶角度列出的計(jì)分卡指標(biāo)都是兼顧橫向平衡的體現(xiàn)。其中財(cái)務(wù)部門在設(shè)置應(yīng)收款帳期目標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有像以往一樣閉門造車，而是邀請(qǐng)了其內(nèi)部客戶銷售部共同討論，并且采納了銷售部的意見(jiàn)。在討論中，財(cái)務(wù)部了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的帳期也是60天，并且大客戶對(duì)于把帳期縮短為30天非常不滿。因此，在權(quán)衡之后，財(cái)務(wù)部后來(lái)仍然把帳期定為了60天。&

24、#160;     個(gè)人的計(jì)分卡應(yīng)該從部門計(jì)分卡和與個(gè)人績(jī)效相關(guān)的跨部門流程任務(wù)中分解而來(lái)，只靜態(tài)地考慮個(gè)人的工作職責(zé)是錯(cuò)誤的。以往綠意公司銷售員的考核指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)公司和部門提高新產(chǎn)品銷量和服務(wù)水平，以及提高運(yùn)營(yíng)效率這些目標(biāo)。相比之下，新的計(jì)分卡指標(biāo)兼顧的利益相關(guān)者更多，并且與公司和部門的戰(zhàn)略更為一致。       鏈接浮動(dòng)薪酬自從1992年平衡計(jì)分卡思想問(wèn)世以來(lái)，這個(gè)管理工具在西方的企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用。隨著西風(fēng)東漸，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始嘗試著引進(jìn)這套管理方法。但是，根據(jù)我們?cè)诠芾碜稍兪袌?chǎng)上了解

25、到的情況，像任何涉及企業(yè)文化大變革的項(xiàng)目一樣，很多踏上了平衡計(jì)分卡之旅的企業(yè)，往往都是虎頭蛇尾。      平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目中途夭折的主要原因是，經(jīng)理們沒(méi)有足夠的動(dòng)力推行這種新的績(jī)效考核工具。比如，我們?cè)谝晃豢蛻籼幇l(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略無(wú)可挑剔，設(shè)計(jì)出來(lái)的平衡計(jì)分卡也不可謂不完善，但是經(jīng)理和員工們的組織行為并沒(méi)有像高管們預(yù)想的那樣朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向改變。因?yàn)樵O(shè)計(jì)出來(lái)的評(píng)測(cè)指標(biāo)和制訂出來(lái)的目標(biāo)，只是貼在墻上給大家看的，公司并并沒(méi)有建定有效的激勵(lì)機(jī)制, 也沒(méi)有嚴(yán)格按照計(jì)分的結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰。    

26、  之所以會(huì)出現(xiàn)這種中看不中用的平衡計(jì)分卡，往往是因?yàn)楦邔庸芾碚呋乇芰税迅?dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡直接掛鉤這個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)中的薪酬制度，一般具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。對(duì)薪酬制度哪怕做出些微的更改，也會(huì)招來(lái)大量的意見(jiàn)甚至不滿。但是，以平衡計(jì)分卡為核心的新的績(jī)效評(píng)估體系，實(shí)質(zhì)上倡導(dǎo)的是一種按績(jī)效分配薪酬的新型分配方案。這樣，原來(lái)的薪酬體系很可能必須做出很大的改變。如果高層領(lǐng)導(dǎo)不下很大的決心并且準(zhǔn)備投入大量的溝通時(shí)間，恐怕很難在企業(yè)中樹(shù)立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化，而平衡計(jì)分卡也很容易淪為一種表面文章。      引入能力指標(biāo) 如果平衡計(jì)分卡僅與薪酬結(jié)合，那么一個(gè)

27、很大的風(fēng)險(xiǎn)就是，很多經(jīng)理和員工只會(huì)注重計(jì)分卡中開(kāi)列的“硬指標(biāo)”。為了完成這些“硬指標(biāo)”，他們可能做出有違公司價(jià)值觀和文化的事情。綠意食品公司就曾經(jīng)有一位非常能干的產(chǎn)品經(jīng)理，他幾乎每次都能完成甚至超額完成計(jì)分卡上的“硬指標(biāo)”。但是，這位經(jīng)理是我們?cè)诠ぷ髦谐３?huì)碰到的“有才干、沒(méi)德行”的那種人。如果用綠意公司倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作精神來(lái)評(píng)估他，他應(yīng)該屬于幾乎要墊底的“差生”。比如，他在自己部門內(nèi)部建立了一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，照說(shuō)這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)于公司的交叉銷售會(huì)非常有價(jià)值。然而，他總是拒絕與公司的其他產(chǎn)品經(jīng)理共享信息。另外，他與同事的人際關(guān)系也極為緊張。公司高層有好幾次召開(kāi)會(huì)議要將其開(kāi)除，但是最終因?yàn)榭紤]到他能夠完

28、成“硬指標(biāo)”而作罷?？上攵?，光考慮績(jī)效很難讓員工相信公司在真心誠(chéng)意地倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神。      我們摸索出的解決方法是把能力培養(yǎng)以及平衡計(jì)分卡同時(shí)與浮動(dòng)薪酬掛鉤。比如，在計(jì)算薪酬時(shí)，給平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分配70的權(quán)重，同時(shí)給能力的培養(yǎng)分配30的權(quán)重。這樣，即使某位經(jīng)理在平衡計(jì)分卡方面能夠得到100分，如果他在能力方面只能得到50分，那么他的總分也只能是85分。還是以綠意食品公司的那位產(chǎn)品經(jīng)理為例，在我們依照該公司的文化和價(jià)值觀為他設(shè)計(jì)的能力模型中，有協(xié)同工作能力、溝通能力等5個(gè)關(guān)鍵能力。每個(gè)關(guān)鍵能力都有一定的權(quán)重，并且要通過(guò)360度評(píng)估法打分

29、（由其上司、一位同事和一到兩位下屬來(lái)評(píng)分）。這5個(gè)關(guān)鍵能力得分的加權(quán)平均值就是這位經(jīng)理能力的綜合得分，這個(gè)得分與平衡計(jì)分卡得分結(jié)合起來(lái)，就是計(jì)算其浮動(dòng)薪酬的依據(jù)。（參見(jiàn)副欄4“平衡計(jì)分卡、能力和浮動(dòng)薪酬掛鉤”）新的浮動(dòng)薪酬計(jì)算規(guī)則生效后，這位經(jīng)理由于在能力上得分偏低，因此綜合績(jī)效得分也不甚理想。這樣，他的浮動(dòng)薪酬與以前相比也整整降低了兩個(gè)級(jí)別。正像“你評(píng)測(cè)什么你就得到什么”這句話所說(shuō)的那樣，由于公司開(kāi)始評(píng)測(cè)這位經(jīng)理的能力，這位經(jīng)理也開(kāi)始有意識(shí)地改善自己“軟技巧”上的不足之處。       我們認(rèn)為，把能力、平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪酬掛鉤，讓經(jīng)理人邊干邊學(xué)，這比在課堂上學(xué)習(xí)效果更好。而且，由于對(duì)經(jīng)理人的軟技巧也進(jìn)行量化的評(píng)估和明確的引導(dǎo)，這樣就把平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)環(huán)節(jié)落到了實(shí)處。      不斷改進(jìn)平衡計(jì)分卡對(duì)公司來(lái)說(shuō)，不是一次就可完成的項(xiàng)目，而是一種持續(xù)改善的修行過(guò)程。既然是修行，就意味者要定期做功課。與每年只進(jìn)行一兩次回顧的傳統(tǒng)績(jī)效考核方法不同的是，平衡計(jì)分卡績(jī)效回顧的頻率要高得多，很多企業(yè)每個(gè)月都會(huì)回顧一次。一般至少一個(gè)季度要進(jìn)行一次，這