平衡計(jì)分卡理論分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計(jì)分卡理論分析1 績效評估利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌學(xué)原理以及特定的指標(biāo)體系，通過對比分析對員工工作行為以及成果制度進(jìn)行衡量的方式稱為績效評估?？冃гu估也是企業(yè)的管理者與企業(yè)員工之間一種有效的管理溝通活動(dòng)，所得出的結(jié)果可以作為一種資產(chǎn)對員工的薪酬獎(jiǎng)金發(fā)放和職務(wù)晉升有直接的影響。長時(shí)間的管理實(shí)踐日趨完善，慢慢形成了一種利用對員工工作熱情的激發(fā)以及員工職業(yè)素質(zhì)的提升，從而達(dá)到將組織工作成果的績效管理盡可能完善的體系。步入21世紀(jì)以后，在國內(nèi)國外形勢大好的前提下，中國政府績效管理工作發(fā)展越來越快，績效管理工作逐步成為中國政府部門在改革以及創(chuàng)新上的嶄新舉措以及重要的途徑。 得到了

2、一定的成績，但是利用績效管理工作，真正達(dá)到預(yù)期目的的單位卻少之又少；其次，現(xiàn)階段中國對于某一行業(yè)進(jìn)行深入績效管理的研究比較缺乏，而作為國家經(jīng)濟(jì)管理和行政執(zhí)法部門的國稅部門的職能有組織收入、促進(jìn)收入再分配以及宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控三項(xiàng)，其績效的優(yōu)勢與劣勢與政府的整體績效息息相關(guān)，所以對于國稅部門實(shí)施科學(xué)有效的證據(jù)管理工作研究非常重要。2 平衡積分卡理論平衡積分卡理論是將組織的績效管理和戰(zhàn)略管理相互結(jié)合，是將組織執(zhí)行力的戰(zhàn)略管理進(jìn)行有效加強(qiáng)的管理工具。但是因?yàn)槠淅碚撛谄髽I(yè)部門引進(jìn)的時(shí)間比較長，政府部門以及相關(guān)行政單位的應(yīng)用覆蓋面比較小，總的來說和企業(yè)的相關(guān)部門相比較，其理論在政府部門以及行政單位的應(yīng)用差距比

3、較明顯，在理論創(chuàng)新以及實(shí)踐創(chuàng)新上突破較小，所以從國稅部門的實(shí)際情況來看，應(yīng)對國稅部門的現(xiàn)有績效管理體系進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化設(shè)計(jì)和有效的改善，但愿可以將公共管理部門管理理論的創(chuàng)新進(jìn)一步加強(qiáng)。在以往的目標(biāo)管理考核階段為稅收任務(wù)考評的體系下，國稅部門有許多錯(cuò)誤思想，比如將完成稅收計(jì)劃作為主要的任務(wù)、對公共服務(wù)以及工作效率的輕視。 為了將國稅干部的工作效率提升上來、掃除失職瀆職的現(xiàn)象以及努力維護(hù)和諧征納關(guān)系，就必須將國稅部門績效管理體系進(jìn)行加強(qiáng)與完善，這可以有效的將服務(wù)大局、服務(wù)稅戶以及服務(wù)基層的“三服務(wù)”能力進(jìn)行加強(qiáng)，進(jìn)一步將稅收的工作職能、國稅部門良好社會(huì)形象的樹立以及構(gòu)建和諧社會(huì)應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)有效的發(fā)

4、揮出來。績效管理是一種有利于事物發(fā)展的管理型模式，這種模式將戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控和指導(dǎo)以及評價(jià)與反思相互結(jié)合的產(chǎn)物，它同時(shí)也是一種管理學(xué)術(shù)語，是管理者和企業(yè)員工一起參與戰(zhàn)略目標(biāo)制定、輔導(dǎo)溝通、考核與評價(jià)、結(jié)果反饋結(jié)合運(yùn)用一起目標(biāo)提升，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人成長和組織目標(biāo)達(dá)到雙贏的過程管理。3平衡積分卡的應(yīng)用對績效的重視可以將管理者和參與的企業(yè)員工的使命感及責(zé)任感有效的激發(fā)出來，可以將績效管理水平的公正性及客觀性有效的提升上來，而且還可以得到更多的社會(huì)支持。這正是由公共績效管理學(xué)術(shù)界研究發(fā)現(xiàn)的，其中它的核心思想主要是“以人為本”，所以在進(jìn)行績效管理時(shí)，每一個(gè)環(huán)節(jié)管理者以及企業(yè)的員工都必須共

5、同參與，這是管理者和員工保持雙向溝通的PDCA循環(huán)過程，企業(yè)的管理者和企業(yè)的員工利用平等嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤?，對將在未來一個(gè)時(shí)間內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)到一致。以往的業(yè)績管理方法只對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行側(cè)重、只衡量過去發(fā)生的事情，沒有辦法評估組織的前瞻性投資，而平衡計(jì)分卡方法打破了這一傳統(tǒng)，而這種方法將組織愿景變?yōu)榭刹僮?、可量化的指?biāo)，與此同時(shí)還對指標(biāo)設(shè)置權(quán)重、進(jìn)行賦值的績效管理體系，這是從財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)上發(fā)現(xiàn)的。并且非財(cái)務(wù)又分為客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)層面。所以可以說平衡積分卡理論分別從四個(gè)層面對組織戰(zhàn)略制定和實(shí)施的過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤以及問題進(jìn)行重新的審視以及解決，進(jìn)一步將執(zhí)行漏洞堵住。平衡積分卡將考

6、核從單一的工具逐步向戰(zhàn)略實(shí)施的工具進(jìn)行過渡，同時(shí)將四個(gè)關(guān)鍵因素全面的進(jìn)行統(tǒng)籌分別是管理者擁有對戰(zhàn)略、人員、流程控制以及外部評價(jià)，管理層可以同時(shí)將長時(shí)期的目標(biāo)和短時(shí)期的目標(biāo)、內(nèi)部的評價(jià)和外部的評價(jià)進(jìn)行平衡處理，進(jìn)一步可以維持組織繼續(xù)向前發(fā)展，并且平衡計(jì)分卡理論的四個(gè)層面，之間息息相關(guān)，并不是單獨(dú)存在的。平衡積分卡將財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)保留下來，財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的是可以清楚的反應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)的實(shí)施執(zhí)行方案能否可以幫助企業(yè)盈利，并且同時(shí)可以將實(shí)施經(jīng)營方案的經(jīng)濟(jì)后果進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算。4平衡計(jì)分卡思想平行積分卡不僅是一種管理思想同時(shí)也是一套完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)以及溝通工具。 保證內(nèi)部運(yùn)行的高效率以便將客戶

7、的滿意度進(jìn)行有效提升；企業(yè)員工的能力不斷不斷增強(qiáng)，也可以為內(nèi)部流程的運(yùn)行高效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其中有財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)保持平衡、組織長時(shí)間目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)保持平衡、內(nèi)部的評價(jià)以及外部評價(jià)保持平衡、組織發(fā)展以及個(gè)人發(fā)展不平衡，為了對片面性進(jìn)行預(yù)防而導(dǎo)致的“失衡”。從中國傳統(tǒng)文化的相關(guān)研究可以看出，這與中國千百年來儒家所推行的“和思想”及其相似。平行積分卡是在戰(zhàn)略層面的前提下，進(jìn)行設(shè)計(jì)的也同樣是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在平衡積分卡的基礎(chǔ)上，績效管理指標(biāo)可以將組織使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確了解，和以往的目標(biāo)管理階段績效評估成績相比較來看，平衡計(jì)分卡的維度更加科學(xué)化、前瞻性更強(qiáng)、更加全面。 并且還可以

8、將企業(yè)員工利用個(gè)人的努力將個(gè)人績效有效的提升上來進(jìn)行正確的引導(dǎo)，進(jìn)一步形成對形成對組織的認(rèn)同感和成就感，從而將工作的積極性主動(dòng)性、企業(yè)凝聚力進(jìn)一步的提高，最終將與組織目標(biāo)相吻合，一起達(dá)到組織的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。但是此觀念可能會(huì)導(dǎo)致下屬工作人員為了將其在短時(shí)間內(nèi)的工作目標(biāo)完成，利用弄虛作假臨時(shí)抱佛腳的錯(cuò)誤方式，這就對企業(yè)長時(shí)間戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有所影響。但是平衡積分卡理論將組織看作是一個(gè)統(tǒng)一并且內(nèi)部有相關(guān)聯(lián)系的完整系統(tǒng)，四個(gè)維度的相互聯(lián)系有效的像部門展示了怎樣通過共同的努力而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，第一個(gè)方面是利用財(cái)務(wù)的指標(biāo)，對相關(guān)物目標(biāo)的完成程度進(jìn)行統(tǒng)一有效的管理；同時(shí)分別對非財(cái)務(wù)指標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行管理過程，經(jīng)過對

9、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的因果關(guān)系循環(huán)的相關(guān)研究分析，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)過程管理和目標(biāo)管理同時(shí)注重的有效效果。指標(biāo)的設(shè)置參次不齊，從而導(dǎo)致工作分配不平衡。在不同分值的設(shè)置上可以看出，單項(xiàng)指標(biāo)的分值最高高達(dá)70分，最低也抵不過2分，最高分與最低分之間有68分之差,。部門指標(biāo)數(shù)量參差不齊，單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重差距過于明顯，這樣就使得不同的科室任務(wù)分配嚴(yán)重不平衡，沒有辦法對重點(diǎn)任務(wù)與一般工作進(jìn)行有效劃分，臨時(shí)性的事物沒有辦法向以往常規(guī)工作一樣進(jìn)行公平的考量，這樣就導(dǎo)致了考評的公平性不合理。另外，指標(biāo)完成的難易程度不一樣，這樣就導(dǎo)致了結(jié)果不具備真實(shí)性。定向的指標(biāo)所占的比重依然比較高，一些低層次的考核指標(biāo)依然沒有減少，一部分的階

10、段性工作不注重非開展工作的質(zhì)量怎么樣，而是對考核是否順利開展比較重視。和定量指標(biāo)相比來看，一部分指標(biāo)完成起來較為簡單，這是由于收到的主觀因素影響比較多。其次，因?yàn)榉止げ缓侠?，不同單位得到的加分機(jī)會(huì)就不合理，比如窗口單位在獲取不同榮譽(yù)表彰就過于容易，而行政部門開發(fā)國稅信息較為容易加分項(xiàng)目較低，扣分是由加分進(jìn)行補(bǔ)足的，這樣就可以基本上確定了考評的最終結(jié)果，沒有辦法將考評單位的真實(shí)工作成績體現(xiàn)出來?，F(xiàn)階段區(qū)局在考核周期結(jié)束以后，對于相關(guān)的績效成績只是進(jìn)行通報(bào)以及相關(guān)的記錄工作，在考核職工反饋考核結(jié)果的時(shí)候，只對考核的不同等級以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的評語進(jìn)行反映。從而對績效的溝通以及相關(guān)的結(jié)果反饋有所忽視，這對

11、被考核職工的反應(yīng)考慮有所欠缺。在其考核結(jié)果合理運(yùn)用、績效的相關(guān)分析以及績效的改進(jìn)三個(gè)方面層次較低，沒有辦法真正將績效管理體系的完整規(guī)范有效發(fā)揮出來。5 相關(guān)政策分析現(xiàn)階段不同的部門不同的崗位績效管理考核體系分為兩大類，分別是共性指標(biāo)以及各項(xiàng)指標(biāo)。對于某一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)的征稅成本占這稅收收入的多少是征稅成本率衡量的主要內(nèi)容，征稅成本主要是指征收管理工作、納稅服務(wù)支出。這個(gè)園區(qū)國稅資金的利用率越高，就說明征稅成本率越低。但是稅收的效率進(jìn)行衡量時(shí)要多方面進(jìn)行綜合的考慮，因?yàn)槠涫艿降囊蛩赜绊懜鞣N各樣。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員是輪崗的著重點(diǎn)，對基層的工作人員的職業(yè)規(guī)劃有所忽視，這是由國家公務(wù)員職位輪換（輪崗

12、）暫行辦法規(guī)定的。并且受到國稅系統(tǒng)垂直管理體制的限制，本來就比較少的領(lǐng)導(dǎo)干部輪崗交流中地方黨委、政府沒有辦法將國稅的系統(tǒng)人員納入輪崗交流發(fā)展規(guī)劃中，只能在內(nèi)部進(jìn)行流動(dòng)，對系統(tǒng)內(nèi)部人員的成長以及發(fā)展有所阻礙。而自古以來能夠激勵(lì)人類最重要的手段就是職務(wù)的晉升，只有對實(shí)際工作晉升中存在的年齡、學(xué)歷、身份等現(xiàn)象的限制進(jìn)行逐一打破，并且將工作中成績突出的工程人員以及基層干部職工同時(shí)納入輪崗和晉升優(yōu)先考慮的人員，爭取將能“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍積極營造出來，可以對相關(guān)工作人員求真務(wù)實(shí)、勤奮工作、刻苦學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步的熱情有效的激勵(lì)起來。并且，大部分上級下派干部是利用基層向上晉升的可能性為基層人員進(jìn)行

13、大幅度的削弱，同時(shí)也出現(xiàn)了新入職干部對基層的恐懼、不愿走到基層對基層工作不安心的錯(cuò)誤引導(dǎo)現(xiàn)象。馬斯洛需求層次理論把需求分成五大類分別是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求 經(jīng)過改正以后BSC五個(gè)維度的權(quán)重和考核指標(biāo)清晰準(zhǔn)確，進(jìn)一步為未來園區(qū)稅務(wù)部門績效管理工作提供了清晰準(zhǔn)確的方向，使得資源配置得到更加完善的調(diào)整和科學(xué)性的優(yōu)化。所有的干部職工由此產(chǎn)生積極性的作用，進(jìn)一步將該基層國稅績效管理工作變得更加合理科學(xué)、努力方向更加明確進(jìn)行推廣。 績效評估，指的是利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌學(xué)原理、特定指標(biāo)系統(tǒng)等，通過對比分析來評價(jià)員工工作行為、工作業(yè)績的一種制度。由于其是企業(yè)管理者與職員間的一種

14、管理溝通活動(dòng)，因此其產(chǎn)生的結(jié)果就是能夠?qū)⑵淇醋鲆环N資產(chǎn)，并對員工薪酬獎(jiǎng)金的發(fā)放以及崗位變動(dòng)等員工切身利益產(chǎn)生直接的影響。在長期管理實(shí)踐過程中，不斷對其進(jìn)行豐富和健全，逐漸形成通過激發(fā)員工工作積極性和提高員工職業(yè)素養(yǎng)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化和提高組織工作成效的績效管理體系。 進(jìn)入本世紀(jì)后，給予國內(nèi)外良好背景下，我國政府績效管理工作得到了飛速發(fā)展，并逐漸成為政府各個(gè)部門在改革和創(chuàng)新方向的全新舉措和關(guān)鍵途徑。取得了非常不錯(cuò)的效果，但是，真正通過績效管理工作來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的企業(yè)卻不多；其次，從目前來看，我國對某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行深入的績效管理研究文獻(xiàn)還非常少，而作為國家經(jīng)濟(jì)管理和行政執(zhí)法部門的國稅部門，一直承擔(dān)著多項(xiàng)

15、職能，比如組織收入、宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、促進(jìn)收入再分配等，其績效的優(yōu)劣勢必會(huì)直接影響政府的整體績效。因此，在國稅部門中，開展科學(xué)合理、切實(shí)可行的績效管理研究，有著極大地意義。 平衡計(jì)分卡理論是一種戰(zhàn)略管理工具，是一種能夠提高組織執(zhí)行力的工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)的績效管理和戰(zhàn)略管理充分結(jié)合起來。但是，由于該理論應(yīng)用到企業(yè)相關(guān)部門的已有很長一段時(shí)間，而應(yīng)用到政府、事業(yè)單位等部門的情況還比較少，總體來看，該理論在政府、事業(yè)單位等部門中的應(yīng)用與企業(yè)相關(guān)部門的應(yīng)用相比，存在很大的差距，并且在理論、實(shí)踐等創(chuàng)新方面都還未取得重大的突破。由此可見，基于國稅部門的具體情況之下，科學(xué)優(yōu)化設(shè)計(jì)和健全其現(xiàn)行績效管理體系，以期能夠?qū)?/p>

16、公共管理部門創(chuàng)新和完善管理理論起到一定的推動(dòng)作用。 績效評估，指的是利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌學(xué)基本原理、特定指標(biāo)系統(tǒng)等，通過對比分析來評價(jià)員工工作行為、工作業(yè)績的一種制度。其不僅能夠讓公司管理層和公司員工開展有效的管理溝通活動(dòng)，而且還能夠當(dāng)成是一種無形資產(chǎn)，對公司員工的工資、福利、獎(jiǎng)金等的發(fā)放以及職務(wù)晉升等產(chǎn)生直接的影響。在長期管理和實(shí)踐過程中，不斷對其進(jìn)行豐富和健全，逐漸形成一種績效管理體系，并且該體系是基于不斷提高公司員工的職業(yè)素養(yǎng)和激發(fā)公司員工的工作積極性之上，優(yōu)化和提高組織工作成效。 自本世紀(jì)以來，無論是國外發(fā)展環(huán)境，還是國內(nèi)發(fā)展環(huán)境，都呈現(xiàn)出一片良好的發(fā)展趨勢，基于此種背景下，我國政府越來

17、越重視績效管理工作，該工作不僅得到了飛快的發(fā)展，而且正在逐漸演變成政府行政部門在改革方面和創(chuàng)新方面的關(guān)鍵渠道和全新舉措。 獲得了非常不錯(cuò)的成績，但是，只有少數(shù)企業(yè)和組織能夠通過該工作來完成預(yù)期目標(biāo)；其次，從目前來看，我國學(xué)者很少對某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行深入的績效管理研究。由于國稅部門是管理國家經(jīng)濟(jì)和行政執(zhí)法的重要部門，因此其承擔(dān)著多項(xiàng)職能，即組織收入、促進(jìn)收入再分配等。正因?yàn)槠渚哂猩鲜鲞@些職能作用，所以其績效好壞會(huì)直接影響政府的總體績效。因此，在該部門中開展合理、規(guī)范的績效管理工作，有著極大的研究意義。 平衡計(jì)分卡理論是一種戰(zhàn)略管理工具，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力，而且能夠?qū)⑵髽I(yè)的績效和戰(zhàn)略兩種管理充分

18、結(jié)合起來。不過，由于該理論在很早以前就已經(jīng)引進(jìn)到企業(yè)相關(guān)部門中，而截止目前為止僅有少數(shù)政府和行政事業(yè)單位在使用該理論，總的來講，該理論在后者的應(yīng)用與前者相比，兩者相差甚遠(yuǎn)，后者遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上前者，此外，從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面的創(chuàng)新上來看，全都都還未取得不容忽視的突破。由此可見，從國稅部門的具體情況來看，應(yīng)該合理優(yōu)化設(shè)計(jì)和健全該部門目前現(xiàn)有的績效管理體系，以期能夠?qū)补芾聿块T創(chuàng)新和完善管理理論起到一定的推動(dòng)作用。 以前，國稅部門在目標(biāo)管理考評時(shí)期，始終堅(jiān)持以稅收任務(wù)考評系統(tǒng)為主，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多不正確的思想，比如不重視公共服務(wù)、工作質(zhì)量不高、工作效率偏低、以實(shí)現(xiàn)稅收目標(biāo)為主要任務(wù)。健全該部門績效管理系

19、統(tǒng)，不僅對提高“三服務(wù)”能力和水平有利，即服務(wù)大局、服務(wù)稅戶、服務(wù)基層等，而且對該部門干部提高工作效率、提高工作質(zhì)量、維護(hù)和諧穩(wěn)定的征納關(guān)系、杜絕失職瀆職現(xiàn)象等起到了一定的積極作用，最終幫助國稅部門塑造良好的社會(huì)形象、建立和諧穩(wěn)定社會(huì)、以及充分發(fā)揮稅收職能作用。 6 總結(jié)“績效管理是集多個(gè)方面于一體的管理型模式，其不僅結(jié)合了戰(zhàn)略規(guī)劃、考評與反思、監(jiān)控與引導(dǎo)等，而且對事物發(fā)展非常有利。此外，其還是管理學(xué)中的一種常見術(shù)語，是管理人員和員工共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃、輔助溝通、考評、反饋和利用結(jié)果、提升目標(biāo)等，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人與集體的目標(biāo)相統(tǒng)一、個(gè)人發(fā)展與集體目標(biāo)共贏的一種過程管理。 從公共績效管理的學(xué)術(shù)界來看，

20、他們指出如果重視績效，不僅可以將管理人員、參與員工的責(zé)任感和使命感充分激發(fā)出來，而且對績效管理水平的客觀性和公正性起到了一定的促進(jìn)作用，還可以贏得不計(jì)其數(shù)的社會(huì)支持。從其核心思想來看，非?？粗亍耙匀藶楸尽?，在該管理的每個(gè)部分，都要求管理人員和員工能夠同時(shí)參與。它演繹了兩者保持雙向溝通的PDCA循環(huán)過程，即兩者通過平等規(guī)范的有效溝通，對后續(xù)某個(gè)時(shí)間段內(nèi)的工作任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一意見。從傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法來看，不僅只是重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、只可以對以往發(fā)生的相關(guān)事情進(jìn)行衡量，而且對組織的前瞻性投資無法進(jìn)行有效評估，而從平衡計(jì)分卡方法來看，不僅打破了傳統(tǒng)業(yè)績管理方法的局限，而且能夠從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)指標(biāo)方

21、面，全方位地將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)變成可操作和可量化的指標(biāo)，同時(shí)還能夠設(shè)置這些指標(biāo)的權(quán)重以及對他們進(jìn)行賦值，是一種集多種功能于一體的績效管理體系。其非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面又可以進(jìn)一步劃分成三個(gè)層面，其一，納稅人；其二，內(nèi)部環(huán)節(jié)；其三，學(xué)習(xí)和成長。換而言之，平衡計(jì)分卡理論是從四個(gè)方面來著手對組織戰(zhàn)略制定進(jìn)行審視，對組織戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)中出現(xiàn)各種不良問題加以解決，尤其是是脫節(jié)問題，最終將執(zhí)行漏洞成功堵住。 在組織績效管理工作中運(yùn)用平衡計(jì)分卡，可以將考核從執(zhí)行人員考評的單一工具轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；讓管理層能夠基于四個(gè)重要因素之上進(jìn)行全面統(tǒng)籌，即戰(zhàn)略、人員、流程控制、外部評價(jià)等；管理層能夠讓長期和短期兩種目標(biāo)達(dá)到平衡狀態(tài)

22、，也能夠讓內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)達(dá)到平臺(tái)狀態(tài)，從而保證組織能夠穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡理論的四個(gè)層面，相互之間存在著千絲萬縷的關(guān)系，并非是一直孤立的。 平衡計(jì)分卡依舊使用了財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅能夠真正體現(xiàn)出目標(biāo)組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃是否有利于企業(yè)盈利，而且還可以通過量化的方式將已經(jīng)執(zhí)行的經(jīng)營策略所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)后果計(jì)算出來。 平衡計(jì)分卡除了是一種戰(zhàn)略管理體系和溝通手段以外，還是一種管理思想。內(nèi)部流程正常高效的運(yùn)行才能提高消費(fèi)者的滿意度；員工能力和水平的不斷提高為其正常高效運(yùn)行奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩種指標(biāo)、企業(yè)長期與短期兩種目標(biāo)、內(nèi)部與外部兩種評價(jià)、集體發(fā)展與個(gè)人發(fā)展等的平

23、衡，預(yù)防因片面性而引起“失衡”現(xiàn)象的出現(xiàn)。從我國傳統(tǒng)文化方面來看，其與我國傳承數(shù)千年的儒家思想非常相似，尤其是“和思想”。 平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略層面為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。以其為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)能夠清晰確定組織任務(wù)、組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略目標(biāo)等，與以往的績效評估系統(tǒng)相比，其具有明顯的前瞻性優(yōu)勢，而且還能科學(xué)合理的對各個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)。而且還可以對員工通過勤奮學(xué)習(xí)、努力工作等提高自身業(yè)務(wù)水平和個(gè)人績效起到一定的引導(dǎo)作用，加深員工對組織的影響，形成對組織的認(rèn)同感和成就感，增強(qiáng)他們的工作積極性和企業(yè)的凝聚力。逐漸實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，從而共同實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 這種思想會(huì)造成下屬通過

24、各種不正當(dāng)手段來完成他的短期工作目標(biāo)，比如弄虛作假等，從而對組織實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)帶來不利影響。而平衡計(jì)分卡理論能夠?qū)⑵髽I(yè)看作是一個(gè)整體系統(tǒng)，而且是統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)，并且四個(gè)維度的勾稽關(guān)系能夠真實(shí)體現(xiàn)出各個(gè)部門間是怎樣同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)：第一，基于財(cái)務(wù)指標(biāo)之上，對目標(biāo)完成情況進(jìn)行管理；第二，設(shè)置不同的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來對目標(biāo)進(jìn)行過程管理，通過分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的因果關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)過程與目標(biāo)兩種管理并重的效果。 第一，對于指標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量不夠統(tǒng)一，使得各項(xiàng)工作難以達(dá)到平衡。在分值設(shè)置中，最高的單項(xiàng)指標(biāo)分值（70分）與最低的單項(xiàng)指標(biāo)分值（2分）之間的差值達(dá)到了68分。同時(shí)，由于該指標(biāo)的權(quán)重相差過多

25、，加之部門間指標(biāo)的個(gè)數(shù)難以達(dá)到統(tǒng)一，使得各個(gè)科室之間的任務(wù)難以得到合理的分配，進(jìn)而沒有辦法使得重點(diǎn)任務(wù)和普通工作徹底的區(qū)分開，難以公平公正的考察與衡量臨時(shí)性事務(wù)，使得最后的考評結(jié)果不夠公正。第二，指標(biāo)完成的困難程度不一致，造成結(jié)果的真實(shí)性下降。在所有指標(biāo)中，定性指標(biāo)的份額比較大，同時(shí)，一些層次比較低的考核指標(biāo)未被剔除，如總結(jié)、資料報(bào)送等。因此，這類指標(biāo)與定量指標(biāo)相比，比較容易完成，不過影響這類指標(biāo)的因素相應(yīng)的也比較多。不僅如此，由于每個(gè)部門所分配到的任務(wù)不一樣，使得其得到的加分也難以達(dá)到平等，比如，對于窗口單位來說，經(jīng)常受到表彰；行政部門由于經(jīng)常發(fā)布國稅信息，使得其工作的加分項(xiàng)過多，即使中間有一些扣分項(xiàng)也通過這些加分項(xiàng)得到了彌補(bǔ)，這樣評判出來的考評結(jié)果，并不能使單位工作的真實(shí)成績得到體現(xiàn)?，F(xiàn)階段，當(dāng)考核周期完成時(shí)，區(qū)局僅僅簡單的匯報(bào)以及記錄績效信息，同時(shí)，也僅僅將員工的考核等級與領(lǐng)導(dǎo)評語進(jìn)行相應(yīng)的反饋，以此來作為考核的結(jié)果?？己似陂g，