某機房中心項目管理大綱

1、機房中心項目管理大綱（初稿）目錄：第一章：機房中心設計管理一、工程項目設計階段的劃分（一）概念方案設計（二）方案設計（三）初步設計（四）施工圖設計二、設計管理目標和中心任務三、設計管理模式與選擇（一）設計管理模式（二）設計管理模式的選擇四、設計管理內(nèi)容五、設計階段的管理（一）概念設計階段的管理（二）方案設計階段的管理（三）初步設計階段的管理（四）施工圖設計階段的管理六、工程設計過程的管理（一）設計過程管理的目的和控制點（二）設計質量控制要點（三）設計進度控制要點（四）設計投資控制要點第二章 機房中心工程建設管理一、確定機房中心的建設管理模式二、項目建設流程（一）項目建設的不同階段（二）組建項目

2、管理團隊第三章 機房中心施工管理一、施工管理過程（一）項目啟動過程（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作（四）執(zhí)行過程（五）監(jiān)控過程（七）過程組間的相互關系和交互作用（八）機房中心施工管理的九大領域（十）項目施工過程中應注重合同與流程 第四章 機房中心建設施工測試與驗收管理一、中間驗收管理（一）中間驗收應當具備的條件（二）中間驗收程序（三）中間驗收依據(jù)（四）中間驗收內(nèi)容二、系統(tǒng)測試管理（一）機房中心系統(tǒng)測試的主要內(nèi)容（二）系統(tǒng)測試的過程三、竣工驗收管理（一）單位工程竣工驗收（二）單項工程竣工驗收（三）全部工程竣工驗收（四）竣工資料及工程決算第一章 機房中心設計管理一、工程項目設計的階段劃分機房中心

3、工程設計一般可分為概念方案設計、方案設 計、初步設計和施工圖設計幾個階段。（一）概念方案設計機房中心的概念設計非常重要，他是把建設單位需求到 生成理念產(chǎn)品的一系列有序的、可組織的、有目標的設計活 動。它表現(xiàn)為一個由粗到精、由模糊到清晰、由具體到抽象 的不斷進化的過程。概念設計即是利用設計概念并以其為主 線貫穿全部設計過程的設計方法。概念設計是完整而全面的 設計過程，它通過設計概念將設計者繁復的感性和瞬間思維 上升到統(tǒng)一的理性思維從而完成整個設計，是藝術和技術完 美的結合。他具有：1、獨創(chuàng)性。概念設計更強調設計的獨創(chuàng)性和原創(chuàng)性， 從形式和內(nèi)容上都排斥業(yè)已存在的東西。這不是說不能使用 歷史上已經(jīng)存

4、在的形式符號和材料做法，而是必須以創(chuàng)新的 手法、新的視角加以發(fā)展。從整體的角度以及生態(tài)保護、能 源利用、工藝要求、以人為本、美觀創(chuàng)新等方面來確定建筑 結構的總布置。2、抽象性。概念的形成是對紛然陳雜的生活現(xiàn)象提煉、 概括、抽象的結果。任何概念都有一定的抽象性，它來源于 我們提煉出的某種理念或思想，倡導、傳揚的主張以及我們 欲表達的某種意象。3、探索性。概念設計可以不過多地涉及具體的功能問 題（這類問題可以在方案設計階段進行修正），即使考慮功 能問題，也是概念性的，原理性的或邏輯推論性的，說得更 直接一點就是紙上談兵。它更像一個探索性的科學實驗，與 實際生活保持一定距離，可以保證思維有足夠的想象

5、空間。4、先進性。概念設計要求我們立足于時代最先進的技 術和社會意識，有足夠的勇氣去嘗試最新的東西（新技術、 新材料、新工藝、新的綠色生活觀念），凝聚時代最先進的 技術成果，使其處于時代的前端，否則就談不上是什么“概 念設計”。（二）方案設計機房中心的方案設計主要用于政府規(guī)劃部門的審批和 建設單位審查。設計深度應滿足政府規(guī)劃部門的審批要求和 建設單位需求，并應滿足編制初步設計文件的需要。先進行 概念設計，方案設計是在主管領導、建設單位提出的概念設 計及招標文件的基礎上，結合法律法規(guī)、標準規(guī)范進行細化。（三）初步設計初步設計階段主要是確定各專業(yè)系統(tǒng)的設計方案，明確 主機房和輔助區(qū)的工藝流程和人流

6、、物流情況及建筑平、立、 剖面圖；明確設備的主要參數(shù)和選型要求及建設項目投資概 算。初步設計的深度應滿足編制施工圖設計文件、施工招標 文件和主要設備訂貨的需要。（四）施工圖設計施工圖設計階段主要是對初步設計進行深化。各專業(yè)需 增加節(jié)點圖、管線布置圖、施工說明等。建設單位有要求時， 經(jīng)濟專業(yè)還需做施工圖預算。施工圖設計階段的設計深度應 符合建筑工程設計文件編制深度規(guī)定，并滿足圖紙送審 的要求，以及編制施工招標文件和設備材料訂貨的需要。二、設計管理目標和中心任務機房中心項目建設單位設計管理是機房中心建設項目 管理過程中不可缺少的重要組成部分，是項目建設過程中的 關鍵環(huán)節(jié)。機房中心項目建設單位設計管

7、理的目標是在滿足 建設項目安全性、可靠性、適用性、先進性、經(jīng)濟性等要求 的前提下，保障機房中心建設項目的質量、進度和投資三大 控制目標的實現(xiàn)。機房中心工程設計過程不僅是施工前期的工作，工程設 計貫穿于工程建設的全過程。因此，機房中心設計管理與施 工管理一樣，貫穿于機房中心建設的全過程。其中心任務是 對工程設計的質量、進度和建設項目投資進行控制。三、設計管理模式與選擇（一）設計管理模式機房中心的工程設計管理模式主要有以下兩種：1、建設項目建設單位直接管理。2、建設項目建設單位委托項目管理公司管理。（二）設計管理模式的選擇工程設計管理模式的選擇取決于建設項目建設單位的 工程技術力量和設計管理水平。

8、一般來說，工程設計管理模 式要與建設項目管理模式保持一致。不管采用哪種模式，最 終決策人和最終風險承擔人都是建設項目建設單位。建設項 目建設單位可根據(jù)項目特點和需要聘請知名專家進行咨詢， 為決策提供建議。四、設計管理內(nèi)容機房中心建設項目建設單位工程設計管理的主要工作 是組織設計，配合和提供設計條件，控制設計規(guī)模、工程質 量、工期與投資，組織審查和批準設計文件，協(xié)調設計外部 協(xié)作關系和提供外部條件。主要內(nèi)容如下：1、組織工程設計方案概念設計招標、優(yōu)選概念方案， 選出設計單位。2、提供勘察設計基礎資料和建設協(xié)議文件、項目審批 文件。3、組織協(xié)調勘察與設計單位之間、設計單位與材料供 應、設備制造廠商

9、、施工單位等之間的配合活動與互提資料、 條件等。4、主持研究和審查確認重大設計方案。5、對工程設計中提出采用超出國家現(xiàn)行技術標準的新 技術、新工藝、新材料、新設備，組織科研試驗和鑒定并主 持審查其成果，確認設計采用的成果。6、主持審查設計采用的重要設計標準、建筑物型式與 結構體系、重要計算成果。7、組織專家進行優(yōu)化設計。8、組織環(huán)境影響評價、水土保持、勞動安全與工業(yè)衛(wèi) 生、消防等專題設計審查與報批，組織辦理城市規(guī)劃主管部 門的審批等。9、協(xié)調落實外部補充的規(guī)劃設計條件。10、配合設計單位編制設計概算。11、按規(guī)定報送辦理建設項目核準或備案手續(xù)。12、組織審查初步設計文件并按有關規(guī)定上報，主持審

10、 查招標設計和施工圖設計文件與圖紙。13、控制和審查施工過程中的設計變更。14、組織機房中心項目設計后評價工作。15、做好勘察設計文件和圖紙的驗收、分發(fā)、使用、保 管和歸檔工作。16、按計劃與合同辦理勘察、 設計等費用的支付與結算五、設計階段的管理機房中心項目工程設計階段的管理主要包括項目方案 設計、項目初步設計管理、項目工藝技術設計管理、項目建 筑施工圖設計管理、項目科研試驗與接口管理、項目施工階 段的設計管理和項目設計文件的接收管理等。（一）概念方案設計階段的管理1、編制概念方案設計任務書、概念設計招標文件項目管理公司與建設單位根據(jù)已編制的項目建議書可行性研究報告編制概念方案設計任務書、概

11、念方案設計招 標文件，并組織建設單位對概念方案設計任務書、概念方案 設計招標文件評審。 評審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行。概念方案設 計任務書審批通過后提交所選擇的設計單位進行項目概念設 計。2、組織概念方案設計征集概念方案設計招標主要是選取優(yōu)秀的概念設計方案。采 取資格候審的方式從眾多的設計單位進行征集。建設單位依 據(jù)概念方案設計任務書發(fā)布征集公告。3、組織概念方案設計評審建設單位組織外部專家對概念設計方案進行評審，選出35家較優(yōu)秀的方案成果，交公司總部領導審批。設計管理組負責 整理評審紀要，并 根據(jù)評審紀要和決議，提交設計單位進行概 念設計調整。建設單位負責將評審決議準確與設計單位溝通，并落實到最

12、終的設計成果中。4、概念方案設計方案批準和存檔 設計管理組將定稿的概念設計方案提供給公司相關部門應 用，并負責概念設計成果和有關資料的存檔。 后由設計管理組負 責進入方案設計。（二）方案設計階段的管理1、編制和審批機房中心方案設計任務書建設單位根據(jù)建設用地規(guī)劃意見書 、規(guī)劃要點、編寫機房中心方案設計任務書 ，并組織建設單位相關部門 評審； 評審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行。 建設單位向設計單位發(fā)出 機房中心方案設計任務書 。2、方案設計招標方案設計招標采取資格預審方式選取優(yōu)秀的設計團隊。建設單位依據(jù)機房中心方案設計任務書及選定的概念設計方案向有設計資質、有機房專業(yè)工藝能力的設計單位發(fā)布招標公告。3、方

13、案設計評審建設單位組織方案設計評審會，安排設計單位匯報方案設計成果，組織專家對方案進行評審，從中優(yōu)選出最優(yōu)方案設計，并將將評審意見及最優(yōu)方案上報公司董事長審定，作 為最終方案設計成果。4、方案設計報批 建設單位方案設計資料及所需報批文件提交市規(guī)劃部 門審批，取得建設用地規(guī)劃許可證 。進入初步設計階段。5、組織勘察單位招標 建設單位根據(jù)市規(guī)劃部門審批意見編制地質勘察委托 書，選取組織勘察單位招標?？辈靻挝话磿r提供地質勘查 報告，并報批準。（三）初步設計階段的管理1、初步設計準備（ 1 ）建設單位向設計單位提供： 政府主管部門對方案設計批復意見， 建設用地規(guī)劃許 可證及市政咨詢方案；勘察單位提交的

14、地質勘查報告 初步設計任務書 ；成本管理部提供初步設計限額指標。（2）初步設計（工藝）技術措施的編制和評審由設計單位提交初步設計（工藝）技術措施，建設單位設計管理組審核后報董事長審批。2、初步設計過程控制（1 ） 建設單位設計管理組負責在初步設計過程中與設 計單位進行中期交流，及時溝通解決設計過程中的問題，并 將相關過程記入設計交流信息記錄表 ；（ 2 ）設計單位按要求的時間提交設計成果，建設單位 設計管理組根據(jù)初步設計（工藝）技術措施的要求，對 設計單位送交的設計成果進行初審。（3）初步設計評審 建設單位組織公司各有關部門及相關人員進行對設計 單位送交的初步設計成果從建筑、工藝應用功能、成本

15、等方 面進行評審，由設計管理組匯總評審意見報董事長審批。設計管理組將評審意見反饋給設計單位，設計單位對初 步設計方案進行修改、調整。3、初步設計報批建設單位根據(jù)設計單位修正后，董事長審定的初步設計報送規(guī)劃部門審批，獲取建設工程規(guī)劃許可證 ；并將批 復文件交公司項目檔案管理部門存檔初步設計同時，建設單位根據(jù)項目具體需求開展機房工 藝方案深化設計工作。建設單位將審批后的初步設計資料提設計單位，委托設 計院進行施工圖設計。（四）施工圖設計階段的管理1、施工圖設計資料準備 規(guī)劃國土局、消防局、環(huán)保局、人防辦等主管部門關于 初步設計的審批意見書；經(jīng)審批的材料設備選型建議書。2、施工圖設（工藝）計任務書編

16、制和評審 設計院根據(jù)以上資料編制 施工圖 （工藝）設計任務書 設計單位組織設計管理組、成本核算組對施工圖（工藝） 設計任務書進行評審，審批后報總經(jīng)理審定后備案。3 、 施工（工藝）圖設計設計單位按 施工圖 （工藝） 設計任務書 要求的時間、限額設計要求和成果標準提交施工條件圖；在此期間由公司 組織各專業(yè)工程師對施工條件圖進行審查，形成設計交流 信息記錄表 ，對發(fā)現(xiàn)的問題督促設計單位修改。（ 1 ）設計單位提供最終施工圖，公司設計部再次組織 工程部、成本核算部、總部規(guī)劃設計部和工程管理部對施工 圖進行圖紙內(nèi)部評審。同時，公司應將相關圖紙送外部審圖 辦審查，在取得內(nèi)外部審批意見后，形成施工圖（工藝

17、） 審查意見表 。（ 2 ）由公司設計管理組將施工圖（工藝）審查意見 表發(fā)給設計單位進行補充、修改和完善。設計單位修改完 成后，設計成果由公司設計管理組進行復核。（3）最終施工圖設計圖紙分發(fā)到相關單位、部門。公司設計管理組在施工（工藝）圖完成后，應組織完成 材料設備的選型定板工作，編制材料設備選型定板清單 并按材料選型定板管理辦法的相關規(guī)定審批。同時，公 司設計管理組應組織景觀施工圖和裝飾施工圖設計工作。4 、編制機房中心工程預算書建設單位根據(jù)施工圖委托定額站編制機房中心工程預算書6、施工圖交底由建設公司負責組織施工圖設計單位、施工單位、監(jiān)理單位進行施工圖交底，明確施工組織要求和解答相關問題，

18、并填寫施工圖交底記錄，公司、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位四方共同確認；公司將施工圖交底記錄提交設計單位進行設計更改，跟蹤圖紙修改進程，公司對設計單位修改的圖紙進行復核后，分發(fā)到相關部門。六、工程設計過程的管理（一）設計過程管理的目的和控制點工程設計過程管理的目的是控制設計質量，即在保證設 計工作進度的條件下，向建設單位提交符合設計標準、適宜 的、便于實施、能滿足使用功能與效益的設計成果。工程設計質量形成過程也是建設項目的使用特征、功能 和效益的形成過程，影響設計質量的因素有設計單位的內(nèi)部 原因，也有外部協(xié)助的原因，設計管理活動的主要控制點包 括三個環(huán)節(jié)管理：（1 ）設計條件、設計大綱及工作內(nèi)容

19、；（2）設計方案；（3）設計成果；（二）設計質量控制要點工程設計質量控制包括設計對象和設計結果兩個方面： 一是工程的質量標準；二是設計工作質量。具體管理控制的要 點如下：1、設計前控制：重點在提供充分準確的設計條件和設 計大綱。2、設計方案論證和審查。3、設計質量工作檢查。4、設計成果評審：對設計文件的質量，主要依據(jù)其功 能性、可信性、安全性、可實施性、先進性、適應性、經(jīng)濟 性、時間性等質量特征是否滿足要求來衡量。（三）設計進度控制要點工程設計進度控制的目的是要求設計單位保質保量、按 時間要求提供各階段設計文件。其控制要點具體如下：1、勘察設計工作計劃的編制。2、勘察設計工作進度計劃的執(zhí)行檢查

20、。3、工程設計進度的協(xié)調與管理措施。（四）設計投資控制要點工程設計投資控制的中心任務就是采取預控措施，在設 計滿足質量和使用功能的前提下，有效控制投資額。主要控制的方法包括：推廣標準設計、限額設計、多方案技術經(jīng)濟 比較等。第二章 機房中心工程建設管理一、確定機房中心的建設管理模式1、機房中心的建設規(guī)模按建設規(guī)?？梢园褭C房中心分為超大型、大型、中大型、中型和小型五個級別。按類型可分為部門級機房中心、企業(yè) 級機房中心和互聯(lián)網(wǎng)機房中心等。我們信息基地機房中心是 超大型機房中心。機房中心的建設模式雖然與機房中心的規(guī)模和類型沒 有必然的聯(lián)系，但不同規(guī)模的機房中心對施工管理水平、工 程管理的力度、施工能力

21、的要求是不同的。大型和超大型機 房中心規(guī)模大，系統(tǒng)復雜，對建設方的工程管理水平要求高， 項目風險大。因此，對機房中心的建設方來講，需要根據(jù)機 房中心的建設規(guī)模，認真評估自身各項資源的現(xiàn)狀，確定機 房中心項目施工階段的工程管理模式。2、機房中心施工建設管理模式建設方應根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的機房中心建 設管理模式。選擇何種管理模式最主要是從人力資源狀況來 考慮，評估自身人員能力和數(shù)量與項目規(guī)模的匹配程度，以 決定施工建設的管理模式。目前，建設管理模式主要有以下幾種類型：自主管理模式、委托項目管理公司管理模式、代建制管理模式三大類。（1）自主管理模式由于建設規(guī)模較小，系統(tǒng)相對簡單，對工程管理

22、人員的專業(yè)水平要求不高，通常在自己企業(yè)內(nèi)部選擇項目負責人， 配備少量的工程協(xié)調聯(lián)絡人員和技術人員，通過招標選擇工 程項目承包單位。工程質量的檢查核實由建設單位內(nèi)部相關 職能部門的技術人員把關，并聘請監(jiān)理公司進行工程質量和 安全的監(jiān)督檢查。優(yōu)點：建設單位可以以較少的人員投入完成項目建設。缺點：工程項目的成果可否達到建設單位的要求，很大 程度在于工程項目施工單位的工程管理能力和技術能力。大 型項目采用該模式時，建設單位要有相當數(shù)量精通項目管理 的專業(yè)人員參與項目之中。如建設單位無同類型工程建設經(jīng) 驗，則項目存在較大的風險。（2）委托項目管理公司管理模式目前，建設項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受

23、到 各方面人士的關注與認同， 尤其是建設部在2003年2月13 日所發(fā)建市200330號文關于培育發(fā)展工程總承包和工程 項目管理企業(yè)的指導意見 附件1的出臺，對我國項目管理業(yè) 的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設項目全 過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大，而 且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設計總承 包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構也開始涉足建設項委 托管理的業(yè)務，建設項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我 國各地不斷地發(fā)展壯大。工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)受建設單位委托， 按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全 過程或若干階段的管理和服務。其

24、承擔的職責范圍可以包括 項目決策分析與評價、項目設計、項目實施到項目竣工驗收 和試運行各階段的各項工作。項目管理公司作為建設單位的 全權代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。項目管理公 公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應商、和有 關中介咨詢機構并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立 開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質量等有關方面 的要求。這種模式下項目管理公司具有極大的權利，同時也 承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，項目管理 公司要承擔違約責任。優(yōu)點：工程進度和質量有保證，建設單位可以很好地控 制建設成本。由于建設單位要全程參與項目建設過程，可以 及時發(fā)現(xiàn)問題并及時做

25、出調整，可以保證建設成果符合建設 單位要求。缺點：建設單位選擇的管理團隊必須熟悉機房中心工程 建設，并且對專業(yè)團隊有一定的了解。建設單位也必須在整 個項目建設過程中發(fā)揮積極的作用，并對出現(xiàn)的問題迅速做 出相應的調整，項目風險與建設單位及選擇管理團隊的經(jīng)驗 有較大關聯(lián)。（1 ）代建制管理模式建設單位將投資建設的工程項目委托給熟悉建設程序 和相關法律法規(guī)、具備一定專業(yè)技術力量的、有資格的代建 企業(yè)進行全過程管理的模式。代建制管理模式主要有三種操作方式：項目全過程代建 方式、分階段代建方式和聯(lián)合代建方式。這三種操作方式雖 然都是代建制管理模式，但其具體的代建運行過程有所不 同。在代建制管理模式中，首

26、先是項目建設單位與項目代建 管理公司簽訂合同，將整個項目全權委托給項目代建管理公 司，之后由代建項目管理公司代行建設單位責任，對整個工 程項目建設任務負責，既承擔項目管理責任，又對項目提供 咨詢服務。項目代建管理公司所提供的咨詢服務和專業(yè)管理 服務是由一個主體完成。大型的項目管理公司可以做到咨 詢、管理、建造由一個主體完成。優(yōu)點：建設單位不必投入大量的人力物力在項目管理 上，也不要求建設單位有工程建設的專業(yè)知識。缺點：目前的建筑市場發(fā)展較為混亂，目前我國適應代 建制管理模式要求的相關人才比較缺乏，有能力的代建企業(yè) 還不多。而代建企業(yè)的選擇對項目成功有至關重要的作用。2、結論與建議通過對以上三種

27、管理模式分析，根據(jù)我公司具體情況及 信息基地項目的規(guī)模，代建制管理模式不適合我們對項目有 效的管理。為有效規(guī)避項目風險，建議選擇有監(jiān)理資質的、有豐富建筑管理經(jīng)驗的項目管理公司與我公司管理人員共同組成管理團隊，分清職責共同管理信息基地建設工程；或自主管理模式，遇見難題聘請專家共同解決。二、項目建設流程（一）項目建設的不同階段機房中心的建設管理可以分設計和工程施工兩個階段，可由項目管理公司或自主進行全過程管理。但不同的項目階 段均應具有完整的項目管理過程和相應的管理流程，以確保 項目的每個階段均在控制范圍內(nèi)有序進行。每一階段都應有 明確的啟動、規(guī)劃、實施、控制和收尾過程。超大型機房中心建設土建施工

28、開始后，所涉及的工程范 圍非常廣。在工程實施環(huán)節(jié)中，要充分體現(xiàn)系統(tǒng)的可擴充性， 提高系統(tǒng)的利用率，同時有效的利用建設資金。機房施工、 系統(tǒng)配套通常不會一次到位，而是根據(jù)業(yè)務發(fā)展分階段實施。因此，在工程實施過程中，一定要有整體觀念，為后期 施工預留條件。工程施工是將設計圖紙轉化為產(chǎn)品的過程，最終的產(chǎn)品 是否可以滿足建設單位的要求，與施工過程管理有密切的關 系。在工程施工階段應包含項目的啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控 和收尾等諸過程。首先，由企業(yè)內(nèi)部高層宣布該項目階段的 正式開始并任命項目經(jīng)理；之后，項目經(jīng)理應組建項目管理團 隊，成立項目組，由項目組管理項目施工建設；最后，由項目組之外的其他機構對施工成果

29、進行驗收。該機構可以是內(nèi)部 的，也可以是外部的。（二）組建項目管理團隊項目管理團隊的組建對于項目的建設非常重要，組建原則如下：1、首先確定業(yè)主主管經(jīng)理人選，主管經(jīng)理可在企業(yè)內(nèi) 部進行選拔，也可為項目而專門招聘。主管經(jīng)理的職責和工 作性質決定了他必須具有一定的個人素質、優(yōu)化的知識結 構、豐富的工程經(jīng)驗、較強的協(xié)調和組織能力及良好的判斷 力。2、據(jù)項目范圍和預算確定團隊組成。當機房中心建設 項目規(guī)模較小時，主管經(jīng)理可以單獨承擔項目的管理職責， 而大規(guī)模機房中心的建設，貝泌須由項目團隊完成。大規(guī)模 機房中心項目團隊應由項目管理團隊和技術專家團隊組成。管理團隊負責機房中心建設項目的過程管理，技術專家團

30、隊 解決技術方面的問題。技術專家團隊通常采取外聘的形式， 成員為機房中心建設方面的專家。3、對項目起關鍵作用的崗位應優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔。項 目初始階段，關鍵崗位人員的職責和能力都比較重要，有了 他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。此類人員都是比 較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障。項目實施過程中，可能 會有人員離職，但只要關鍵崗位的人員穩(wěn)定，項目管理就不 易受到致命的影響。第三章施工管理一、施工管理過程（一）項目啟動過程項目啟動過程是確定并核準機房中心項目施工啟動的 階段，其主要內(nèi)容有以下兩個方面：1、制定項目施工管理章程，包括合同網(wǎng)絡圖、項目施 工進度干特圖、分段投資祥表等。由業(yè)主高層審定頒布。

31、章 程宣布項目的正式啟動，并說明項目各個階段的具體要求， 明確對項目管理團隊的授權等。2、初步范圍說明書。根據(jù)施工圖紙制定粗略的項目范 圍說明，內(nèi)容包括對機房中心建設成果的要求、建設邊界、 驗收方法及層高的范圍控制。（二）施工規(guī)劃過程管理規(guī)劃過程是機房中心施工管理中非常重要的環(huán)節(jié)，在項 目一開始就應該投入大量的精力做出詳細的規(guī)劃，同時投入 大量的精力做協(xié)調工作。這樣在執(zhí)行過程中項目相關各方都 遵循統(tǒng)一的計劃來執(zhí)行和監(jiān)控，執(zhí)行過程中的計劃和協(xié)調工 作會大大減少。規(guī)劃的重要作用還在于“處理不確定性”。項目前期， 與項目有關聯(lián)的相關部門 （利害關系者）對項目的影響很大， 由于利害關系者的原因而使規(guī)劃

32、發(fā)生變更的概率非常高，而 此階段變更的成本相對較低，一旦到工程施工后期，情況則 正好相反。因此，這也是重視規(guī)劃的另一個原因。在編制計劃完成后，就有了一個確定的路線圖。由于機 房中心的建設是在復雜多變的情況下實施的，要確保實現(xiàn)最 終目標，需要在計劃資源時增加一定的儲備量，以應對復雜 多變的項目環(huán)境。在編制計劃并排除不確定性的過程中要明確一個概念： 高復雜性工高不確定性，高風險不取決于高復雜程度，而主 要取決于是否有機房中心建設的工程實踐經(jīng)驗。沒有做過機 房中心建設，則項目實施的風險相對較高，主要原因在于沒 有可利用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作：1、制定項目管理計劃。在這個過程中

33、，規(guī)劃過程項目 組應邀請所有的利害關系者參與，如設計單位、機房中心的 使用部門、機房中心的運維管理部門等。該計劃將明確如何 規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結束該項目階段的基本信息。2、范圍規(guī)劃和定義。該過程將產(chǎn)生機房中心施工過程 的范圍說明書和范圍管理計劃，以便指導項目組對項目范圍 進行有效的管理。范圍定義一定要準確，才能使工作范圍不 蔓延。3、制作工作分解結構。該過程的重要輸入是機房中心 的設計圖紙和詳盡的項目范圍說明書，詳細列明工程施工所 需的材料列表。4、依據(jù)活動資源估算及持續(xù)時間估算制定進度表。分 析活動的順序、持續(xù)時間、資源要求和總體進度要求，制定 出工程施工進度表、進度基準和項目日歷。5、費用

34、的估算和預算。費用估算是為取得完成機房中 心施工建設所需各種資源費用近似值的過程。費用估算的準 確度在-20%+20%之間，該估算在施工圖設計完成時提交。在機房中心工程施工前需要確定預算，準確度應在-5%+5%之間，在這個過程中，要制訂出資金需求管理計劃。6、質量規(guī)劃。制定機房中心建設的質量標準，確定哪 些標準與工程施工相關，以及要達到這些標準要求所必需的 過程。需要制訂出項目管理計劃、質量測量指標、質量核對 表和質量基準。對于違犯質量標準的必須整改并給與重罰， 嚴防施工單位不按規(guī)范施工。7、溝通規(guī)劃。定項目相關各方的信息與溝通所必需的 過程，制訂出溝通管理計劃。8、風險管理規(guī)劃。決定如何對待

35、、規(guī)劃和執(zhí)行機房中 心施工過程中風險管理活動。通過風險識別和分析，制訂出 風險登記冊和風險管理計劃。9、米購和發(fā)包規(guī)劃。確定米購對象，如何米購。應制 訂出采購管理計劃、 采購文件、評價標準及合同工作說明書（四）執(zhí)行過程管理執(zhí)行過程指導與管理工程施工。主要完成項目管理計劃 中所確定的各項工作，以滿足項目要求。其工作重點是有效 的協(xié)調人與資源，主要有以下過程：1、指導與管理項目執(zhí)行。指導在施工過程中各類技術 和組織界面，執(zhí)行管理計劃中確定的工作。2、實施質量保證。按照計劃實施開展施工質量保證活 動，確保使用了所有必需的施工過程以滿足要求。3、項目團隊的建設。改善團隊成員的勝任能力和彼此間的配合，以

36、提高項目業(yè)績。4、信息發(fā)布。按溝通規(guī)劃，向與項目相關的各方發(fā)布 項目信息。5、詢價與賣方選擇。依據(jù)采購規(guī)劃，取得信息、報價、投標書或建議書，審核報價書，在潛在賣方中選擇合格者，并與其談判并簽訂合同。在該過程中，如建設單位對項目非常了解，可要求賣方提供投標書， 此時價格是關鍵；如建設單位對項目不了解，可要求賣方提交建議書，此時解決方案是 關鍵。（五）監(jiān)控過程管理監(jiān)控過程貫穿于機房中心工程施工的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾的所有過程，觀察工程施工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，在必要時采取糾正措施，進而控制項目施工的各 個過程。主要有以下工作：1、監(jiān)控項目工作。通過收集、測量、分發(fā)績效信息， 評價測量結

37、果和估計趨勢以改進施工過程。2、變更控制?？刂圃斐勺兏囊蛩?，確保變更帶來對項目有益的結果，在變更發(fā)生時對其進行管理。3、范圍核實與控制。核實施工范圍，驗收已完成的分 項分部工程。控制范圍變更。4、進度控制。監(jiān)控施工進度，當進度不符合要求時實 施糾正措施，使施工進度符合計劃要求。5、費用控制。控制工程施工費用的變更。6、實施質量控制。在項目施工過程中，應監(jiān)控施工單 位是否實施了質量保證措施，推薦預防措施和糾正措施。7、項目團隊管理。觀察團隊成員的表現(xiàn)，解決問題以 便增強施工執(zhí)行效果。8、風險監(jiān)控。跟蹤項目施工過程中的已知風險，監(jiān)視 殘余風險，識別新風險，實施風險應對計劃。9、合同管理。管理合同

38、以及買賣雙方的關系，審查并 記載賣方合同的履行。（六）收尾過程管理收尾過程是指正式結束機房中心工程的施工過程，將機 房中心交給運維管理部門進行管理，該過程包括：1、項目收尾。對于機房中心的施工，項目收尾只有一 個，在這個過程中有行政收尾、交付施工成果和對施工過程 進行總結，同時提供合同收尾程序，用于指導合同的收尾工 作。2、合同收尾。對于我們超大型機房中心，合同可能非 常多，合同收尾可能要進行多次。（七）過程組間的相互關系和交互作用項目管理過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系， 一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或成為機房中 心的最終交付的成果，在數(shù)據(jù)中心的施工過程中，要有效的 管理項目

39、實施，必須重視每一個過程組。五大過程管理中的啟動過程是一個承諾的過程，這個過 程是上下級之間的承諾過程，上級承諾機房中心的建設目 標，并授權下屬可動用的資源；下級承諾保證完成機房中心的 工程施工任務等。獲得授權后，下屬就要兌現(xiàn)承諾，首先要 制訂計劃，然后執(zhí)行計劃。在執(zhí)行的過程中要強調控制，控 制是把實際執(zhí)行情況和計劃做對比，發(fā)現(xiàn)偏差并進行分析和 判斷。根據(jù)偏差可接受程度，采取相對應的措施。機房中心 建設項目是否完成，是否可以結束項目，需要以計劃階段確 定的驗收標準來衡量。各過程不是互相獨立的關系，而是相 互重疊的關系。（八）機房中心施工管理的九大領域在機房中心的工程施工過程中，將涉及項目的整體

40、管 理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源 管理、溝通管理、風險管理和采購管理九大領域。1、項目整體管理：強調統(tǒng)一并協(xié)調各項目管理過程組 中不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動，使 項目管理計劃從無到有、 由淺入深，指導并管理項目的執(zhí)行， 并通過分析執(zhí)行與計劃之間的差異，對項目計劃的差異和變 更進行控制，并在過程中總結經(jīng)驗。2、項目范圍管理：明確機房中心施工項目目標，界定 工作內(nèi)容，并將建設項目的目標分解到可以獨立外包的程 度，形成工作分解結構，并以此作為控制項目范圍變更的基 準。在范圍管理方面，我們要強調在機房中心的施工過程中， 完成且只完成確保機房中心項目順利完工所

41、必需的全部工 作。應該避免和防止“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。3、項目時間管理：在機房中心施工項目范圍明確后， 根據(jù)“施工進度時間圖”對項目目標進行進一步分解，并最 終完成項目進度表的完善制作，并以該進度表作為施工過程 的時間基準，以進度表衡量施工過程中的進度績效。通過進 度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序對進度變更加以控制，其目的是確 保機房中心的建設項目按時完成。4、項目費用管理：根據(jù)預算及項目投資時間表，形成 項目管理費用基準。該基準是一條線，而非一個數(shù)值。通過 該基準可以知道在機房中心建設過程中，每一時間點應該花 費的金額。對項目費用變更加以控制，目的是確保項目按照 規(guī)定的預算完成。項目的進度

42、和費用績效都可以通過實現(xiàn)價 值的技術進行測量，二者互為支撐，互相約束，加上機房中 心項目建設的質量要求，就構成了項目管理的三大約束條 件。5、項目質量管理：目的是達到機房中心施工項目既定 的質量要求。質量管理是從技術層面指導施工項目工作的實 施。質量管理大體上可以分為以下三個階段：質量規(guī)劃、質 量保證、質量控制。（1）規(guī)劃過程主要應該明確哪些規(guī)范和標準適用于機 房中心的建設，并且明確如何開展質量管理活動，建立質量 管理工作流程，最終形成質量管理計劃和質量基準，作為項 目管理計劃的一個組成部分和質量審計的依據(jù)。在質量規(guī)劃 的過程中，正確選擇和識別適用的規(guī)范和標準非常關鍵，一 定要避免那些不適用的

43、標準被包含在質量管理計劃之中，無 謂的增加質量管理的成本。（2）質量保證是按質量管理計劃開展質量管理工作， 在這個過程中要嚴格遵守質量管理工作流程。實施質量保證 可以由項目管理主體組織內(nèi)部的相關部門來完成，也可以由 組織外部的機構或人員來完成，如由監(jiān)理公司承擔該項工 作。（3）質量控制的關鍵是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的低效和 不合規(guī)項，實施質量改進和缺陷補救，避免將不合格的交付 成果帶入下一道工序或下一項目階段?？梢愿鶕?jù)項目的具體 情況，適時的組織和開展質量審計工作，以保證工程項目的 質量不低于質量基準的要求。在質量管理的過程中，高級管 理層必須重視質量管理，項目管理團隊應認識到現(xiàn)代質量管 理的一個

44、基本準則： 質量是規(guī)劃出來的， 而不是檢查出來的 預防勝于檢查，防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤 的糾正代價。6、項目人力資源管理：針對項目管理實施主體一一人 及其組織的管理工作。7、項目溝通管理：將施工項目的信息及時地傳遞給需 要信息的人，確保信息上傳下達的順暢。8、項目風險管理：不是只強調監(jiān)控管理風險帶來的威 脅，還應強調要從風險中看到機遇， 并要求對風險盡早識別、 分析、應對，強調對風險征兆的管理，將風險帶來的負面影 響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于項目的方向轉化發(fā)展。9、項目采購管理：就是如何利用組織外的資源滿足機 房中心建設項目需求。（九）機房中心建設的三大目標工程施工管理是相

45、互關聯(lián)又相互制約的過程。在項目施 工的過程中，項目管理人員應充分理解工程建設過程中的三 大目標，即 質量、時間、成本。應采用合理的方法、手段和 工具使機房中心施工項目在預期的時間和費用內(nèi)達到規(guī)定 的目標。在三大目標中，其中一項發(fā)生變化，另外兩項會隨之發(fā) 生變化。因此，項目管理的三大目標也稱為三大制約因素。 應確立“質量目標第一、進度目標第二、成本目標第三”的 原則，因為質量對建設項目的影響是最深遠的。非常重要的一點是，在制定三大目標時一定要科學合 理。質量目標要切合實際，不應無謂追求最高質量標準，否則，建設成本將大幅提高；在制定工程進度目標時， 應尊重自 然規(guī)律和施工工序要求，盡量避免趕工，否

46、則工程質量將受 到影響，成本也會增加。盡量避免，邊勘探、邊設計、邊施 工的“三邊工程”；成本目標的制定必須依據(jù)項目的建設規(guī)模、 系統(tǒng)的復雜性、建設材料和設備的檔次、項目建設周期來制 定，一旦建設資金受到限制時， 不應以降低工程質量為代價。需要強調的是：高價格不等于高質量，低價格不等于低 質量。機房中心的產(chǎn)品質量包含以下兩個方面：一是施工過 程中選擇的施工材料和設備的質量，二是工程施工質量，二 者必須結合起來，才能滿足機房中心的建設要求。（十）項目施工過程中應注重合同與流程項目管理過程中，對于外部單位，合同是工程管理的“憲 法”；對于內(nèi)部，完善的流程是項目成功的關鍵。機房中心的建設，通常要求同時

47、或先后有多個合同要進 行管理，項目管理團隊必須關注項目合同管理，因為合同的 條款和條件會成為管理過程的關鍵依據(jù)，如產(chǎn)品或項目的驗 收依據(jù)、時間進度要求、工程造價目標等，同時還包含產(chǎn)品 交付后的后續(xù)保修服務，對機房中心的后期運營具有至關重 要的作用。對于建設方來講，風險最小的合同形式為“固定總價合 同”。如建設方對時間進度有特別要求，為鼓勵賣方提前完 成項目，也可在進度目標上采取獎勵措施，以補償施工單位 在項目趕工時所增加的施工成本。完善的項目管理流程對項目成功具有非常重要的作用。 管理流程是在項目規(guī)劃過程中建立，用于指導項目團隊成員 的具體工作，讓成員在進行項目管理時能夠按照特定的程序 完成相

48、應的工作，這樣做通常會得到良好的結果。許多建設 方都存在“重制度，輕流程”的現(xiàn)象。在實際工作中會發(fā)現(xiàn)， 只有制度是不能有效管理項目的，完善的流程在項目管理中 更重要。在機房中心的建設過程中，應根據(jù)項目自身的特點，有 針對性地設立工程管理的目標和程序，具體包括：工程質量 目標、工期進度目標、成本控制目標、安全管理目標、文明 施工目標，招標工作程序、監(jiān)理工作程序、質量控制程序、 工期控制程序、成本控制程序、重要材料控制程序、設計變 更程序、隱蔽工程驗收程序、 竣工驗收程序、合同管理程序、 信息及資料管理程序等。第四章 機房中心建設施工測試與驗收、中間驗收（一）中間驗收應當具備的條件 承建單位已經(jīng)按

49、設計要求和合同約定完成需驗收的分部分項工程。分部分項工程質量驗評資料包括：1、質量保證資料齊全、真實，并與工程進展同步。2、有關原材料、半成品試驗和評定合格。3、施工形成的觀測數(shù)據(jù)滿足相關規(guī)范的要求。4、分項工程自評資料齊全、評定結果符合要求。5、監(jiān)理工程師對分部工程質量驗評資料簽署合格。（二）中間驗收程序1、承建單位完成分部工程后，必須先進行自評，自評 完成后將分部工程質量驗評資料提交監(jiān)理工程師，申請進行 中間驗收。2、監(jiān)理工程師對分部工程質量驗評資料進行審查，并 參照有關驗收規(guī)范和驗評標準要求對分部工程現(xiàn)場觀感質 量進行測量和檢查。3、若符合驗評標準，監(jiān)理工程師應及時對分部工程質 量驗評資料進行簽署，并通知項目組對分部分項工程進行中 間驗收。若不符合要求，監(jiān)理工程師應向項目實施單位下發(fā)整改通知單，要求其整改完成后再重新申請中間驗收。4、接驗收通知后，及時組織相關職能部門進行中間驗 收。5、中間驗收通過后，驗收參加人員應對其分部工程的 質量做出最終評定，并對中間驗收資料進行簽認。對中間驗 收中存在的問題，項目管理部門發(fā)出整改通知