平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上摘 要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就需要一套有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，平衡記分卡就是這樣一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它通過確認(rèn)和展示一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。平衡記分卡對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了改進(jìn)，企業(yè)在運(yùn)用時(shí)要注意結(jié)合自己的實(shí)際情況，為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。首先在探討了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)理論和平衡計(jì)分卡的思想與內(nèi)容后，客觀地研究了平衡記分卡的特點(diǎn)及其在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用現(xiàn)狀，利用平衡記分卡進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)越性分析，并在此基礎(chǔ)上完善了平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的思路與方法，并列舉了

2、平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用案例，通過對(duì)具體公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的情況，提出在應(yīng)用中遇到的問題，以及解決的方法，來完善平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)；經(jīng)濟(jì)增加值A(chǔ)bstractAlong with the economical development, the competition between enterprises is intense day by day, the enterprise that wants to win in the intense market competition, needs a set of effect

3、ive achievement appraisal system, the balanced scorecard is this kind of achievement evaluation system, it through confirms and demonstrated that a series of financial norm and the non-financial norm, help to realize the enterprise strategy, and helps the staff understanding and the support enterpri

4、ses development targets. The balanced scorecard the assessment method has made the improvement to the tradition, the enterprise when the utilization must pay attention unifies own actual situation, to raise the economic efficiency to serve. First after having discussed the enterprise achievements ap

5、praisal basic theory and the balanced idea branch customs station thought and the content, has studied the balanced scorecard characteristic and in the enterprise achievements appraisal application present situation objectively, the use balanced scorecard carries on the enterprise achievements appra

6、isal the superior analysis, based on this and has consummated the balanced scorecard in the enterprise achievements appraisal the application mentality and the method, and has enumerated the balanced scorecard in enterprise achievements appraisal application case, through applies the balanced idea b

7、ranch customs station to the concrete company to carry on the achievements appraisal the situation, asks question which meets in the application, as well as the solution method, consummates the balanced idea branch customs station in enterprise achievements appraisal application. Key words：Balanced

8、Scorecard; Enterprise Performance evaluation; Economic Value Added目 錄專心-專注-專業(yè)第1章 緒 論1.1研究背景平衡計(jì)分卡是1992年哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓提出的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。它通過確認(rèn)和展示一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，幫助眾多企業(yè)記錄和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)1。平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC）被認(rèn)為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一, 與眾多曾經(jīng)流行一時(shí)的管理理念相比, BSC 的可貴之處在于: 在經(jīng)歷了十余年的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和管理實(shí)踐的巨大

9、變革之后, 仍然保持著創(chuàng)新的活力, 并在更為廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計(jì), 至2004 年, 財(cái)富1000強(qiáng)的企業(yè)組織中超過55%開發(fā)了平衡記分卡系統(tǒng)。2005 年3 月下旬, BSC 的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭來到中國(guó)“布道”平衡記分卡, 掀起一股平衡記分卡旋風(fēng), 許多組織對(duì)BSC 產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前, 大多數(shù)管理咨詢公司在指導(dǎo)各類組織的戰(zhàn)略實(shí)施及績(jī)效提升的過程中普遍使用平衡計(jì)分卡的理論及分析框架, MBA 課程、人力資源管理培訓(xùn)如果不提BSC 簡(jiǎn)直是落伍的表現(xiàn)。由此, 了解BSC 的發(fā)展進(jìn)程將有助于理解BSC 理論的精髓, 更好地指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐2。1.2 研究目的與意義平衡記分卡能夠有

10、效解決傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺陷，通過對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用研究，把企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。利用平衡計(jì)分卡還能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的概念建立企業(yè)績(jī)效管理體系，有助于企業(yè)建立戰(zhàn)略方向，確定組織目標(biāo)，通過一級(jí)績(jī)效管理體系和二級(jí)績(jī)效管理的建立，確保企業(yè)、部門績(jī)效的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效管理引導(dǎo)企業(yè)各層面推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。1.3 研究?jī)?nèi)容與方法本文系統(tǒng)探討了平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容以及其在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的中的應(yīng)用

11、。首先探討了平衡計(jì)分卡的基本理論，分析評(píng)價(jià)了平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外中進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用現(xiàn)狀及其優(yōu)越性，同時(shí)闡述了平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的實(shí)施步驟，提出了其應(yīng)用的思路。本文側(cè)重于平衡計(jì)分卡的應(yīng)用研究。本文的研究理論與實(shí)際結(jié)合，方法與應(yīng)用結(jié)合。以理論分析為輔，以具體應(yīng)用為主。本文采用案例分析方法，系統(tǒng)探討了平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用。在探討了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)理論和平衡計(jì)分卡的思想與內(nèi)容后，客觀地研究了BSC的特點(diǎn)及其在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的現(xiàn)狀，利用BSC進(jìn)行企業(yè)績(jī)效的優(yōu)越性分析。在此基礎(chǔ)上完善了BSC在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的思路與方法，并列舉了BSC在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用案例，通過對(duì)具體

12、公司應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的情況，提出在應(yīng)用中遇到的問題，以及對(duì)問題的解決方法，最后得出結(jié)論。第2章 平衡計(jì)分卡及企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)概述2.1企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)及其目標(biāo)2.1.1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的涵義關(guān)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的闡述，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界有多種解釋，其中最主要的有下述幾種代表性的觀點(diǎn)：財(cái)政部統(tǒng)計(jì)司認(rèn)為，績(jī)效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定程序，通過定量、定性對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者績(jī)效，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。張蕊認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，為了特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程做出的一

13、種價(jià)值判斷，其核心是比較所費(fèi)與所得，力求用盡可能小的所費(fèi)去獲得盡可能大的所得。王化成等認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)就是按企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的科學(xué)判斷3。 歸根到底企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)就是以企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)為導(dǎo)向，采用特有的方法，選擇特有的指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理者的管理績(jī)效進(jìn)行價(jià)值評(píng)判的過程。2.1.2企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不是一項(xiàng)孤立的管理活動(dòng)，它與其他管理活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，形成企業(yè)的管理流程。所謂管理流程是指管理活動(dòng)間的排列順序或聯(lián)系路徑。無論企業(yè)采用何種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，最終都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

14、目標(biāo)。因此，我們分析的起點(diǎn)定位于企業(yè)目標(biāo)的制定。企業(yè)整體目標(biāo)可以被分解為部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)可以被分解為中期目標(biāo)和年度目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的最有利工具就是全面預(yù)算管理。年度目標(biāo)要轉(zhuǎn)化為不同部門的具體行動(dòng)，也就是說，各個(gè)部門要編制出業(yè)務(wù)預(yù)算，然后通過匯總形成財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中，各個(gè)部門和員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這自然為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)打下了良好的基礎(chǔ)，當(dāng)然對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)也是全面預(yù)算管理的題中之意。評(píng)價(jià)結(jié)果不但為管理者提供了改進(jìn)管理的信息，而且也成為激勵(lì)的依據(jù)。綜上所述，我們可以構(gòu)建出這樣一個(gè)管理流程：目標(biāo)制定與分解全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制4。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須

15、與企業(yè)管理流程中的其他管理環(huán)節(jié)、手段、方法密切結(jié)合，也就是要與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)境相適應(yīng)。2.2 平衡計(jì)分卡的思想與內(nèi)容2.2.1平衡計(jì)分卡的思想績(jī)效評(píng)價(jià)體系是連接戰(zhàn)略與企業(yè)行為重要工具，我們遇到急需做績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目的客戶通常是已確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過績(jī)效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，其工作原理是通過在四個(gè)常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實(shí)現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理

16、層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來。我們?cè)谠O(shè)計(jì)方案時(shí)，需要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)以及關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)體系的定期調(diào)整機(jī)制以確保戰(zhàn)略的持續(xù)成功，取得較好的效果5。2.2.2平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程以及企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面的內(nèi)容。2.2.2.1. 財(cái)務(wù)方面在財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)指標(biāo)不但可以衡量企業(yè)是否為股東持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，而且也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行的標(biāo)志。在平衡計(jì)分卡中常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有投資報(bào)酬率、銷售收入增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)。2.2.2.2. 顧客方面在客戶層面，關(guān)

17、鍵的問題是明晰企業(yè)的目標(biāo)客戶以及不同目標(biāo)客戶的需求。針對(duì)不同目標(biāo)客戶的需求，企業(yè)有針對(duì)性地提出差異化的客戶價(jià)值主張，也就是企業(yè)以何種方式來滿足目標(biāo)客戶的需求。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)并非要滿足所有客戶的需要，而是通過調(diào)查分析后，滿足目標(biāo)客戶的需要。在客戶層面，通用的指標(biāo)有客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等指標(biāo)，而目標(biāo)細(xì)分客戶價(jià)值主張則包括了產(chǎn)品或服務(wù)的特征、客戶關(guān)系以及品牌形象等個(gè)性化指標(biāo)。2.2.2.3. 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，主要是根據(jù)目標(biāo)客戶的需求來選擇關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，選擇內(nèi)部流程要體現(xiàn)“有所為，有所不為”的思想，因?yàn)槠髽I(yè)在客戶層面已明晰了目標(biāo)客戶的需求

18、（客戶價(jià)值主張），這就使企業(yè)明確了自身應(yīng)該擅長(zhǎng)哪些流程。內(nèi)部流程是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵，主要包括運(yùn)營(yíng)流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程。因?yàn)椴煌髽I(yè)所處行業(yè)不同，因此這一層面的指標(biāo)是最為個(gè)性化的指標(biāo)，可以清晰地反映出企業(yè)的行業(yè)特征。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，常用的指標(biāo)包括：交付及時(shí)率、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、成本、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期、環(huán)境事件指數(shù)等指標(biāo)。2.2.2.4. 企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，卡普蘭和諾頓明確地將無形資產(chǎn)劃分為人力資本、信息資本和組織資本三大類。并且特別強(qiáng)調(diào)，無形資產(chǎn)本身不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，它們必須與已經(jīng)選定的關(guān)鍵內(nèi)部流程相配合，才能為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，

19、常用的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度、信息組合準(zhǔn)備度、核心價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)情況、領(lǐng)導(dǎo)力差距、戰(zhàn)略認(rèn)知度、最佳實(shí)踐共享數(shù)量等指標(biāo)。上述四個(gè)層面形成了一條因果關(guān)系鏈，通過協(xié)調(diào)一致的無形資產(chǎn)確保高效的內(nèi)部流程，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)客戶和股東目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算”這一系列關(guān)鍵要素，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。2.3 平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)增加值的比較2.3.1平衡計(jì)分卡與經(jīng)濟(jì)增加值的產(chǎn)生背景為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要，20世紀(jì)90年代產(chǎn)生了兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，即平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值，這是目前最具影響力的兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，比照特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)

20、方法，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動(dòng)。20世紀(jì)初杜邦公司首次使用投資報(bào)酬率（ROI）對(duì)公司及其分部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并創(chuàng)建了杜邦分析系統(tǒng)。由于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強(qiáng)，加之資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。這種局面一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代中期。此后，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法成為理論和實(shí)踐關(guān)注的焦點(diǎn)，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而層層分解至部門和個(gè)人，成為戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)。20世紀(jì)70年代，西方世界各國(guó)紛紛掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初的平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）是目前最具

21、影響力的兩種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法6。 自財(cái)務(wù)指標(biāo)成為主要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)以來，對(duì)它的批評(píng)也從未間斷過。這些批評(píng)大致可分為兩個(gè)方面。一方面的批評(píng)來自外部，資本市場(chǎng)和股東認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)無法真實(shí)反映企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況和未來價(jià)值創(chuàng)造。另一方面的批評(píng)來自內(nèi)部，管理者認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)無法全面地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。盡管對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的批評(píng)很多，但瑕不掩瑜，以后提出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式都只是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷從不同角度進(jìn)行了修正。這些修正大致可分為兩種思路。第一種思路是“調(diào)整”，即通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，設(shè)計(jì)出更接近于企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)并反映企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。在前人研究的基礎(chǔ)上，1991年，斯特恩 斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了

22、經(jīng)濟(jì)增加值，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已無法從某一方面進(jìn)行解釋。建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)之上的管理控制系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制使員工的日常行動(dòng)與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間出現(xiàn)了脫節(jié)，單純地以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)受到越來越多的批評(píng)。1992年，卡普蘭和諾頓通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究之后，提出了平衡計(jì)分卡，成為理論界和實(shí)務(wù)界所矚目的焦點(diǎn)。2.3.2 BSC與EVA的評(píng)價(jià)思想比較經(jīng)濟(jì)增加值以股東財(cái)富最大化作為企業(yè)追求的單一目標(biāo)，其理論基礎(chǔ)包括資本成本理論、代理理論、價(jià)值管理理論等等。從股東角度來看，他們最為關(guān)注自身財(cái)富是否得

23、到了增長(zhǎng)。 通過對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，斯特恩 斯圖爾特公司建立了EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)，雖然EVA指標(biāo)仍不是最優(yōu)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但相對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)來講，已有了顯著改善。 EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)(NOPAT)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，其公式為： EVA=NOPAT-WACCNA 其中，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本。NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，是對(duì)公司會(huì)計(jì)賬面價(jià)值進(jìn)行調(diào)整的結(jié)果。NOPAT是根據(jù)報(bào)告期損益表中的凈利潤(rùn)經(jīng)過一系列調(diào)整得到的。在計(jì)算EVA的過程中，斯特恩 斯圖爾特公司站在經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了一系列調(diào)整，這種調(diào)整使EVA比會(huì)計(jì)利潤(rùn)更加接近企業(yè)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（關(guān)于

24、EVA的調(diào)整原理，本文不做贅述）。企業(yè)EVA持續(xù)增長(zhǎng)意味著公司市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東財(cái)富的增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在進(jìn)行調(diào)整時(shí)，特別需要考慮公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合和會(huì)計(jì)政策，以便在簡(jiǎn)單和精確之間實(shí)現(xiàn)最佳的平衡。平衡計(jì)分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，追求各利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡。對(duì)其產(chǎn)生直接影響的理論有利益相關(guān)者理論、戰(zhàn)略管理理論等等。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，它通過客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。而且，平衡計(jì)分卡要求管理者從四種角度選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。平衡計(jì)分

25、卡建立了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)從整體上來考慮營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而不再將他們割裂開來；它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)而非局部最優(yōu)；它全面地考慮了各利益相關(guān)者；它強(qiáng)調(diào)企業(yè)從長(zhǎng)期和短期、結(jié)果和過程等多個(gè)視野來思考問題。平衡計(jì)分卡認(rèn)為使用財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制將導(dǎo)致企業(yè)行為短期化，追求局部利益最優(yōu)而忽視企業(yè)整體利益最優(yōu)。因而，平衡計(jì)分卡在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，一方面強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)短期行為的糾正，另一方面強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于資源分配、企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。但是，平衡計(jì)分卡沒有給出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制之間的明確聯(lián)系。從實(shí)質(zhì)上來講，經(jīng)濟(jì)增加

26、值是一種廣義上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，只不過是對(duì)嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。它的調(diào)整依據(jù)是公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這就保證了評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的易獲得性。此外，由于經(jīng)濟(jì)增加值采用了單一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而回避了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中最為困難的一個(gè)問題權(quán)重。作為一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，經(jīng)濟(jì)增加值也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在溝通和聯(lián)系中的作用，它將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為部門和員工易于理解的價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因，只不過是沒有將其作為評(píng)價(jià)指標(biāo)而已。 平衡計(jì)分卡引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就不僅超出了會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的“勢(shì)力”范圍，尤其是市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。但這只是一種理論的推斷，并不能成為許多企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的

27、障礙。平衡計(jì)分卡一般要使用十幾個(gè)或更多的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于指標(biāo)的權(quán)重確定問題無法回避。從理論上來講，確定權(quán)重的方法有多種，并且似乎還很復(fù)雜。但是，從本質(zhì)上來講，權(quán)重反映了對(duì)目標(biāo)的重視程度，因而，在實(shí)務(wù)中許多企業(yè)采用了簡(jiǎn)便易行的定性方法來確定指標(biāo)權(quán)重，如德爾菲法。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡沒有給出確切的計(jì)分方法，從而不能產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，這似乎有點(diǎn)兒名不副實(shí)（平衡計(jì)分卡作為一種管理理論，其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種正確認(rèn)識(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)的視角，幫助管理者做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地執(zhí)行。至于單個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方法、權(quán)重的確定并不是它所討論的重點(diǎn)）。經(jīng)濟(jì)增加值本身就代表了股東財(cái)富的創(chuàng)造與毀滅，其結(jié)果直接反映了企業(yè)目標(biāo)

28、的實(shí)現(xiàn)程度。經(jīng)濟(jì)增加值在激勵(lì)機(jī)制方面的做法是：以經(jīng)濟(jì)增加值作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)金，只對(duì)每年EVA的增量部分提供獎(jiǎng)勵(lì)，每年度的EVA改進(jìn)目標(biāo)一般5年左右確定一次，而不是一年談判一次。隨著實(shí)際業(yè)績(jī)的變化，計(jì)算EVA計(jì)劃改進(jìn)目標(biāo)的基數(shù)每年自動(dòng)調(diào)整一次。由于獎(jiǎng)金上不封頂，下不保底，所以，通過設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)來緩沖獎(jiǎng)金的大幅度變動(dòng)，推遲這種變動(dòng)帶來的影響，直到可以確定這種獎(jiǎng)金變動(dòng)與股東財(cái)富的持久變化相關(guān)聯(lián)。 由于經(jīng)濟(jì)增加值以追求股東財(cái)富最大化作為單一目標(biāo)，因而其應(yīng)用范圍基本限定為營(yíng)利性企業(yè)，尤其適合于上市公司。平衡計(jì)分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，因而設(shè)計(jì)了多種類別的評(píng)價(jià)指標(biāo)?；谶@種設(shè)計(jì)思路，在實(shí)

29、際應(yīng)用時(shí)可根據(jù)組織類型不同，靈活調(diào)整指標(biāo)類別。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍已超越了營(yíng)利組織，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)等非營(yíng)利組織推廣該方法。2.4 利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)越性許多跨國(guó)公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡，在現(xiàn)代管理中、在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中顯示了多方面的優(yōu)越性。2.4.1實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)指標(biāo)是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時(shí)也是企業(yè)其

30、它三個(gè)方面非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，又通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面取得的成果。所以說，平衡計(jì)分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評(píng)價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面的評(píng)價(jià)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。2.4.2建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)就需要對(duì)顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部

31、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過程又需要企業(yè)對(duì)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。2.4.3跨越了制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的鴻溝實(shí)施戰(zhàn)略的第一個(gè)障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各部門、各小組和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡所展示的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的因果關(guān)系，有助于員工對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和信任。同時(shí)，平衡計(jì)分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面評(píng)價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會(huì)，使各部門在如何實(shí)施戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。另外，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與

32、各部門、小組、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。實(shí)施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實(shí)施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計(jì)分卡要求所有評(píng)價(jià)手段最終必須與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，如果平衡計(jì)分卡所運(yùn)用的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對(duì)制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計(jì)分卡通過對(duì)業(yè)績(jī)監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略7。第3章 BSC在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用現(xiàn)狀及應(yīng)用推進(jìn)對(duì)策3.1 BSC在西方企業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)借鑒平衡計(jì)分卡是一套由西方引進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，在西方已經(jīng)發(fā)展了很長(zhǎng)一段時(shí)間。到2000年為止，在財(cái)

33、富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。已實(shí)行該系統(tǒng)的公司, 大都收到了良好的效果, 給予了較高的評(píng)價(jià)。美孚公司美國(guó)營(yíng)銷與煉油分公司, 自 1994 年起, 從公司高層到公司內(nèi)部各部門, 再到員工個(gè)人, 都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡, 有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的順利開展?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎疽舱谄洳粩喟l(fā)展的過程中推廣平衡計(jì)分卡。它正是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)的。雖然平衡計(jì)分卡在西方企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用，但就總體來說，推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還不是十分普遍, 并且實(shí)行的時(shí)間也不算長(zhǎng), 這套系統(tǒng)還需要在實(shí)踐中加以補(bǔ)充和

34、完善。 3.2 BSC在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的現(xiàn)狀分析在中國(guó)，平衡計(jì)分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績(jī)效考核方面借鑒平衡計(jì)分卡的思想，并在小范圍內(nèi)試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績(jī)效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也高度關(guān)注平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡在中國(guó)的應(yīng)用前景還是十分廣闊的。3.2.1平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)

35、績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用也表現(xiàn)出了一定的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在如下方面：第一，能夠克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。原有的財(cái)務(wù)指標(biāo)有個(gè)致命的弱點(diǎn)就是只能看到銷售業(yè)績(jī)的提高。而平衡計(jì)分卡通過加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，很好的避免了短期行為。第二，有利于員工與組織的溝通。平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，甚至是部門里的每一個(gè)員工，這實(shí)際上就是一個(gè)溝通的過程。第三，量化的指標(biāo)易于考核。以往的績(jī)效評(píng)估中指標(biāo)的設(shè)定往往是定性描述的，這種指標(biāo)首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會(huì)引發(fā)員工的不滿和爭(zhēng)議。平衡計(jì)分卡多采用量化的指標(biāo)，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計(jì)分析。第四，有利于實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)管理層

36、發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門、崗位的設(shè)置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。3.2.2平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的障礙首先是員工的不理解，員工長(zhǎng)期處在缺乏競(jìng)爭(zhēng)、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計(jì)分卡的體系一旦運(yùn)用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會(huì)存在較多的抵觸情緒。其次是考核指標(biāo)繁多，企業(yè)在考核員工的時(shí)候往往喜歡從很多方面進(jìn)行考核，但如果每個(gè)指標(biāo)都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。再次是考核指標(biāo)量化不夠，企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一般是分為幾個(gè)等級(jí)，但這些標(biāo)準(zhǔn)很難量化，而且評(píng)定時(shí)，究竟如何界定等級(jí)，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還

37、沒有制定出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而且上下目標(biāo)不統(tǒng)一，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中容易犯上下目標(biāo)不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個(gè)部門所制定的目標(biāo)和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不大8。3.3推進(jìn)BSC在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的對(duì)策3.3.1完善平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的思路由于我國(guó)的國(guó)情與西方發(fā)達(dá)國(guó)家有一定的差異，如何結(jié)合我國(guó)國(guó)情特殊性，使之本土化，讓平衡記分卡真正地成為我國(guó)企業(yè)改善業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略管理工具，應(yīng)采取以下相應(yīng)的對(duì)策：第一， 高級(jí)管理層的積極參與與支持。這是成功實(shí)施平衡記分卡的必要條件，只有管理者們接受變革，通過團(tuán)隊(duì)合作，才能成功實(shí)施。第二， 建立明晰的戰(zhàn)略運(yùn)作流程高級(jí)管理層應(yīng)基于企業(yè)生命周期、SW O T 分析

38、和目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位的分析結(jié)果上，確定企業(yè)的發(fā)展前景、使命和清晰的戰(zhàn)略。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義公司目標(biāo)，包括指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)。并將之分解到企業(yè)的各個(gè)層面，在各個(gè)層面恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立平衡記分卡目標(biāo)，并落實(shí)到每個(gè)員工。跟蹤目標(biāo)績(jī)效，不斷開發(fā)和完善平衡記分卡指標(biāo)體系，根據(jù)市場(chǎng)與內(nèi)部條件的變化，適時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)。第三， 消除“組織壁壘”和“橫向壁壘”平衡記分卡在實(shí)施過程中遇到的主要障礙是不同職能部門之間的目標(biāo)不協(xié)調(diào)、各自為政，形成了“組織壁壘”和“橫向壁壘”。為了消除這些壁壘，管理層在設(shè)計(jì)各層面的目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，應(yīng)立足于統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；為了完成企業(yè)的運(yùn)作目標(biāo)，各職

39、能部門應(yīng)一起經(jīng)常分析和改進(jìn)跨部門的業(yè)務(wù)流程，打破“組織壁壘”和“橫向壁壘”，建立跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，完成企業(yè)的一些特定的目標(biāo)。管理層應(yīng)成立平衡記分卡領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，緊密跟蹤、分析的績(jī)效并及時(shí)做出必要的調(diào)整和溝通，來成功實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略及提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第四，鏈接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬與能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬鏈接有助于戰(zhàn)略執(zhí)行，它可以激勵(lì)全體員工為平衡記分卡的目標(biāo)和目標(biāo)值努力。若二者沒有聯(lián)系,則起不到激勵(lì)的作用。如果平衡記分卡僅僅與薪酬結(jié)合，那么很多員工只會(huì)注重其績(jī)效目標(biāo),而不會(huì)顧企業(yè)的價(jià)值觀和文化,其行為勢(shì)必與企業(yè)的戰(zhàn)略背道而馳。所以平衡記分卡與薪酬結(jié)合的同時(shí),注重能力素質(zhì)的定義、評(píng)估和培養(yǎng)也是很重要的。設(shè)定

40、浮動(dòng)薪酬時(shí)， 必須注意部門之間的合作關(guān)系, 全面考慮平衡記分卡的四個(gè)角度的目標(biāo)。如果獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制僅限于職能目標(biāo), 則可能會(huì)給組織績(jī)效的其他方面帶來負(fù)面影響。設(shè)定能力模型時(shí), 必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、價(jià)值觀及文化, 進(jìn)行全面設(shè)計(jì), 將關(guān)鍵能力素質(zhì)整合到能力素質(zhì)發(fā)展各項(xiàng)目中, 并把浮動(dòng)薪酬與各個(gè)層面的績(jī)效和能力發(fā)展相鏈接, 從而使整個(gè)組織在戰(zhàn)略、能力和培訓(xùn)上都達(dá)到協(xié)調(diào)。第五，開發(fā)高效的信息系統(tǒng)溝通工具平衡記分卡的特點(diǎn)之一在于其透明度高,可以讓企業(yè)所有的管理人員和員工完全了解本企業(yè)的戰(zhàn)略、各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值以及實(shí)施狀況。如果沒有高效的信息系統(tǒng)溝通工具,企業(yè)就無法達(dá)到這樣的透明度。所以設(shè)計(jì)和開發(fā)適合本企業(yè)的

41、平衡記分卡軟件（能夠有效溝通戰(zhàn)略、鏈接能力發(fā)展、自動(dòng)計(jì)算浮動(dòng)薪酬、跟蹤績(jī)效并及時(shí)做出調(diào)整）是非常重要的9。3.3.2規(guī)范平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)用的步驟與方法平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下:3.2.2.1. 制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在

42、符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。 企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場(chǎng)和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略

43、主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。3.3.2.2 把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使

44、企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。 首先要為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。 其次要為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。從客戶角度的平衡計(jì)分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠(chéng)度的能力，包括客戶滿意度

45、、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。 再次要為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的價(jià)值變量；滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。平衡計(jì)分卡的內(nèi)

46、部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來。 最后要為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來計(jì)量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的

47、，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)10。3.3.3消除平衡計(jì)分卡應(yīng)用障礙的措施第一，前期宣傳培訓(xùn)。在實(shí)施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報(bào)、郵件、專題講座、座談會(huì)等各種形式來向員工進(jìn)行宣傳。有條件的話最好能請(qǐng)人力資源部門或相關(guān)方面的專家來對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工了解這個(gè)制度。第二，抓住關(guān)鍵指標(biāo)。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，企業(yè)只需要抓住關(guān)鍵指標(biāo)來考核，這樣對(duì)被考核者來說一目了然，簡(jiǎn)單明了，對(duì)于考核者來說便于統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)整個(gè)考核來說能

48、達(dá)到預(yù)期的效果，可謂是一舉三得。第三，指標(biāo)盡量量化。企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該盡量避免運(yùn)用一些定性的指標(biāo)，多采取量化的指標(biāo)。定量的指標(biāo)簡(jiǎn)單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計(jì)和分析。對(duì)于員工來說容易理解，也更加公平。第四，目標(biāo)層層分解。在貫徹給員工時(shí)，我們可以將年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，進(jìn)而到部門的季度、月度指標(biāo)，最后到員工的季度、月度指標(biāo)。 第4章 BSC在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用案例4.1 BSC在國(guó)外企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用案例自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼并計(jì)劃被取消，整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時(shí)間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個(gè)子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。 1

49、995 年年初，沃爾沃汽車公司提出了新遠(yuǎn)景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h(yuǎn)景，為公司的每個(gè)部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過以行動(dòng)為基礎(chǔ)的商業(yè)計(jì)劃，這些戰(zhàn)略在整個(gè)公司得以實(shí)施。在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識(shí)到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計(jì)劃體系無法提供可靠的預(yù)測(cè)。管理控制體系沒有正確的估計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場(chǎng)上的有力的競(jìng)爭(zhēng)者所需要的進(jìn)程。公司需要一個(gè)靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實(shí)情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計(jì)劃過程”。新計(jì)劃過程是一種報(bào)告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備 4 次長(zhǎng)期和短期預(yù)測(cè)，同時(shí)還要把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)

50、和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。新計(jì)劃過程不強(qiáng)調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。利用新計(jì)劃過程，沃爾沃汽車公司想把關(guān)注的焦點(diǎn)從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃汽車公司認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個(gè)能夠提供早期預(yù)警信號(hào)的管理控制體系；一旦現(xiàn)實(shí)情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。沃爾沃汽車公司的管理控制是通過測(cè)量各個(gè)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行的，業(yè)績(jī)指標(biāo)以圖形顯示在計(jì)分卡上。業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測(cè)量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們?cè)诙唐诤烷L(zhǎng)期中應(yīng)該與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都對(duì)應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)

51、設(shè)定過程應(yīng)該開始于對(duì)部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個(gè)步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測(cè)量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實(shí)現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個(gè)目標(biāo)的最后期限，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程能夠進(jìn)行短期或長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動(dòng)策略。在一年當(dāng)中，績(jī)效的評(píng)估是連續(xù)不斷地對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測(cè)和控制。沃爾沃公司業(yè)績(jī)報(bào)告包括沃爾沃公司各部門提交的報(bào)告。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過計(jì)分卡對(duì)每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督。除了計(jì)分卡，

52、還要對(duì)趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評(píng)論；對(duì)任何差異都要提出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。這種報(bào)告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同 CEO 或者 CFO 進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)沃爾沃業(yè)績(jī)報(bào)告，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等11。通過不斷比較真實(shí)業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)，公司總是可以保證有一套行動(dòng)計(jì)劃來完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃汽車公司的規(guī)定，這些特點(diǎn)構(gòu)成了業(yè)績(jī)報(bào)告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個(gè)擴(kuò)展的目標(biāo)設(shè)定過程，在此過程中值得注意的是短期和長(zhǎng)期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實(shí)際情況的改變而進(jìn)行修正。因此，也可以看到

53、補(bǔ)救行動(dòng)計(jì)劃是如何較好地完成的。4.2 BSC在國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用案例青島啤酒公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡幫助公司實(shí)現(xiàn)整合與轉(zhuǎn)型，將企業(yè)做強(qiáng)做大的獨(dú)特實(shí)踐以及所取得的顯著成果征服了來自國(guó)內(nèi)外的評(píng)審，使青島啤酒公司登上“2007中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎(jiǎng)”的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，成為中國(guó)戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎(jiǎng)企業(yè)，也是中國(guó)啤酒行業(yè)唯一一家獲獎(jiǎng)企業(yè)。管理學(xué)博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說：“從擴(kuò)張到整合再到整合與擴(kuò)張并舉，青島啤酒公司的戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場(chǎng)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計(jì)分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒公司戰(zhàn)

54、略的落實(shí)和整合的效果”。孫明波所說的“擴(kuò)張”，是指1996年到2001年青島啤酒公司依托名牌和資金優(yōu)勢(shì)，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購(gòu)兼并浪潮，通過“擴(kuò)張”戰(zhàn)略的實(shí)施，青啤公司解決了品牌大規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青島啤酒公司審勢(shì)度勢(shì)，及時(shí)調(diào)整，進(jìn)入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標(biāo)就是要把分散的資源整合起來，轉(zhuǎn)變成為整個(gè)公司一體化的經(jīng)營(yíng)，把青啤公司變成一個(gè)啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場(chǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”。可以說通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性的突破，對(duì)于青島啤酒公司這樣一個(gè)國(guó)際化大公司，內(nèi)部的管控力度和運(yùn)營(yíng)能力得到顯

55、著提高，為下一輪更高層次的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)更快的擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而在這個(gè)過程中，平衡計(jì)分卡作為國(guó)際化的先進(jìn)管理工具，起到了保駕護(hù)航的作用。2001年下半年，順利實(shí)施第一輪擴(kuò)張之后，青島啤酒公司在全國(guó)擁有40多個(gè)工廠，300多個(gè)品類，產(chǎn)能達(dá)到了450萬(wàn)噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標(biāo)，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一?？偛繉?duì)工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和工廠層面的具體行動(dòng)之間存在脫節(jié)，難以落實(shí)執(zhí)行。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張一定要和企業(yè)的能力匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控。正是基于對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的把握和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的清醒認(rèn)識(shí)，金志國(guó)上任后確定了深度整合的戰(zhàn)略目標(biāo)?！按竽X轉(zhuǎn)了，肢

56、體能否執(zhí)行下去，這是個(gè)問題，要解決這個(gè)問題，需要一個(gè)工具，于是我們引入了平衡計(jì)分卡”，孫明波說。青島啤酒公司從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，然后按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來分解，做到每一個(gè)人，每一個(gè)組織，每一個(gè)部門都有一個(gè)平衡計(jì)分卡。在青啤公司內(nèi)部有一個(gè)專門的小組，其職責(zé)就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時(shí)定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。任何事情的推廣都不會(huì)一帆風(fēng)順，實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程當(dāng)然也會(huì)有阻力，同樣是平衡計(jì)分卡，很多企業(yè)在根本無法推行，還有一些企業(yè)虎頭蛇尾、不了了之。問題在哪里？推行平衡計(jì)分卡前部門領(lǐng)導(dǎo)或者個(gè)人，習(xí)慣于自己認(rèn)為什

57、么重要就做什么、自己擅長(zhǎng)做什么就做什么，完全根據(jù)自己的意愿做事，所以部門的工作總是和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有出入，就像寓言故事中幾種動(dòng)物按自己意愿拉車的一樣。而平衡計(jì)分卡的推行，在明確了要干什么的同時(shí)，也明確了卡上沒有的事項(xiàng)就不能做，這當(dāng)然會(huì)使一些部分和個(gè)人感覺不“舒服”，“受約束”，阻力自然產(chǎn)生。青啤公司開始推行平衡計(jì)分卡時(shí)，也遇到過阻力。孫明波認(rèn)為：“推行平衡計(jì)分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現(xiàn)在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個(gè)好，有的說那個(gè)好，其實(shí)都好，關(guān)鍵是你能不能夠做透，才是有效的?！鼻嗥」疽蕴赜械膶Ｗ⒑蛨?zhí)著，堅(jiān)持了平衡計(jì)分卡的推進(jìn)，從宏觀上確保了公司能夠做強(qiáng)做大，微觀層面保證了公司的每一個(gè)人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。實(shí)施以來，在公司內(nèi)部運(yùn)作上發(fā)生了良好的變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語(yǔ)言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調(diào)配，促進(jìn)了職能部門的專