績效考核計劃書

1、績效考核規(guī)劃書一、 實施目的和意義1. 有效控制并分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，更好的把控實施結(jié)果；2. 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，使“崗位-權(quán)責-勝任力-薪酬相匹配；3. 激發(fā)員工潛能和積極性，提高工作效率，節(jié)省管理本錢；二、 實施規(guī)劃與步驟（一） 崗位價值評估這是實施績效考核的前提條件，屬于根底準備工作。具體而言：1. 重新進行崗位分析，分析重點為：1勝任力模型 2界定職責權(quán)限，產(chǎn)生崗位說明書該項操作需要與各店長訪談?wù){(diào)研，并且通過抽樣觀察“以點帶面來量化某一樣本代表群體的工作時效2. 依據(jù)崗位分析，進行職級劃分依據(jù)崗位奉獻度對門店員工而言，以銷售能力為核心來劃分職級，可以采取“一職多級和“一級多等策略一職多級：即

2、同是銷售人員，可以有不同級別，如銷售員一級、銷售員二級、銷售員三級等等；一級多等：即同一級別可以是不同崗位，如資深送貨小弟也許相當于銷售員3級，也享受等同于該職級的薪資福利；需要特別強調(diào)的是：門店兼有銷售任務(wù)的組長、柜臺長等也應(yīng)依據(jù)銷售能力來劃分，擔任管理崗位的可采用崗位補貼的形式，以彌補銷售等級上的差異。職級劃分是考核指標設(shè)定和績效獎金發(fā)放的根底依據(jù),也是薪酬結(jié)構(gòu)和薪資調(diào)整的重要參考。該局部規(guī)劃圖如下：（二） 團隊KPI指標設(shè)定及考核標準、制度設(shè)立以我企目前狀況而言，對門店全員設(shè)置KPI指標顯然不太現(xiàn)實，較為可行的有兩種選擇：第一種是以門店管理層為績效考核對象，因管理層對完成店面業(yè)績目標負有

3、更大責任。做法是將現(xiàn)在月度考評指標簡化、量化，以本柜臺業(yè)績目標達成率為考核重點。核心指標不超過5項，每項必須有計算和衡量標準，最終換算成績效得分。如下表例一所示：例表一：被考核人：張三 日期：2021年6月KPI工程設(shè)置計算方法考核結(jié)果得分換算業(yè)績目標達成率占比60%實際營業(yè)額/營業(yè)指標×100%80%48散客購置比占比10%當月散客銷售額/實際營業(yè)額×100%，到達20%可得10分20%10顧客投訴率占比10%實際投訴次數(shù)/投訴基準次數(shù)3×100%，超過或等于1時該項得分為零。150%0柜臺員工流失率占比10%離職人數(shù)/當月平均人數(shù)×100%,比例在8

4、%及以下得總分值，每超出一個百分點扣2分10%6培訓(xùn)參加率占比10%實際參加次數(shù)/應(yīng)參加次數(shù)×100%100%10績效總得分74依據(jù)不同崗位所承當?shù)臋?quán)責不同，各管理層的KPI指標設(shè)定也應(yīng)有所不同。根本原那么是根據(jù)其主要工作內(nèi)容，以結(jié)果為主，行為為輔。得出的績效總分可以與績效獎金設(shè)置一定比例，因為是針對個人的績效，人數(shù)眾多，達標后的績效獎金以固定金額較為適宜，當然，也可以設(shè)置差額，梯級配置。第二種是以柜臺為單位，以團隊業(yè)績目標完成情況為考核重點，業(yè)績目標應(yīng)下達至各柜臺，輔以其他企業(yè)當前大力提倡的核心項，指標不超過5個，也要有計算和衡量標準，最終換算成該團隊的績效得分。如下表例二所示：

5、例表二：被考核柜臺：百匯店餡餅柜 日期：2021年8月KPI工程設(shè)置計算方法考核結(jié)果得分換算業(yè)績目標達成率占比70%實際營業(yè)額/營業(yè)指標×100%130%91散客購置比占比10%當月散客銷售額/實際營業(yè)額×100%，到達20%可得10分20%10顧客投訴率占比10%實際投訴次數(shù)/投訴基準次數(shù)3×100%，超過或等于1時該項得分為零。150%0柜臺員工流失率占比10%離職人數(shù)/當月平均人數(shù)×100%,比例在8%及以下得總分值10分，每超出一個百分點扣2分10%6績效總得分107 針對團隊的績效考核具有普適性，無論哪個柜臺都可按此標準，考核的關(guān)鍵是各柜臺也就

6、是各團隊業(yè)績指標設(shè)定要科學(xué)、合理，至少局部柜臺經(jīng)努力后可以到達甚至超越，這種指標既可由公司總部直接下達，也可以就店面目標進行分解?？冃И劷鸬脑O(shè)置類似于“團隊提成，多超多得，無需設(shè)置固定金額?？冃У梅峙c獎金的比例依然可以設(shè)置差額，梯級配置。（三） 獎勵幅度與人力本錢核算，將績效與薪酬掛鉤績效考核與薪酬結(jié)構(gòu)直接相關(guān)，因為既然有考核就必須有獎勵。績效獎金的設(shè)置應(yīng)該有周密的人力本錢核算，尤其是與營業(yè)額和利潤息息相關(guān)?？冃И劷鸨举|(zhì)上來講是薪酬中變動的那一局部，其目的是為了創(chuàng)造更多的業(yè)績和回報更大的利潤。在做企業(yè)內(nèi)部的人力本錢核算時，除了考量自身的經(jīng)營狀況，還應(yīng)參考同行業(yè)的一般水平。不同行業(yè)差距很大，但就

7、零售行業(yè)而言，“一般工資總額占營業(yè)總額的比例在10%-15%之間，占利潤的比值約在30%-50%注：這里所說的工資總額可視為人工本錢，包括社保等各種稅費?？捎每冃И劷鹂傤~=工資總額-固定工資總額-其他稅費如殘疾人稅、醫(yī)社保等由此即可算出企業(yè)可動用的績效獎金額度，再具體到每人每月的績效獎金參考標準。根據(jù)上述績效考核的對象不同，相應(yīng)的換算比例也不同。如第一種以管理層為考核對象，假設(shè)我們根據(jù)人力本錢核算出來的每月績效獎金參考數(shù)額為每人500元，得分在70分以下的沒有績效獎金，70-100之間的按得分比例發(fā)放，即74分就發(fā)放74%的獎金，100及以上的，每超過1個百分點就多加10元。原來的表格就變成了

8、例表三所示：被考核人：張三 日期：2021年6月KPI工程設(shè)置計算方法考核結(jié)果得分換算業(yè)績目標達成率占比60%實際營業(yè)額/營業(yè)指標×100%80%48散客購置比占比10%當月散客銷售額/實際營業(yè)額×100%，到達20%可得10分20%10顧客投訴率占比10%實際投訴次數(shù)/投訴基準次數(shù)3×100%，超過或等于1時該項得分為零。150%0柜臺員工流失率占比10%離職人數(shù)/當月平均人數(shù)×100%,比例在8%及以下得總分值，每超出一個百分點扣2分10%6培訓(xùn)參加率占比10%實際參加次數(shù)/應(yīng)參加次數(shù)×100%100%10績效總得分74當月績效獎金500&

9、#215;74%=370張三的當月工資就變成了：工資總額=根本工資+管理崗位補貼+績效獎金+其他備注：職級工資即按銷售能力來衡量的固定工資，參與銷售的管理層與普通銷售人員的職級工資應(yīng)在同一序列。第二種以柜臺即團隊為績效考核對象，團隊獎金實質(zhì)上來源于團隊業(yè)績提成，重點是團隊獎金提成比例以及團隊獎金分配問題。仍以前面所舉百匯店餡餅柜為例，假設(shè)我們按柜臺銷售利潤的5%提成，本柜臺有5名員工，銷售員三級2人，銷售員二級2人，銷售員一級1人，按職級序列等比提成，職級就等同于奉獻度，每高一個級別可以多拿一份，那么原來的表格就變成了例表四：被考核柜臺：百匯店餡餅柜 日期：2021年8月KPI工程設(shè)置計算方法

10、考核結(jié)果得分換算業(yè)績目標達成率占比70%實際營業(yè)額/營業(yè)指標×100%130%91散客購置比占比10%當月散客銷售額/實際營業(yè)額×100%，到達20%可得10分20%10顧客投訴率占比10%實際投訴次數(shù)/投訴基準次數(shù)3×100%，超過或等于1時該項得分為零。150%0柜臺員工流失率占比10%離職人數(shù)/當月平均人數(shù)×100%,比例在8%及以下得總分值10分，每超出一個百分點扣2分10%6績效總得分107當月團隊績效獎金數(shù)額團隊績效獎金=銷售利潤×5%=11000假設(shè)為1.1萬元獎金分配11000÷11=100,銷售員三級3人，每人獎金3

11、00元銷售員二級2人，每人獎金200元銷售員一級1人，每人獎金100元這種績效考核方式對我們企業(yè)較為適用，在保證企業(yè)營業(yè)額穩(wěn)步增長的前提下，每個銷售員的積極性也能被充分調(diào)動。獎金發(fā)放的依據(jù)是職級定位，職級劃分可以每個季度或每隔半年做一次晉升評定。三、 客觀條件分析目前市場突變，無論是對內(nèi)還是對外轉(zhuǎn)型都遠未成功，我企實際上面臨內(nèi)外交困的局面。進行績效考核雖然意義重大，但時機是否恰當，尚需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)綜合考量，現(xiàn)就三個方面對績效考核將面臨的條件分析如下：（一） 有利條件1. 企業(yè)層面：外界市場環(huán)境劇烈變化，轉(zhuǎn)型期的任務(wù)愈加迫切，卻是推行改革的良機，以中小企業(yè)開展10年有一次3-5年的轉(zhuǎn)型期為基準，留給

12、我企的時間僅剩2-3年。2. 門店層面：店長們普遍希望能依據(jù)能力而非工齡來確定薪酬，90后員工尤其如此。3. 人力資源部：從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，希望制定更加公平合理的鼓勵制度，也借此拓展在門店的影響力和話語權(quán)。（二） 不利因素1. 企業(yè)層面：1績效管理是人力資源戰(zhàn)略的一項核心要素，屬于深層次變革，一旦推行，勢必減損局部老員工的既得利益，可能會遇到不少阻礙，十分考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心和魄力；2推行績效管理是我企面臨的一項新事物，在如今內(nèi)外交困的局面下，企業(yè)上下能在多大程度上接受這個新事物還難以預(yù)計；2. 門店層面：1店長雖然希望以能力來確定年輕員工的薪酬，但又不想降低不合標準的老員工的等級，接受并支持

13、的強度取決于新制度對老員工的“關(guān)心程度；2門店員工對績效考核不了解，初始階段可能會產(chǎn)生恐懼心理，或集體抗拒，需要對可能產(chǎn)生的情況有充分預(yù)計；3. 人力資源部：1我企人力資源部從業(yè)人員尚無對績效管理的完全把控能力，屬于摸索中前進；2假設(shè)要推進此項工作，需要部門內(nèi)部更緊密配合，前期準備階段需要整個部門都對該項任務(wù)傾注較多精力；四、 時間周期預(yù)計以最短時間計一績效體系建立與準備階段需耗時3-5個月該階段各方行動事項：公司領(lǐng)導(dǎo)各門店人力資源部討論、批準實施績效考核方案制定更為詳細的行動方案，為方案推行做準備召開說明會，向各門店說明意圖參加說明會，并努力理解方案內(nèi)容組織說明會，將行動方案向店長做詳細說明

14、進行人力本錢核算，設(shè)置獎金比例配合人力資源部進行訪談、觀察等，收集信息對門店相關(guān)階層進行訪談并抽樣調(diào)研，分析數(shù)據(jù)崗位價值評估與招聘、培訓(xùn)等未來規(guī)劃關(guān)系密切，無論績效考核體系建立后是否馬上實施，但前期的準備工作一定要先行開展。假設(shè)從2021年1月份正式著手，預(yù)計2021年6月份可建立門店績效考核體系。（二） 績效考核推廣與實施階段預(yù)計1年可內(nèi)化績效考核體系建立的所有準備工作完成后，就可以擇機推廣實施，一般而言，關(guān)系到員工重大利益的新制度實施都不是一蹴而就，需要經(jīng)歷幾個階段的調(diào)試。實施階段行動安排預(yù)計用時形式期試考核，測試各方反響，檢驗問題，暫不與薪酬掛鉤1-3個月行事期完善前期問題，正式實操，開始與薪酬掛鉤1-3個月習(xí)慣期全面制度化，所有薪酬調(diào)整、職級晉升等皆以此為依據(jù)1-3個月文化期員工由被動考核到希望被考核，希望借此表達發(fā)揮公平競爭，發(fā)揮自身價值實施一年左右總的來說，崗位價值評估是人力資源的根底性工作，對招聘定位、培訓(xùn)規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核等幾個模